大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策

1、大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策一、大中型型国有企企业人力力资源管管理面临临三个挑挑战每个大大中型国国有企业业，由于于所处行行业不同同，发展展阶段和和自身经经营的差差异，面面对的人人力资源源挑战，可可能每个个企业都都不尽相相同。我我们认为为目前国国内企业业人力资资源管理理的挑战战，主要要是战略略、制度度和人才才,如图图1所示示:图1:人力力资源面面临的三三个挑战战1、战战略性人人力资源源管理，何何时才能能完成的的使命战略略方面的的挑战，不不只是企企业战略略对人力力资源管管理的影影响，更更是人力力资源管管理的战战略定位位不准确确。有很很多企业业都将战战略性人人力资源源管理作作为自己己人力资

2、资源管理理的定位位目标和和口号。虽虽然战略略性人力力资源管管理是国国际上人人力资源源管理的的趋势，但但是我们们认为大大中型国国有企业业人力资资源管理理在实际际操作过过程中和和战略性性人力资资源管理理，还有有很大的的差距。以以下从三三个角度度分别阐阐述：首先先，从职职能上讲讲，战略略性人力力资源管管理要求求战略性性管理工工作占去去至少22030的工作作内容，人人力资源源管理者者主要的的工作就就是思考考，其他他的事务务性工作作由程序序和系统统替代。而而我们现现在的大大中型企企业人力力资源人人员的现现状如何何呢？计计算机系系统也很很先进，人人力资源源管理的的岗位职职责也很很明确，人人事、薪薪酬、培培

3、训、考考核的功功能都比比较完善善，但大大家每天天都忙于于具体的的工作细细节，反反而没时时间思考考。思考考战略性性、全局局性问题题，只是是到了年年终总结结时，才才有可能能成为一一个写报报告的重重点。概概括起来来，其特特点是人人力资源源职能“说起来来都是战战略性，干干起来全全是事务务性”。第第二，人人力资源源部的地地位，还还有人力力资源从从业者的的地位，难难以真得得做到成成为企业业的“战略伙伙伴、业业务助手手、咨询询顾问”。实际际工作中中，很少少人力资资源部参参与到企企业战略略的制定定，也不不存在请请人力资资源人员员当其他他部门的的咨询顾顾问的周周边环境境，在观观念上从从公司领领导，到到业务部部门

4、经理理，实际际没有很很多人从从心里觉觉得人力力资源部部可以作作为战略略伙伴。很很多公司司都进行行过岗位位价值评评估，但但结果是是我们看看到的绝绝大部分分评估的的结果，都都是人力力资源部部岗位得得分列公公司各部部门的倒倒数第一一，或者者倒数第第二。这这就是大大中型企企业人力力资源管管理者面面临的现现实，看看来真得得有必要要重新定定义人力力资源的的准确角角色。第三三，人力力资源战战略性工工作特别别是在人人力资源源战略规规划方面面，从理理论上说说，是战战略性人人力资源源的起点点和基础础，没有有它其他他工作都都难以完完成。但但实际上上，我们们看到几几乎每个个企业都都有自己己的人力力资源战战略规划划，但

5、是是和其他他各项工工作没有有必然联联系，管管理基础础好的企企业，人人力资源源规划自自说自划划。更多多的企业业，人力力资源规规划完全全是写出出文章给给别人看看，所以以有人比比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直

6、接和间接地影响到企业未来的发展呢？ 第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀人才。这从长期说，也难以保证企业长期人员竞争力。根据我

7、们的经验，尽管改革用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策环境，企业氛围和人员心态业来说，已经基本具备了解决问题的条件，也有非常成功经验。本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，国内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制保证，而对于国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的核心问题，所以，要成为长期竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决办法。3、人才的开发和培养，何时才能满足企业的需要？谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反映是人才缺少。做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的待遇相对不错，所以在目前国内的就业环境下，除非一些非常专业的领

8、域，招聘到合格的人应该是问题不大 。所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。未来大中型企业之间人才的竞争，主要还是每年企业能够培养出来多少人才，不断充实到业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战！经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人！”人力资源管理人员很委曲，“我们也重视人员培养，每年都送不少人去上MBA，公司的培训课都排满了，也有英语角，该想的都想了。”人员投入和产出的反差，突出地反映出我们在人才开发方面的不足，这些问题的主要表现是：区分人才非人才

