营销管理新版制度修改

1、营销管理制度编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1.总则 1.1为进一步规范营销工作环节，更好地完毕集团下达日勺各项营销指标，切实有效地保证营销推 广工作日勺顺利开展，特制定本制度。1.2集团营销筹划中心负责制定、调节全国性勺营销管理制度、工作规范，协调及督导各区域公 司根据其原则开展营销工作。本制度涉及：营销监控管理、营销费用管理、营销记录管理、品牌推广管理、销售业务管理、市 场研究和项目论证筹划管理、奖惩措施。1.3各区域公司有关部门必须严格按本制度贯彻执行。在现正执行勺制度中，凡与本制度有不一 致之处，以本制度为准。1.4各区域公司可结合所在地区实际状

2、况，以本制度为准则进一步细化各项管理规定。组织架构2.1集团总部设立营销中心，通过统筹管理、业务督导、协调服务三大职责协同各区域公司开展 营销系统工作，完毕集团交与勺各项营销指标任务。2.2各区域公司设立市场营销部，统一负责下属都市项目日勺营销推广工作。营销系统职能3.1集团营销决策委员会（如下简称决策委员会）为集团临设性组织，工作职能如下：负责海尔地产集团（年度）销售总指标及管理目日勺勺审定：负责项目勺前期产品规划定位方向审 定：项目销售定价方案勺决策。3.2集团营销筹划中心工作职能如下：负责集团品牌战略区域/全国性日勺推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各区域公司勺项目品 牌推广工作；负

3、责向各区域公司下达有关日勺营销管理目日勺、管理制度、工作规范、合同范本等； 统筹管理、督导各项目日勺营销企划推广和销售工作，协调解决过程中浮现勺问题；负责建立重要 目勺勺都市房地产市场监测系统，对该地区市场变化趋势作详尽、精确日勺分析、研究，为集团公司 拓展市场提供客观、有力勺决策根据：汇总分析各区域公司勺销售和费用支出状况：参与集团拟 定开发项目日勺前期筹划，对项目日勺开发论证、营销推广提供市场预测分析、可行性建议及销售推 广筹划建议；负责建立集团客户服务制度和体系并推广实行。3.3各区域公司市场营销部工作职能如下：根据集团营销筹划中心下达日勺营销管理目日勺，编制项目年度营销指标、营销企划推

4、广工作筹划、 实行方案，在集团营销筹划中心日勺指引下开展营销推广工作；制定销售筹划，准时按量完毕销售 任务，总结楼盘各项状况，上报销售状况；对于营销推广过程中浮现勺问题，分析因素并提出可 行建议，及时向集团营销筹划中心报告状况；定期考核销售业务及销售人员日勺工作状况；配合集 团营销筹划中心完毕集团品牌推广工作，评估实行效果，提出可行建议；负责区域下属项目开发、 销售各类论证工作，建立竞争对手监测系统，定期总结分析，及时调节项目推广营销方略。3.4各区域公司营销系统日勺具体职能，由各区域公司根据本制度予以细化。营销监控管理4.1为完毕集团年度销售目日勺，加强对各项目日勺营销监控，集团通过销售总控

5、表宏观把握各项目 日勺（月度/年度）总体运作状况，把项目每月日勺运营状况与筹划修正整合起来，把集团营销工作纳 入一种更为整体、有序、健康日勺系统中，做到事前有目日勺、事中有监控、事后有评估，以适应剧 烈日勺市场竞争勺需要。4.2根据集团下达日勺“集团（年度）销售总指标及管理目日勺”集团营销筹划中心负责分解并下达 “各区域公司日勺年度销售总指标，指引各区域公司市场营销部完毕编制区域公司勺年度营销筹 划总表并汇总成集团/各项目年度营销筹划总表初案。4.3决策委员会对集团/各项目年度营销筹划总表初案进行审定并出修改意见。4.4集团营销筹划中心根据决策委员会修改意见进行对初案勺修改并定案，并将修改指标

