向管理要现金

1、面对危机，优秀秀的企业领导导人更可以着着眼未来，通通过深入的分分析、全面的的计划和细致致的工作转危危为机面对危危机，优秀的的企业领导人人不仅可以采采取明智的措措施有效地应应对眼前的困困难，更可以以着眼未来，通通过深入的分分析、全面的的计划和细致致的工作转危危为机特约作作者：利嘉伟伟自从全全球性金融危危机蔓延到实实体经济以来来，越来越多多的企业在经经营中面临极极大的困难。这这些困难几乎乎来自业务的的所有方面：从收入入角度，由于于海外市场需需求的急剧萎萎缩，导致很很多以出口为为主的企业订订单迅速下降降，经营惨淡淡甚至被迫停停产。而出口口企业面临的的困难又通过过员工失业、采采购额下降等等传递给其他他

2、的国内企业业，导致众多多企业收入下下降。从成本本角度来看，22008 年年的大部分时时间里中国国国内企业深受受钢材、石油油、塑料等原原材料价格上上涨的困扰。虽虽然这一情况况在 20008 年底有有所缓解，但但不幸的是很很多企业已经经在原材料价价格处于高位位时大量采购购，形成较高高库存。而在在目前的经济济环境下消耗耗库存，决非非易事。在财务务与融资方面面，企业的长长期和短期融融资能力都面面临困难。长长期资本投资资方面，金融融危机影响资资本市场的融融资能力，令令许多企业失失去一个有效效的渠道。尽尽管另类的投投资（如私募募资本和风险险投资）可能能是融资的武武士，但它们们自身也面临临资金压力，考考虑到

3、投资回回报与市场风风险，在投资资决策上更加加谨慎。同时时，企业是否否愿意接受目目前市场所能能给予的资本本定价也是个个问题。从短短期融资来看看，银行出于于对违约的担担心，也不一一定总是能满满足企业特别别是民营企业业和中小企业业的贷款需求求。面对严严重的经营困困难，几乎所所有的企业都都选择了“节衣缩食”的手段来过过冬。通常，会会有以下一些些方法：1. 降低管理费费用。具体措措施包括缩减减办公用品的的采购、节约约交际应酬支支出、降低差差旅费用标准准等。这是很很多企业面临临经济困难时时首先想到的的措施；2. 降低采购成成本。这既是是最显而易见见的措施，也也是在现阶段段原材料价格格下降及供应应商面临业务

4、务困难的时候候较为可行的的措施；3. 降低人力资资源成本。包包括裁员、不不带薪休假及及培训等支出出的删减，这这是很多人所所不愿意看到到的；4. 取消、推迟迟或者减少投投资。很多企企业在设备采采购、咨询费费用等方面出出台严格规定定，或者冻结结，或者提升升审批层级。无可否否认，上述措措施都可以在在一定程度上上缓解企业面面临的压力。为为了有效改善善资金水平，企企业确实需要要控制成本、费费用，但更重重要的是科学学计划、全盘盘考虑。具体体而言，需要要严谨地考虑虑这些措施带带来的效果有有多大，以及及实施这些措措施需要的成成本有多高。一方面面，不同的因因素在财务报报表中所处的的地位是不一一样的，因此此针对相

5、关因因素的措施所所起的作用也也不相同。企企业在规划相相关“增收节支”措施的时候候，需要首先先了解自身财财务报表的特特点及外部环环境的影响，不不能面面俱到到，或者生搬搬硬套。譬如如，同样是零零售行业的企企业，表面上上看似乎差别别不大，但却却可能有本质质上的区别。超超市的特点是是直接购入货货物，然后再再售出。其财财务特点是通通过货物销售售获得大量现现金流，以及及通过付款周周期所获得的的供应商的间间接融资。这这样的企业，需需要在现金和和付款周期上上做文章。例例如，是否可可以在资金允允许的范围内内让出部分现现金以加大促促销力度，是是否可以调整整向供应商的的付款周期，等等等；而对于于百货公司就就很不一样