9、，核心与非核心的基础工作不到位。对于大中型企业来言，2080理论更加适用，所以人才工作首先要明确企业内哪些是核心岗位，什么样的人才是符合公司人才标准的核心人才，这样才可能做好下一步工作。这需要一套完整的系统工作，确定标准并进行人才评估。没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。每类人才所需的开发培养内容应该不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简单分拆，难以起到人才开发的基本作用。二、解解决这些些问题的的对策建建议面对这这些挑战战和问题题，建议议大中型型国有企企业采取取四个方方面的重重点措施施,如图图2所示示：图2:解决决问题的的对策建建议1、完完善制度度平台第一一点是完完善企业业的制度度平

10、台建建设。我我们看到到的很多多人力资资源制度度存在三三个问题题，一是是系统化化程度不不够，很很多都是是由历史史形成的的各类红红头文件件组成，前前后联系系不紧，甚甚至矛盾盾脱节，二二是可操操作性不不强，用用于操作作的表格格、流程程少，结结果是每每个人理理解不同同，造成成无法有有效落实实，三是是政策及及时修订订不够，有有些不适适应的内内容还在在使用。政政策制度度平台建建设，首首先要解解决上述述三个问问题。第二二点是信信息化问问题。人人力资源源信息化化是必然然的趋势势，也是是我们近近期努力力的方向向，但我我们的观观点是，不不能为信信息化而而搞信息息化，还还要基于于企业实实际情况况，如果果第一点点所说

11、人人力资源源的政策策和流程程体系还还不完善善，还是是需要先先做好基基础工作作，不然然再好的的管理软软件也没没办法提提供良好好的结果果。第三点点是推进进用工制制度改革革。就象象前文所所述，这这是国有有企业面面对的一一个根本本性难题题，但也也是长期期发展必必须要解解决的问问题，谁谁先解决决，谁就就会更快快地与国国际接轨轨。用工工制度改改革本身身也是一一项系统统的管理理变革，与与组织和和流程调调整、绩绩效考核核、薪酬酬调整、竞竞聘上岗岗都密切切联系在在一起。2、准确定位人力资源管理职能第二个对策是，大中型国有企业人力资源管理职能需要调整。我们的观点是定位于“职业化的人事专家”较为合理，关键是职业化和

12、专家两个词，这个角色对人员的提出的要求，可以从四个方面来描述：* 了解公司业务* 具备专业知识* 精通本职工作* 有效协助他人从职能角色来说，我们建议大中型企业人力资源工作者从控制者、审批者，转变到建议者、监督者与服务者上来。具体地来说，就是建立完善的制度平台，监督相关部门和下属单位的落实情况，并传授人力资源专业技能。如何落实这些新的职能和角色呢？一方面是要通过相关人员的的思想转变，建立新的理念和意识，另一方面也需要一些新的管理方法应用，推动工作的转变。这里举两个国外大型企业应用广泛的人力资源管理工具，一个是人力资源审计，另一个是员工援助计划(EAP)。人力资源审计，它与财务审计、内部控制审计

13、有较大的不同。实际是作为大中型企业的人力资源部门，对相关部门或下属机构定期进行人力资源情况、人力资源管理状况分析检查的方法，国外跨国公司都有相对完善的人力资源审计体系。它的目的是：* 检查企业内各层次在执行人力资源管理政策方面存在的问题* 协助各层单位提高人力资源管理水平* 传授总部人力资源的技能和经验另外一个方面，企业高管人员过劳死不断发生，大批员工长期生活工作在高度的紧张和压力下，处于亚健康状态，作为人力资源的管理者，需要从关心制度到关心员工的机制。来协助大家提高身心健康的水平，进而提高企业的绩效水平。所以，国外的大中型企业，包括政府部门，近几年都开展了EAP计划，EAP计划通常分为四个步