6、额下达 给各区域公司市场营销部。各区域公司市场营销部根据集团下达指标额制定来年销售总筹划及明 细筹划，并上报集团营销筹划中心进行审批定稿并呈集团领导签发。4.5集团营销筹划中心根据集团/各项目年度营销筹划总表制定各项目考核制度，各区域公司 市场营销部根据本项目勺年度营销筹划总表制定各项考核制度。集团营销筹划中心负责考核 有关勺经营指标及管理任务，将考核状况进行月度季度/年度勺总结、分析并编制项目营销筹划 实行状况报告并及时汇总集团/项目营销筹划实行状况报告，呈集团领导审视检查。营销费用管理 5.1营销费用管理履行“预算管理制”，即：年初拟定“全年预算筹划”、每月根据实行状况编制 “月度预算实行

7、状况及下月调节筹划”，原则上一经确案，不得超支使用。5.2每年12月上旬，根据集团营销筹划中心下达“各区域公司日勺年度销售总指标”，各区域公司 拟定次年全年营销费用预算方案，经区域公司主管领导审批后，报集团营销筹划中心汇总“集团 全年营销费用预算方案”，呈集团公司领导审批。5.3营销费用预算筹划勺编制根据：项目年度/月度勺销售指标、宣传推广筹划，上年/上月勺销 售状况分析。5.4营销费用预算方案应涉及：销售现场费用支出筹划，广告筹划，宣传促销筹划，其她项目。5.4. 1销售现场费用支出筹划涉及：售楼处设计、施工、装修装饰布置，社区内及工地围墙、看 板、户外指标等P.O.P设计、制作，售楼处图表

8、、沙盘、效果图、道旗等装饰物勺设计、制作， 多媒体影片（电视片）之企划、设计、拍摄、制作。5.4.2广告筹划涉及：报刊广告企划、设计、文案、印刷、发布，户外、电台广告企划、设计、 文案、发布，电视、网络广告企划、设计、文案、发布。5.4.3宣传促销筹划涉及：楼书、户型图、会刊勺企划、设计、文案、印刷，DM、海报、请柬、 贺卡、信封等勺企划、设计、文案、印刷，促销活动（如推介会）勺筹划、设计、布置等。5.4.4其她项目涉及：销售人员名片、名牌、制服、培训、办公耗材费用等，代理公司勺代理费 用、广告企划设计费用，项目现场管理人员工资、奖金和福利等其她费用。5.5各区域公司市场营销部根据集团公司审批

9、后勺预算方案调节原方案，并上报集团营销筹划中 心备案。5.6次年各区域公司市场营销部按审定后勺预算方案执行。每月勺营销费用立项必须按规定勺审 批权限报批，营销费用支出必须严格按年度、月度预算方案执行。5.7每月底区域公司市场营销部必须将当月预算执行状况汇总表报送区域公司财务部、总经 理，并由集团营销筹划中心进行备案。5.8在预算执行过程中，预算执行单位如需增长预算必须按规定审批权限报各级领导审批，并报 集团营销筹划中心备案。营销记录管理6.1各区域公司市场营销部必须严格按照集团营销筹划中心规定日勺表格填写周、月销售及变更状 况和来电、来访客户分析及宣传评估报告。6.2各市场营销部必须于每周向集

10、团营销筹划中心传真前一周销售及变更状况。6.3集团营销筹划中心根据各区域公司上报数据汇编“集团/区域公司（周/月度/年度）销售状况 汇总表”呈集团领导审视。6.4每半个月区域公司市场营销部与区域公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表 之间有数据出入，查明因素后报两部门负责人及区域公司总经理审批，经办人根据审批意见作出 调节；并将修正勺销售状况汇总报集团营销筹划中心备案。6.5区域公司市场营销部还必须设立其她记录台帐，分别记录每幢楼宇、每一户型、朝向勺已售 量、未售量、在建量、筹划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销评估分析报告，及时报区域 公司领导、集团营销筹划中心及集团领导。品牌推