6、，其其特点是以租租金为主要收收入，货物的的采购与销售售主要由场内内商户自行负负责。这种情情况下，企业业可以考虑的的是如何最大大限度地利用用可出租面积积，以及如何何提升租金水水平（这就需需要为租户提提供更好的服服务和更高的的销售收入）、如如何优化租金金收付方式，等等等。另一方面，一些些压缩成本的的措施可能带带来投资或者者支出的上升升，影响到资资金水平。举举例说，面临临成本压力的的企业很容易易想到应该寻寻找更低价格格的供应商。在在缺乏全盘考考虑和综合分分析的情况下下，企业可能能寻找了大量量的潜在供应应商，发出了了大量的询价价函。但是，可可能在询价结结束甚至谈判判开始以后才才发现，如果果更换供应商商

7、获取更低的的采购价格，企企业需要承担担很高的更换换成本，如模模具、测试、供供应商开发等等等，以及更更短的付款周周期。总之，在在开始实施前前，企业需要要发现营运资资本中存在较较大问题或者者有较大改进进空间、同时时改进行动成成本较低的领领域。有的企企业可能是因因为前期担心心原材料上涨涨而囤积了大大量存货，有有的企业则可可能是为了追追求业务的增增长而接受顾顾客较长的付付款周期。我我们曾经见到到过一个年销销售十几亿的的企业花费大大量精力节约约设备维修成成本。经过将将近一年的努努力，它培养养起内部维修修的队伍，将将原来外包的的维修转为自自己进行。但但是，实际上上这些维修费费用一年只有有几十万元，而而在这

8、一年内内企业发生的的管理费用就就接近一亿元元的水平，仅仅仅一次新年年施放烟花就就“烧”掉了几十万万元。第二年年，企业把重重点放在管理理费用上，结结果很容易地地省下了 11,000 多万元。我我们并不是说说小事应该忽忽视，而是说说主要的精力力应该放在更更重要的问题题上。任何关关于营运资本本的优化行动动都应该有针针对性，不能能“一刀切”。这就需要要找出可以带带来更大收益益、更加容易易实施的突破破口，有的放放矢。企业改改进资金水平平的关注点主主要有三个方方面：成本结结构、营运资资本及收入结结构。成本结结构成本结结构的优化包包括直接生产产成本的降低低，以及非生生产性费用的的优化。1. 直接生产成成本的

9、降低由于大大多数企业的的成本大部分分来自于采购购的物料，直直接生产成本本的降低最重重要的也就是是采购物料成成本的降低。上世纪纪 80 年年代，众多企企业在开始尝尝试更有战略略价值的采购购实践。到了了 90 年年代，中国国国内企业曾经经在政府推动动下风风火火火地开展了比比较采购，并并积极地向几几个得到推崇崇的企业“取经”。但是，所所有这些行动动都没有离开开激发供应商商竞争、通过过价格的比较较选择供应商商的传统思路路，也即是仍仍处于战略采采购的第一个个阶段。通过过这样的手段段降低采购成成本，实际是是一种“零和游戏”，即将原来来属于供应商商的利润转移移到购买方。这这种降低成本本的方法并不不能解决供应

10、应商生产效率率和成本管理理中的结构性性问题，当供供应商的价格格被挤压到成成本线附近的的时候，这样样的方法就随随之失效。一种进进一步挖掘成成本降低空间间的办法是发发现和提升新新的供应商，这这也是战略采采购的第二个个阶段。纵观观过去 300 年中国经经济和出口的的发展，外国国企业利用中中国的低成本本去改变全球球供应市场的的竞争环境，从从而获得了更更低的采购成成本。随中国国沿海生产基基地成本的上上涨，生产向向内迁移或转转向更低成本本的国家（如如越南）已是是在所难免。而而通过对这些些供应商的进进一步开发与与提升，企业业可以进而实实现长远的竞竞争优势。当当然，采购基基地的转移，意意味管理复杂杂程度的提高

