景观花园住宅小区工程项目课件

1、XXX工程项 目案 例 讨 论IPMP2005.12.24第X项目组第一部分 项目及团队概况具体任务：1.介绍团队情况2.描述项目背景3.确定项目目标4.项目工作描述表（陈述人：XXX）0XX号团结协作 拼搏进取用户至上 求实创新项目团队的精神项目团队的理念干一项工程竖一座丰碑交一方朋友 景观花园住宅小区工程位于某市科技园区的中心地段，工程主要内容包括：地上由14号四个1821层高层住宅楼和裙房组成，并由一个花园平台构成裙房联体结构；地下为两层大型车库；配套工程包括：综合布线系统、消防系统、给排水系统、空调系统、变配电系统、火灾报警系统、程控电话系统、卫星接收系统等。总建筑面积为98500平方

2、米。 工程总投资15000万元。工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。描述项目背景 （一）团队成员 我们团队由6人组成，其中国家一级项目经理4人，二级项目经理2人，他们正在参加国家重点工程建设，年富力强，朝气蓬勃，既有较高的理论知识，又有较丰富的实践经验。 团队成员个人情况表序号姓 名年龄学 历职 务职 称1李金亭40本 科指挥长高级工程师2吴站伟32本 科项目经理工程师3杨明明31本 科项目经理工程师4卢见36本 科项目经理工程师5寥时才37本 科项目经理高级工程师6罗汉林32本 科项目经理工程师介绍团队情况项目成员分工表项 目 里 程 碑 计 划 图20

3、00年11月1日2002年5月31日2002年8月31日2002年11月31日第二部分 人力资源管理具体任务： 1.建立项目组织机构 2.描述项目组织机构职责 3.人力资源管理（陈述人：吴站伟079号）建立项目组织机构一、组织机构设计原则 在项目组织结构形式的设计上，我们遵从了组织 设计的一般原则。同时反映了本项目工程的特征。 目标一致性原则。 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则该项目团队上级组织机构是职能式组织形式，团队成员 来自职能部门。该项目由于工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类 较多，为确保工程按期建成，

4、需要公司各职能部门通力 支持，充分利用现有资源，项目经理部与总公司之间的 关系属于强矩阵式组织形式。为了充分发挥项目经理对项目的领导控制作用，加强项 目组织管理力度，决定采用项目式的组织结构。其优点是中间环节少、决策快、效率高，可以减少管理 层次，加强组织控制能力。确保组织目标的实现。三、组织机构的形式四、组织机构图（一）项目部与集团公司的关系矩阵关系财 务 部计划经营部工程安质部人力资源部项目办公室总 经 理职 员项目经理职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员（二） 项 目 部 的 管 理 机 构 项 目 式工程安质部财务部人力资源部工程技术部计划经营部项目经理项目管理二、项

5、目责任分配 在项目拥有的所有资源中，人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。因此，人力资源管理在项目管理中占据重要地位，对项目的成功实施非常关键，起到举足轻重的作用。 项目责任划分就是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。 原则是项目管理人员做正确的事和正确地做事，尊重人的需求，在现代社会尤其要注重高层次的需求，即社交，尊重和自我实现的需要，精干高效，没有冗员。 本项目为铁路综合项目，每一项工作都要涉及到项目部的各个部门。因此，各项工作均由项目经理批准实施，项目部各部门分别负责、参与和监督。 具体责任划分见下表

6、。项 目 责 任 矩 阵项目人力力资源招聘依据 1、工程计划部提供的项目职能人员的名称和负荷图 2、工程计划部提供劳动力需求计划和负荷图人力力资源招聘1、项目职能人员采用查阅组织档案、职能主管推荐 内部招聘。 2、技术工人采用内部招聘，辅助工人就地招聘农民工。人力资源的培训和绩效评估培训 1、对职能人员在开工前进行技术交底、安全质量计划 施工组织设计的学习。请项目管理专家进行定期讲 课 2、在开工前对工人进行工艺、工法培训 项目绩效评估人力资源的激励了解人的行为动机、激发潜力 马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重 社交 安全 生理管理启示使用双因素理论 结合项目和行业水平、提供合理的生活、工作条

7、件、工资水平。保持职工基本需求。承认员工的工作成绩、使其有工作成就感 ，依据人才不同的能力进行职业策划、分配挑战的工作，使其不断发展和成长。第三部分 项目结构分解和项目计划（陈述人：杨明明078 具体任务： 1.项目WBS工作结构分解 2.责任分配矩阵 3.项目工作先后关系表 4.网络图计划 5.甘特图计划项目工作分解结构图（WBS）100景观花园住宅小区110施工准备120主体裁130裙房121基础122地下室123地上主体131基础132主体140配套工程141给排水142供电系统143消防系统144网络系统145暖通150装饰160竣工验收170项目管理151室外装修152室内装修161