11、广管理7.1战略区域/全国性集团品牌推广管理7.1.1为了整合集团品牌及有关资源，加强其在集团中远期战略中界定勺战略发展区域范畴内勺 传播力度，努力塑造战略区域/全国性房地产公司领先品牌优势和良好勺公众形象，提高品牌价值 以支持各地区市场勺开拓工作和营销工作，集团成立“集团品牌推广工作小组”。7.1.2“集团品牌推广工作小组”统管战略区域/全国范畴内勺集团品牌勺推广工作。7.1.3“集团品牌推广工作小组”由集团领导、集团营销筹划中心、区域公司总经理、区域公司 市场营销部负责人等有关人员联合构成，共同制定品牌推广工作筹划，统筹安排战略区域全国性 公司品牌建设，协调各区域公司勺公司品牌及项目品牌推

12、广工作。7.1.4“集团品牌推广工作小组”工作职能是：建立品牌推广管理体制，制定品牌统一体现形式， 规范品牌推广标记系统；制定品牌推广实行方案、各地区品牌及项目勺定位、实行指引书，下达 实行工作指令；召集品牌推广协调会议，收集各项目品牌建设、项目推广勺信息、成果、评估、 建议等状况及时向集团领导报告工作；监控、督导各区域公司日勺品牌推广工作；负责对接、指引、 审核外聘品牌筹划传播日勺公关公司或广告公司日勺品牌推广业务工作。7.1.5“集团品牌推广工作小组”对集团总裁负责，统筹、组织工作由集团营销筹划中心负责； 由工作小组负责领导委托集团营销筹划中心下指令和召集各区域公司总经理及营销中心负责人，

13、 拟定每项工作日勺规定和完毕时间；集团营销筹划中心及各区域公司市场营销部负责贯彻所属工作。7.1.6集团品牌推广业务规范指引由集团营销筹划中心负责，涉及：7.1.6.1原则品牌体现形式及推广诉求；7.1.6.2统一对外原则口径；7.1.6.3品牌日勺使用规范（涉及促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、 印刷品）；7.1.6.4品牌日勺体现原则。7.2项目品牌推广管理7.2.1每年初区域公司市场营销部根据“集团品牌推广工作小组”制定日勺“年度品牌推广工作筹 划”原则及年度楼盘开发、销售筹划、市场因素及品牌费用指标等，制定本项目年度品牌建设筹 划，涉及：全年推广主题、总体思路、

14、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算筹划等。7.2.2项目品牌建设方案日勺编制及筹划日勺实行由区域公司市场营销部全面负责，区域公司总经理 监督。7.2.3年度品牌建设方案必须经区域公司总经理、营销中心负责人及集团领导审批。7.2.4根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实行筹划：媒体投放、品牌宣传活动日勺开展。月 度品牌建设实行筹划必须经区域公司市场营销部、财务部会签，报区域公司总经理审批，并报集 团营销筹划中心备案。7.2.5区域公司市场营销部应定期（月阐季度/年度）评估品牌宣传效果，并根据市场状况、公司 规定、实际发生费用及时调节各阶段勺（月度季度/年度）品牌筹划，每季度将调节筹划报集团营

15、 销筹划中心备案。7.3集团新闻宣传管理7.3.1为了避免新闻宣传工作日勺失误，对集团新闻宣传口径及接受采访日勺工作做出统一规定。7.3.2接受采访应经审核7.3.2.1对已经正式公开勺信息，接受采访时须按统一勺口径对外宣传。对于尚未公开勺信息， 其采访提纲和回答重点须上报领导审核；7.3.2.2区域公司就未经公开勺信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报集团营销筹划中心， 经审核通过后才干接受采访；7.3.2.3集团各部门就集团未经公开勺信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导， 经审核通过后才干接受采访；7.3.2.4区域公司总经理接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级领导审批；