11、高和相关费用用的增加，企企业需要综合合考虑。但从从我们过去的的经验看，很很多企业或者者采购人员拒拒绝更换供应应商或供应基基地，并不是是因为客观原原因，而是主主观上的不适适应。然而，随随时间的推移移，特别是在在目前的经济济困境之下，即即使是改进了了的、更加复复杂的激励供供应商竞争手手段，仍然不不足以充分挖挖掘成本节约约的空间。一一方面，经过过过去多年的的激烈竞争，很很多供应商的的供货价已经经处于很低的的水平，而且且市场价格相相对透明；另另一方面，目目前形势下很很多供应商自自身也面临严严重困难。这这些都导致对对供应商进一一步“压价”并不是那么么容易。即使使能做到，也也容易因为供供应商事后发发现利润

12、过低低而停止供货货或者以次充充好。企业在在降低物料采采购成本方面面，需要更有有创新性的思思维及更加细细致的工作。我我们在此提出出一些与供应应商一起合作作实现结构性性成本优化的的“双赢”办法战略采购的的第三个阶段段：深入了了解供应商的的成本结构。前前面谈到，很很多物料在市市场上的价格格是透明的，但但价格的透明明不等于成本本的透明。事事实上，很多多情况下供应应商只是大致致觉得这样的的价格“可以做”，他们也不不一定清楚自自己的成本结结构。通过了了解供应商的的成本细节，和和供应商一起起改进成本管管理，有可能能发现通过简简单比价难以以实现的节约约空间。我们们见到过很多多这样的案例例。在询价初初期，大多数

13、数供应商报价价都出在接近近的水平，从从报价中的成成本分解来看看也似乎合理理。但仔细沟沟通与分析之之后却发现，很很多细节的改改进累加起来来，可以在很很大程度上降降低成本和价价格，有时候候甚至高达 30%。充分共享企业非非保密信息。很很多中国企业业在采购中存存在一个误区区，就是为了了保持公正性性而有意在报报价阶段向供供应商隐瞒信信息，甚至避避免与供应商商接触。有一一家非常有名名的合资企业业，在采购中中就坚持一次次报价、不谈谈判、不接触触，直接选用用最低价格。结结果是问题多多多。很多供供应商拿到订订单后不是发发现实际上达达不到技术要要求，就是当当初报价太低低。另一家企企业则不同，它它在与所有供供应商

14、的谈判判中详细解释释了原材料用用量、最优的的下料方法、生生产工序和时时间等等，供供应商既知道道了从哪里入入手降低成本本，又从这个个过程中看到到了对方的诚诚意，在很短短的时间内就就高高兴兴地地（甚至是主主动地）大幅幅降低价格。利用企企业自身的采采购优势，与与供应商共享享。很多汽车车或机械企业业利用自身的的地位，整合合供应商与自自己的钢材采采购量，统一一与钢铁企业业谈判，在钢钢材价格高企企的时期帮助助供应商有效效降低了钢材材采购价格。这这样做的前提提，是企业定定位于为供应应商解决困难难、互利双赢赢。我们也看看到有的企业业以此为获利利途径，从供供应商收取高高额服务费，这这就非常不可可取。比较战战略采

15、购的三三个阶段可以以看到，第一一阶段其实只只是做到最基基本的客观、公公正和公开，捡捡拾手边现成成的果子；第第二阶段具有有一定的战略略意义，可以以利用不同国国家和地区发发展阶段的不不同实现较长长时间的效益益，但这种不不断寻找新供供应商来替换换的做法也导导致企业难以以与供应商形形成战略性的的合作伙伴关关系，而是仅仅仅停留在供供货与采购的的交易型关系系，不仅限制制了持续的成成本改进空间间，也无法利利用供应体系系在研发和生生产方面提供供支持的潜力力；第三阶段段的战略采购购行动，则突突出了企业与与供应商的合合作共赢关系系，不仅可以以在双方都高高兴的情绪下下有效降低采采购成本，也也可以为企业业的研发、生生

