企业管理咨询报告的结构、写法及实例

1、企业管理咨询报告的结构、写法及实例一、标题公司市场营销诊断报告、XX 公司质量管理咨询报告书。在报告发表时往往删去XX二、正文1、现状生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这一2、存在问题及其产生的原因不同而不相同。3、改善方案、即“改善措施”或“改善办法”它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。4、方案实施效果三、日期和具名只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。附录一、企业管理咨询报告的写作要求一、要调查研究确定目标态调查法包括现场观察法和现场测

2、定法。二、要分析研究寻找原因论的正确性。三、要提出方案撰写成稿等。四、要总结实施说明效果经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效 果。附二、A一、背景概述AAftASUV，其中AA200362000，A500AAA问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。二、A 企业流程管理现存的问题WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，AA题已经成为公司进一步发展的障碍：1、流程层面的问题21来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A 企业在流程层面存在着以下问题：流程未标准化改制之前，A

3、 企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永A流程的功能缺乏，效率不高A 企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很流程的执行缺乏强制性A2、绩效层面地问题A3、信息层面的问题纵向信息采集处理和使用的效率低下AA差。信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策；信息无法共享，造成息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。三、咨询公司的解决方案AA并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。1、理念的培训和宣贯AA

4、化流程管理的工具、方法等内容。2、从面上建立 A 企业的流程体系AAAAA修改和优化的流程。3、从点上选择关键流程，并进行细化和优化A必然会对AA计划的准确性；某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的；对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性；对流程的每个工作环节规定了责任部门/到实处；标，为流程执行的考核奠定了基础；保证了流程执行的质量。四、解决方案的实施工程，从普通员工到公司总经理都要参与。1、总体规划、分步实施A投入。2、高层领导的强力支持和推动了项目实施按照既定的目标、进度进行。五、效益评估A调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的

5、问题；1存大大下降了；2、对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础；3、确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。A显的成效。附录三：XX公司管理咨询报一、管理咨询目的当局提供决策依据的目的而进行的，提出旨在促进公司规范发展的管理咨询方案。二、管理咨询把握的基本原则1统筹考虑各项方案。2、解决方案操作化性强。即提供解决方案，充分考虑方案的可实施程度。3XX理当局决策。三、公司基本情况略四、公司规范的管理架构设想目前来看，公司的管理模式采用的是“厂长代理制”。具体的来说，就

6、是厂长（副总经理）负责生产经营系统的管理，包括对生产部、品质管理部、仓库、采购、研发、行政等部门的管理，并直接对董事长负责。而董事长主要管理的部门包括财务部、销售部。结构如下图：财务要对生产经营系统进行成本、库存、费用等进行更有利的管理和控制。所以比较理想的管理架构不应仅仅局限于上图所示，而应有所改进。首先， 品管部、仓库和研发部，可统称为生产系统，这几个部门由一位副总经理管理； 对于行政部门（建议此部门在增加人力资源管理职能后改称为人力行政管理部） 这个基本思路而提出的。五、公司目前焏需规范的主要问题和建议（一）制度缺失导致责权利不明晰，流程尚待规范。1、存在的现象：大事、关键事情无人做，小

7、事无人管； 各自为战，没有整体团队精神；遇到问题相互推诿。有些事情不讲程序，员工可以找老板； 2、问题分析有效程度。XX用开支标准和控制制度等等。3：对策与建议建议一：设。务副组长，公司所有中层以上干部任组员。具体操作，可以由制度建设小组经过充分讨论，确定重大欠缺的公司制度， 明确相关的负责部门和部门负责人，制定具体的工作计划，经组长同意后开始实施。经组长同意后发文实施。建议二：行。建议三：而将有一定难度的制度建设外包给咨询公司。（二制业务流程的职能，起不到应有的预警作用。1、存在的部分现象：财务不能及时准确反映产品的真实成本； 公司高管不看财务报表；财务从未参加过库存盘点；部分采购仅经采购部

8、门和财务部门签字即行付款，未经公司董事长审批； 财务在成本控制与规划方面没有大的作为；部分会计科目设置不合理等等。2、问题分析系和财务报告体系。XX表现为运费（包括海外运费）XX是 XX 公司要高度重视的。XX 公司高管不重视财务部出具的报表，是因为财务报告体系不健3、对策与建议加强财务体系建设的三个前提：第一是人的因素，要有一个合适的财务经理（主管业成本核算，而且要有财务管理经验，能在敬业的前提下放手开展工作；但内部管理用的保表一定要实用（前面已经谈到财务报告体系，并且数据一定是。第三，适当的开展一次内部清查，清查实物和往来款项，以便摸清家底，做到心中有数，亦便于以后工作的开展。建议：XX工

9、作。做到成本核算分工序、分品种（大类或中类，采用实际成本核算或者平时采用计划价格核算但月末进行材料成本差异调整。同时可以健全财务周报体系和财务月报体系，根据公司的实际情况和需要， 设计财务周报、月报种类和报告格式。在财务周报中，要以资金周报为核心。在财务月报中，要以成本、收入对比分析及月度考核表为中心。（目前存货盘点仅各车间参加，以便确定存货的数量、质量和金额、公司费用开支标准的制定与也可以采用专题小组的形式来完成，具体形式根据企业的情况而定。再从更长期来看，推行全面预算管理（与年度生产计划有相似点，但又截然营预算，最后实行公司全面预算管理。（三）绩效考核体系有待于进一步规范多有书籍来阐述。在此不再赘述。从实务操作来讲，绩效考核有一些问题是需要关注的：销售系统和公司行政管理人员。XX回笼情况；在公司的绩效评价里面，各个系统的收入要有区别，但区别不易太大。时进行调整。1.51.8公司绩效考核应有独立的部门或者专员来实施。都应该独立于生产系统和销售部门之外。六、其他方面的建议1、恢复或建立周生产经营调度办公会。基于以上考虑，建议公司恢复或建立周生产