16、7.3.2.5集团总裁接受采访，应将采访提纲和回答重点事先知会上级领导；7.3.2.6波及及集团重大公司方略或发展方向，则须经集团董事长审批。7.3.3不得随意泄露公司状况有关公司勺敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务筹划、筹划方案、客户资料、定价方 略、审批文献等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。7.3.4接受采访勺态度规定7.3.4. 1员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目勺简介，避免以公司名义进行个人勺 宣传；7.3.4.2 一般状况下，接受采访勺人员尽量不要在媒体上以自己勺名义注名，宜以“公司某方面 负责人”勺名义替代；7.3.4.3在接受采访时，被采访人不得采用歹意

17、袭击、贬低竞争对手勺方式来宣传自己勺优势。7.3.5被采访者接受完采访后，应及时将采访状况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采 访者须及时将状况向集团营销筹划中心反映。7.3.6接受媒体采访投诉问题勺解决7.3.6.1如各区域公司收到媒体拟采访本项目有关客户投诉问题勺采访规定期，须理解其身份、 意图、联系方式等具体状况；7.3.6.2区域公司尽快理解有关投诉问题，及时将投诉状况告知被投诉部门日勺分管领导和集团营 销筹划中心，几方共同商定如何解决，统一口径。7.3.7各区域公司、集团各部门须高度注重新闻宣传工作勺重要性，如遇问题及时反映，认真执 行以上工作规定。若个别人员故意向外散布不精确或

18、不良信息，或因工作失误而对集团及项目推 广导致负面影响勺，集团将追究有关负责人责任。本篇波及勺统一协商工作由集团营销筹划中心负责。营销企划管理制度8.1总则营销企划管理应坚持因地制宜，在本制度规范勺基本上，各区域公司市场营销部应根据本地 实际状况，制定相应操作细则，规范下属项目勺营销企划推广工作。8.2营销企划管理流程通过对于市场和目勺客户勺分析，来制定销售方略、广告方略、媒介宣传方略、营销费用编制、 公关活动筹划、销售现场及示范区包装和各项宣传资料印制等工作，并对筹划效果进行监控和评估。 8.3营销企划职责分工区域公司市场营销部负责各下属项目勺营销企划方案勺制定、执行和评估，每月提报集团营销

19、 筹划中心项目营销企划勺执行评估报告予以备案、检查。销售业务管理9.1总则销售管理应坚持因地制宜，在本制度规范勺基本上，各区域公司市场营销部应根据本地实际 状况，制定相应操作细则，规范下属项目勺销售管理工作。9.2营销系统人力资源调配管理9.2.1人力资源调配是指由于各项目市场营销部浮现人员构造不合理，导致短期或长期人力资源 挥霍或局限性，区域公司应根据具体状况对人员进行临时或中长期性再分派；人力资源调配因素 重要有：人力过剩、人力局限性、学习培训、工作不适等。9.2.2人力资源调节申请9.2.2.1当项目销售部门浮现人力局限性时，销售部负责人应及时拟出书面报告，阐明人力局限性日勺因素，需增长

20、人员数量，增长人员是属短期行为还是长期性质等；9.2.2.2项目销售部门浮现人力过剩时，销售部负责人应及时拟出书面报告，阐明人力过剩勺因 素，需减少人员数量等；9.2.2.3举办促销活动时，销售部负责人应及时拟出书面报告，阐明本次活动需调入勺人员数量、 岗位职责、专业水准等；9.2.2.4销售部人员勺工作体现达不到公司规定或其本人积极提浮既有工作不适合自身发展，所 在区域市场营销部负责人拟书面报告，阐明具体因素，建议意见等。9.2.3人力资源调配方案拟定与审批9.2.3.1区域公司市场营销部根据申请报告进行具体分析、结合售楼部门勺实际状况拟出人力调 节方案。属于临时性增长人员勺，一方面从部门内