16、产等活动提提供良好的外外部伙伴。除了物物料采购成本本的降低以外外，手降低其其他生产性成成本也不失为为一种方法。譬譬如，在产量量下降的时候候将原来多个个车间生产的的产品集中在在少数车间，从从而降低能源源动力成本；通过长期协协议价、期货货等，平抑市市场风险。这这些做法不一一定降低采购购成本，但可可以降低成本本的不确定性性，有利于财财务管理。2. 非生产性费费用的优化非生产产性费用，是是指管理、财财务和营销等等方面的支出出。除了我们们通常见到的的压缩办公室室费用或差旅旅费用等以外外，更重要的的是了解费用用结构，有的的放矢，以及及对组织和管管理的结构性性优化。了解费费用结构、有有的放矢，就就可以在节约

17、约费用的同时时将对业务的的影响降到最最低。举例说说，假设一家家企业有两种种选择来节约约差旅费用：统一降低差差旅费的标准准或减少差旅旅次数；具体体分析各种不不同形式的出出差和支出，找找出真正对业业务发展有关关键意义、不不能降低频率率或者标准的的行为（如重重点客户的回回访等），维维持原有的标标准，而降低低那些非关键键活动（如一一般性行业会会议、考察等等）的频率和和标准。很显显然，前一种种方法设计起起来更容易，但但多半会影响响正常的业务务开展，而后后一种选择虽虽然设计起来来复杂，且难难以做到百分分之百的准确确、客观，但但却可以有效效保障核心业业务的顺利进进行。如果能能够再进一步步，将删减非非关键费用

18、所所节约的资金金的一部分用用于强化关键键业务活动，也也许还能在节节约的同时提提高业务水平平。过去几几年全球和中中国经济发展展不错，企业业的重点在抢抢占市场。为为了尽快提升升销售收入，很很多企业采取取了一些紧急急措施，容忍忍了一些效率率低下的做法法。譬如，为为了鼓励下属属企业的积极极性而强调其其独立地位，没没有实现人力力资源、财务务资源、采购购资源和外部部资源等的整整合。往往在在同一个城市市里，同一个个集团下面每每个企业都设设置一个代表表处乃至于分分公司，各自自配备一套管管理行政人员员，甚至各自自聘请一位法法律顾问。销销售形势转为为清淡，反而而有利于进行行组织调整，既既节约当前的的成本，也得得以

19、理顺关系系，以适应未未来的发展。相相对于业务繁繁忙时期，目目前的时机之之下进行调整整，对业务的的影响也相对对较小。营运资资本营运资资本的改进，主主要是库存管管理和付款周周期的优化。1. 库存管理的的优化在过去去几年经济快快速发展的时时期，特别是是过去两年经经济发展与物物价上涨并存存的时期，很很多企业积累累下较多的存存货问题。其其中既有为了了满足客户及及时供货要求求而建立的产产成品库存，也也有为了应对对原材料价格格进一步上涨涨而备下的原原料库存。对对于以出口为为主的企业而而言，可能还还有海外仓库库的库存。这这并不是中国国企业独有的的问题，事实实上很多跨国国公司去年年年底和今年年年初也都宣布布停产

20、一到数数月不等，以以消化库存。在目前的经济济形势下，优优化库存结构构毫无疑问是是必要的。但但是，优化库库存结构并不不是简单的“压库存”，而是基于于对市场和自自身运营情况况深入了解之之上的科学决决策。库存管管理的改进，首首先必须基于于对销售和生生产的有效把把握。在业务务相对不是太太繁忙的情况况下，应该鼓鼓励甚至要求求销售人员更更多地深入客客户，了解客客户的需求特特性，根据客客户的需求变变化切实安排排生产和库存存，而不再是是像过去那样样盲目备货。库存管管理的改进，还还必须基于对对库存结构的的深入了解。企企业应该根据据周转周期和和采购或者销销售的难易程程度对库存进进行分类。就就采购物料而而言，一方面