14、骤,如图3所示:图3:EAAP员工工援助计计划的四四个步骤骤3、加加强核心心人才队队伍的建建设第三个个对策是是加强核核心人才才队伍建建设，也也就是全全力抓企企业中那那20贡献最最大，最最重要的的骨干人人才。核心心人才队队伍建设设，要把把握三个个核心环环节，第第一是建建立一套套公司自自己适用用的人才才标准，什什么样的的人是我我们需要要，并认认为有潜潜力发展展的人才才？在这这里要划划分两个个维度，一一是区分分核心专专业，二二是区分分工作类类别，在在此基础础上，就就可以根根据不同同特点的的要求制制定人才才的标准准了。具体体到人才才的标准准，我们们认为应应该包括括三个方方面，在在这里面面我们在在实践中

15、中也借助助了胜任任力模型型,如图图4所示示：图4:胜任任力模型型确定了了人才标标准，第第二步的的工作就就是把符符合标准准的人，以以及接近近标准并并具有潜潜力的人人，作为为两个梯梯队挑选选出来，这这个过程程，要做做到公开开公平公公正，科科学合理理，可以以成立专专门的临临时性专专家组来来完成评评断。人员员选拔出出来后，下下一步就就要对这这些核心心人才进进行个性性化培养养开发，根根据专业业、工作作、或者者岗位要要求的不不同来设设计和实实施，这这是一项项复杂的的工程。不不同类型型的人才才，其开开发培养养的方式式不同，总总体上讲讲分成三三个类型型。然后后再将类类别细化化对应到到各个核核心人才才上去，形形

16、成个人人的开发发规划和和计划,如图55所示:图5:核心心人才开开发规划划实施核核心人才才的激励励，对于于大中型型企业来来说，首首先要做做的就是是给核心心人才建建立多渠渠道的发发展空间间。多渠渠道的发发展空间间建立后后，就要要通过几几种主要要的方式式来进行行复合式式的开发发和激励励，也就就是要物物质激励励和非物物质激励励相结合合。从国国内外的的实践情情况和我我们的经经验来看看，主要要的方法法包括四四种,如如图6所所示：图6:核心心人才的的开发和和激励方方法4、建建设中高高层人员员开发系系统在核心心人才开开发体系系建设的的同时，还还有必要要加强企企业的中中高层干干部的管管理开发发系统建建设，因因为

17、他们们对于企企业的作作用更是是至关重重要。说说到中高高层干部部管理，我我们知道道国内企企业运用用最多的的是传统统干部管管理方式式，比如如组织任任命、干干部考核核、群众众评议等等等。虽虽然也有有很多优优点，但但是对科科学界定定领导人人或其后后备人员员的开发发培养方方案，还还是有些些不足。所所以说，在在这种情情况下，迫迫切需要要建立一一个适应应于中国国情况的的，并满满足企业业战略要要求的中中高层人人员开发发管理体体系。从从我们的的经验来来看，这这个体系系应该包包括的基基本结构构如图77所示：图7:中高高层人员员开发管管理体系系与核心心人才开开发相似似，我们们也需要要明确企企业领导导者的标标准，针针

18、对开发发出来的的企业所所需要的的领导力力特征，对对于选拔拔出来的的领导力力提升计计划的参参与者，在在选拔之之后，以以及在经经过领导导力提升升计划之之后，都都需要进进行领导导力水平平的评估估和测评评。这种评评估和测测评的目目的不在在于对绩绩效的考考核，而而是发现现每个人人存在的的领导力力不足，并并有针对对性进行行领导力力的开发发和继续续开发。评评估和测测评的目目的在于于发现有有潜力的的领导人人才以及及帮助领领导者做做出更好好的职业业生涯发发展规划划中中高层领领导人员员的开发发，主要要是通过过培训、行行动学习习计划、岗岗位轮换换制度等等方式系系统地构构成。作作为培训训，从国国外的经经验来看看，一方方面是在在企业内内部设置置系统化化的有针针对性的的培训课课程，很很多企业业建立了了类似于于企业大大学似的的培训方方式开展展，另一一方面是是通过与与外部商商学院合合作搞的的专项培培训。行行动学习习计划，主主要是通通过导师师制，在在岗位实实际工作作中学习习、辅导导提高的的方式不不断滚动动学习、评评估和提提高。岗岗位轮换换制度，要要成为一一项系统统性的长长期坚持持的制