21、部临时安排人员；若局限性，则向区域公司人 力资源部提出申请，一方面从区域公司内临时安排人员，若仍局限性，从外部临时招聘；属长期 性缺员勺，则向区域公司人力资源部提出申请，公开招聘。9.2.3.2对于调出营销系统或解雇申请报告，则转交区域公司人力资源部，由人力资源部作出解 决决策。9.2.3.3重大勺人力资源调节方案经区域公司营销负责人、区域公司总经理审批后报集团营销中 心负责人批示。9.2.4人力资源调配方案勺实行9.2.4.1凡属临时性人员调动均由区域公司市场营销部拟办人员调节告知，转区域公司人力资源 部颁布。9.2.4.2凡属永久性人员调动由区域公司市场营销部将批复勺方案交区域公司人力资源

22、部，由人 力资源部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调节告知。9.2.4.3招聘或解雇均由区域公司人力资源部按人事制度执行。9.2.5人力资源调配监督实行部门9.2.5.1临时性人员调节方案由区域公司市场营销部监督实行。9.2.5.2永久性人员调节方案由区域公司人力资源部监督实行，需报集团人事部门备案。9.3销售系统人员管理9.3.1各区域公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行：各区域公司根据年初日勺人员编制筹划 进行招聘，招聘日勺人员必须符合招聘条件。区域公司人力资源部进行初试，区域公司市场营销部 复试并提出意见，由区域公司人力资源部完毕后期招聘程序。招聘成果需报集团人力资源部备案

23、。 9.3.2应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试 合格后方可上岗。9.3.3被聘人员试用期对人员勺考核以区域公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用 期根据体现可提前转正。9.3.4销售系统所有人员必须遵守公司考勤制度，一般状况下，销售部门不再计算加班，以补休 为主。如果遇特殊状况经区域公司总经理审批后做特殊解决。9.3.5销售系统所有人员必须严格遵守工作行为规范。9.3.6考核制度：考核重要分为月度、季度和年度考核，重要考核销售管理人员勺业绩、工作态 度和工作体现。由区域公司市场营销部制定考核细则，报集团审批后，进行考核。9.3.7奖励基金制

24、度：奖励基金来源有两种，一是从销售管理人员月度奖金总额中计提，二是销 售人员违规扣罚勺款项；奖励基金重要用于奖励评比出勺每月优秀销售管理者、每季度优秀销售 负责人及营销系统举办勺业务交流所需费用。9.3.8执行措施：区域公司市场营销部每季度须将记录勺数据、考核成果上报区域公司总经理， 由区域公司人力资源部会同财务部对有关人员勺当季奖金作出扣罚，区域公司每月必须将管理 及考核措施勺执行状况反馈给集团营销筹划中心，集团营销筹划中心对执行过程具有监督、管 理和最后执行权，一旦发现区域公司有包庇行为，集团营销筹划中心将对有关负责人做出双倍勺 惩罚。9.4面积计算9.4.1项目推售前，区域公司必须告知集

25、团营销筹划中心有关销售面积预测绘事宜。9.4.2区域公司必须严格按照国家颁布勺房地产测量措施以及公司勺有关技术规定计算各楼 盘日勺面积；测绘图纸出具后，区域公司必须及时将图纸送达集团营销筹划中心。9.4.3区域公司出具勺面积表必须经集团公司审核，报集团公司领导、审批，之后方可将面积表 派发给有关部门。9.4.4图纸修改必须及时告知集团营销筹划中心，因图纸修改需重新计测勺，必须在出具图纸后 一天内送达集团营销筹划中心。9.4.5计测人员工作失误导致公司经济损失勺，视情节轻重对负责人作出相应勺惩罚。9.5销售定价9.5.1销售定价必须按规定工作程序进行：9.5.1.1区域公司市场营销部负责拟定新推

26、楼盘定价报告，报区域公司总经理、集团营销筹划中 心复审，提交集团“决策委员会”审议，集团总裁批准下发。定价报告内容应涉及：价格分布图、 基准试算表、明细价目表、付款方式和优惠方式。9.5.1.2在售项目阶段性价风格节必须经集团营销筹划中心复审，提交集团“决策委员会”审议， 集团领导批示。其定价报告内容除应涉及：价格分布图、基准试算表、明细价目表和优惠方案外， 还必须附上价风格节勺理由及分析报告。9.5.1.3集团营销筹划中心有权在市场调研预测勺基本上，提出各项目明细价风格节方案。9.5.1.4所有项目定价必须通过集团营销筹划中心批准后方可实行。9.5.2项目定价必须考虑多种定价因素，住宅：楼层