21、面，对那些周周转慢、容易易采购的物料料，应该适当当降低库存水水平；另一方方面，对那些些周转快或者者采购困难的的物料，应维维持一定的库库存量。对销销售的产品的的库存管理，则则有一部分的的不同，容易易销售、周转转快的，可以以保持一定库库存水平；难难以销售、周周转慢的，则则应降低库存存水平如果这些产产品没有战略略意义，甚至至可以考虑是是否不备库存存，乃至于暂暂停生产。如如果不加分析析地“一刀切”，可能会因因为物料或者者产品供应不不上而导致业业务的停顿。2. 付款周期的的优化谈到付付款周期的优优化，许多人人往往简单地地理解为延长长付款周期和和缩短收款周周期。这当然然是最简单的的通过付款周周期获得资金金

22、的办法。但但我们认为，成成熟的企业还还可以做更加加细致的工作作。付款周周期的优化，可可以体现在付付款准确性上上。中国国内内的企业大多多习惯于付款款的随意性，合合同签订的付付款周期几乎乎得不到遵守守。比较而言言，很多外资资企业则有完完善的自动化化财务系统，付付款周期误差差很小。在现现在的经济环环境下，每一一天的现金流流对企业都非非常宝贵，提提高回款的准准确性意义重重大。企业可可以尝试针对对按时回款提提供一定的激激励，譬如在在可承受范围围内对回款准准时或者积极极的客户提供供较为优惠的的价格，如果果价格上难以以承受，也可可以利用人员员较为富余的的机会提供更更好的服务等等。付款周周期的优化，还还可以结

23、合双双方的需要，各各取所需，实实现“双赢”。有的企业业现在更头疼疼的是现金流流而不是利润润，而有的企企业并不缺乏乏现金流，但但希望有更好好的利润，如如果双方找到到彼此互补的的需求，则可可以获得各自自所需的好处处。有一家摩摩托车企业，与与供应商谈判判过程中在价价格问题上陷陷入僵局，最最后企业负责责人问供应商商：“如果我全部部现款到账，你你能不能再让让 2% 的的价格？”僵局立刻打打破，双方达达成协议。不不缺资金的摩摩托车企业实实现了更低的的成本，迫切切希望资金周周转的供应商商则拿到了一一笔现金。收入结结构“能有有收入就不错错了，还谈什什么收入结构构！ ”也许这样的的问题会有人人提出。面对对全球性

24、的经经济困难，很很多企业急于于寻找新客户户和新订单，对对客户也不再再像以前那样样挑剔了。我我们接触到的的很多企业，在在去年上半年年还牛气冲天天地说小订单单不做，到了了年底就什么么订单都做了了。诚然，以以更加灵活的的姿态面对市市场，是渡过过经济困难所所必须的，但但企业也不能能因此而忘记记了哪些是自自己的稳定收收入来源，哪哪些是自己最最有盈利的收收入来源。收入结结构的优化，首首先是留住带带来稳定收入入或者较多利利润的优质客客户。当众多多企业都在急急切地寻找新新订单的时候候，你应该知知道你的客户户有比以前更更多的选择。如如果在经济低低迷时期因为为自己的失误误而失去优质质客户，无异异于雪上加霜霜。有远见的的企业这个时时候会更加关关注优质客户户的需求，了了解他们的困困难，为他们们提供更好的的服务。曾经经有一家原料料生产企业，面面对一家类似似“鸡肋”的客户。这这家客户是全全国领先的公公司，对这家家企业所产原原料的需求量量很稳定，但但一直不是很很高。考虑到到客户的忠诚诚度、知名度度和订单的稳稳定，这家原原料生产企业业并没有因此此而忽视这个个客户，而是是不遗余力地地帮助它解决决生产设备、产产