著名企业实施绩效管理的重要性以及操作要点

1、实施绩效管理的重要性以及操作要点一、绩效管理的定义绩效管理是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理， 使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发 挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织 整体绩效的手段。二、绩效考核的定义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行 为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进 行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的 一种管理沟通活动。三、绩效的划分绩

2、效可以划分为员工绩效和组织绩效1、员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总 和。即绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使 组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。2、组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以 及赢利状况。即绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的 界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。四、绩效的特征1、是行为的结果，是目标完成的程度，是客观存在的。2、绩效必须有实际的效果。3、绩效体现投入与产出的对比关系。4、绩效是可以度量的。五、绩效管理系统模型绩效管理将绩效考核作为一个系

3、统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅 包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战 略以及企业经营理念对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把绩效结果反馈这 一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。绩效管理系统的模型如图1所示图1绩效管理系统模型六、为什么要实施绩效管理（一）对企业而言：绩效管理与考核是达到企业目标的一个重要手段。1、企业需要有效地将目标分解给各个部门及员工，并使其都朝向共同的 组织目标努力。2、企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各 个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力 资源，以便高效率

4、地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以 加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。（二）战略目标：帮助实现组织绩效的持续提高；促进形成一个更加绩效导向 的文化。（三）管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员工提供表达自己的工作 愿望的机会，提高员工工作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管理者 之间的建设性的、开放的关系；评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的 依据。1、管理者的需要（1）管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。（2）企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标 分解到每个员工的头上。（3）管

5、理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工 作的重要序列及各项工作的衡量标准。2、员工的需要（1）员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免 由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。（2）员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。（3）员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改 善计划。七、绩效管理系统的主要内容和实施过程绩效管理系统模型如图1所示，其中包括6个子系统：确定考核指标、设 定考核目标数值、绩效面谈与反馈、考核异议的处理、激励方案、绩效改进。 1、确定考核指标首先我们需要了解关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满 意度5

6、个方面来考虑，针对不同部门不同岗位进行取舍，这一过程需要HR与 责任部门以及高层领导一起讨论。对每个关键绩效领域内的衡量选择可操作的 关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按各项指标的重要程度大小）。举例：就生产部门来说可就以下四项定量指标考核序号项目名称权重目标值（）得分1生产计划完成率10任务完成率100%，每浮动1%，加减2.5分2产品成材率20成材率390%，每浮动1%,加减2.5分3产品质量合格率20一次检验合格率398%,下浮动1%,减2.5分4安全、质量事故发生率10一般安全、质量事故发生率W0次，否则每次扣22、设定考核目标数值要求具体相关部门提供以往历年数据或测算的平均数据，

7、然后再定目标 值，原则是“切实可行，避免脱离实际”。序号项目名称权重目标值（%）得分1生产计划完成率10任务完成率100%，每浮动1%,加减2.5分2产品成材率20成材率390%，每浮动1%,加减2.5分3产品质量合格率20一次检验合格率398%,下浮动1%,减2.5分4安全、质量事故发生率10一般安全、质量事故发生率W0次，否则每次扣2八3、绩效反馈与面谈为了提高绩效管理的质量与水平，必须重视绩效考评过程中的各个环节的 管理，如加强组织沟通和反馈。每一次绩效考核（不管月度考核还是年中、年终考核）评分的同时，考核 者应及时与被考核者进行面谈，以达到反馈与沟通的目的。绩效面谈有单向劝导式面谈、双

8、向倾听式面谈、解决问题式面谈以及综合 式绩效面谈4种。面谈主要是总结上一阶段员工工作完成情况，分析其绩效实施过程中发现 的问题，找出员工成功和失败的方面，并针对不足的方面提出整改的措施，填 写绩效面谈表作为员工下个考核周期工作改善的主要依据。绩效面谈工作应为 上级与下属之间开展。4、考核异议的处理如若员工认为在绩效考核中受到考评者不公正的待遇，可向人力资源管理 部门反馈，也可越级反馈。人力资源部门负责受理员工的考核异议处理，提出 意见和建议，并协助相关部门解决员工的考核异议。5、激励方案激励的要点在于明确因果关系，从工作计划表格（工作行为）到考核分数 （行为结果），到考核等级（一般分为S、A、

9、B、C、D五个等级），到奖金系数 等等，就是要明确做事情与回报的因果关系，越明确越好，比如X+Y或X+Y+Z 模型：X为基本工资，Y为个人绩效，Z为团队绩效。考核结果按照考核分数分为S、A、B、C、D五级；考核为S、A级的员工， 将具有晋升、加薪、评优等奖励资格；考核为C、D级的员工，将考虑调岗、 降级、减薪甚至淘汰。对于月度和年度的考核成绩，可以按照不同的方法进行排序，常用的绩效 考核办法有8种：直接排序法、对偶比较法、强制分配法、书面描述法、关键 事件法、要素评定法、行为定位评分法以及360度考核法。（1）直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效 最好的员

10、工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。（2）对偶比较法是针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁 “更好七记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次 数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。（3）强制分配法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所 占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%； 若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20% 和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。（4）书面描述法是一种由评

11、价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、 发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。（5）关键事件法（Critical incidents）是由 J. C. Flannagan 在 1954 年发展起来的， 其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分 来评定其结果。（6）要素评定法是把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考 核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等 级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。（7）行为定位评分法（Behaviorally anchored rating sca

12、les,BARS），也称行为锚定等级评定 法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性 的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事 件法和等级评定法的优点。（8）360度考核法又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评 价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和外部 人员等，分别对被评价者进行评价。6、绩效改进绩效体系不是一成不变的，在公司发展的不同阶段，由于企业总体发展战 略目标和工作侧重点的不同，因此每个阶段的考核重点也不同，这就要求公

13、司 的考核制度必须随着工作重点的改变而进行改善。另外，由于各种原因，绩效 考核管理制度本身可能也存在着各方面的不足，这些问题将在具体的实际操作 过程中显现，因此需要针对这些不足的地方予以改善。具体的绩效考核管理制 度的修订由人力资源部门部负责，经总经理批准之后实施。八、绩效管理与绩效考评的区别绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错误结果导向、问题解决得失（Win Lose）双赢（Win-Win）结果结果与行为威胁性推动性关注过去的绩效关注未来的绩效1、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提 高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标 和个人和谐发展的过程。2、绩效管理不仅仅是一张绩效考核表，绩效管理是一个管理流程，是一个 系统。3、绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效。4、绩效管理不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战