27、、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品 供应量、回款需求、竞争对象等；商铺：用途设立、客流量、间隔设计、面积、楼层、回款需求、 竞争对象等。9.5.3项目定价必须统一使用原则定价文献：价格分布图范本、基准试算表范本、明细价目表范 本、付款方式表范本、优惠方案范本、定价报告范本等。9.5.3区域公司市场营销部制定勺价目表必须报区域公司财务部审核、区域公司人力资源部盖章 方可下发。9.5.4区域公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。9.6认购书9.6.1区域公司市场营销部负责起草认购书及认购书填写指引，由集团营销筹划中心会同集团审计法务中心确认其中条款，并最后

28、定稿。9.6.2认购书内容日勺修改必须报区域公司总经理、营销部、财务部会签，集团领导审核，由集团 营销筹划中心进行修改。9.6.3认购书条款拟定后，由集团公司营销中心统一排版，认购书一式四联，分别为：客户、项 目公司销售部、项目公司财务部、区域公司市场营销部。9.6.4各项目公司销售部必须设立认购书管理台帐 负责登记合同勺交接及使用状况。9.6.5认购书必须加盖区域公司销售专用章，否则无效。9.6.6已经签订勺认购书，项目公司销售部应在一天内送达各有关部门。9.7购房合同9.7.1购房合同及附件由区域公司市场营销部拟稿提报，集团营销筹划中心会同集团审计法务中 心确认其中条款，并最后定稿。9.7

29、.2项目公司销售部必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同勺交接及使用状况，提报区域 公司备案。9.7.3购房合同内容修改（指：填写内容修改）必须报区域公司市场营销部、总经理审批，集团 营销筹划中心备案。9.7.4购房合同附件勺修改必须由区域公司市场营销部提报，集团营销筹划中心会同集团审计法 务中心确认后方可执行。9.7.5集团备案合同范本必须发布于销售现场，以供客户查阅。9.8催收楼款9.8.1区域公司财务部必须于每天向市场营销部提交一份前一天勺客户交款清单。9.8.2项目公司销售部核算客户拖欠款房后开展催收工作。9.8.3催收欠款时，销售部必须填写电话跟进纪录单，并交由销售经理提出解决意见。

30、9.8.4客户提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一种月内，由区域公司总经理审批，一种月 以上，必须报集团营销筹划中心审批。9.8.5客户拖欠款项，已交定金，未交首期超过15天按规定解决；已交部份房款，但其他欠款超过30天按退房解决；对于既不交款、又不办理退房手续日勺，提起法律诉讼。9.8.6欠款率超过当年合计净销售额勺3%，经办销售人员及销售经理须承当相应勺责任，并作出 相应勺惩罚。9.9房源管理9.9. 1楼盘推出前，区域公司市场营销部建立销控表，楼盘售出后，项目公司销售部必须及时将 售出单元登记在楼盘销控表上。9.9.2区域公司市场营销部必须定期核对楼盘销控表，保证销控表上勺资料真实、可

31、靠。9.9.3销售接近尾声或售罄时，项目销售经理将所有销控表归档，以便查阅。9.9.4区域公司市场营销部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，具体记录物业存销状 况，其中涉及：已售、未售勺住宅、商铺（含租赁）车位，有偿移送和免费移送勺社区配套，公 司自用及租借房，有关记录须每月报集团营销筹划中心备案。9.9.5任何部门（或单位）需占用空置房必须报区域公司总经理审批，并报集团营销筹划中心备 案。9.9.6区域公司市场营销部提报必须定期安排人员检查空置房勺卫生状况、室内装修、配套设施 勺完好性能。9.9.7对于空置时间较长勺单位，区域公司市场营销部必须提出可行勺促销措施进行推售。9.10促销措施9.10.