8、初验162终验项目工作先后的确定1、思路方法：依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估计法，确定持续时间；依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示；依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网络图绘制甘特图。2、各项工作之间的关系：确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的组织关系估计工作包的执行时间项目工作先后关系表网络图甘特图第四部分 项目资源计划和费用分解 陈述人:卢见030 具体任务： 1.人力资源计划 2.人力资源负荷图 3.项目费用分解 4.费用

9、负荷图 5.费用累积曲线 人力资源计划的目的是为了实现项目目标而对所需人力资源进行预测，以便于安排施工队伍和进行人工费估计。在编制计划中充分考虑了该项目新技术、新工艺含量高的特点，因此适当的增加了工程师的数量。 基本思路是预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。计划的依据：工作分解结构WBS；项目工作进度计划（对工期的要求）；历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况；劳动定额，工程师每小时50元，管理员每小时40元，工人每小时20元 。具体方法: 类比法和经验判断法。 下表是经过团队人员讨论两次修改的结果。一、人力资源计划

10、人 力 资 源 计 划表二、人力资源负荷图 项目费用分解预算就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路是分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。主要依据：工作分解结构WBS；资源计划；资源价格（本项目人工费，工人20元/小时，工程师50元/小时和管理人员40元/小时）；工期（工作的持续时间）；历史信息。具体方法： 费用估计的方法有多种，如：类比估计法、参数模型法、自上而下估计法、自下而 上估计法，本项目采用类比估计法。具体计算：人工费用=工作量资源价格；总费用=人工费用+其它费用；平均费用=总费用/工期（月）。具体结果见下表三、项目费用分解预算项 目 费 用 分

11、 解 预 算 表四、费用负荷图五、费用累积曲线 陈述人：罗汉林 学 号：041702C037项目进度控制1、描述项目进度管理过程2、报告项目进展状态3、制订项目各种计划进行控制的操作方案陈述内容:第五部分:进度管理项目进度管理过程(1)编制项目计划或更新计划实施进度计划测量、监控对比分析干扰分析采取对策项目进度管理过程(2)进度管理是项目管理的三重约束目标之一，它直接体现企业的管理水平、施工能力、技术力量，是衡量项目成败与否的根本标志，为此必须给于高度重视。（一）、成立项目进度管理组织机构 项目部成立了以项目经理为组长、计划经营部牵头负责组织、各职能部门主管、施工队队长各负其责、团结协作的进度

12、管理组织机构。组 长：李金亭副组长：罗汉林组 员：卢见 吴站伟 杨明明 廖时才 各施工队长项目进度管理过程(3)（二）、建立项目进度管理制度1、分工负责，全员参与制度2、日常检查考评制度3、日、周、旬、月、季例会制度4、奖惩制度5、责任追究制度（三）、进度控制原理1、动态控制原理2、系统原理3、封闭循环原理4、信息原理5、弹性原理6 、网络计划技术原理（CPM，PERT）项目进度管理过程(4)（四）、进度控制过程资源配备组织措施编制项目计划或更新计划实施进度计划技术措施管理措施测量、监控对比分析与进度计划一致干扰分析继续执行计划与进度计划不一致干扰分析采取对策报告项目进展状况(1)对项目的观测

13、有:日常观测 定期观测 项目进展报告 日常观测:实际前锋线 图上记录法 报告表法 定期观测: 项目进展报告:日常报告 例外报告 特殊分析报告项目进展过程中，怎么能知道工期进度情况、费用使用情况、资源消耗情况、安全质量情况呢？采用什么对策能保证达到预期目标呢？ 根据本项目已知的各种计划和实际进展情况结合动态管理的方法确定对策。用项目进展状态报告表来表达。项目进度状态(2)项目进展报告内容 包括实施概况、管理概况、资源供应概况、业主满意程度、存在的问题及发展趋势。项目报告形式 1、项目日常报告：如原材料储备情况周报表、项目完成情况日报表、旬和月报表、重大里程碑事件完成情况报告表等。 2 、紧急报告

14、：如 突发事件报告表等。 3、特别分析报告：如对加快施工进度的建议报告。前锋线 景观花园住宅小区项目进展状态报告表填表日期：报告人：项目名称 主体报告日期 2001.12.31关键问题 任务范围变化情况 进度状况 比计划滞后2个月费用状况 CV0，费用超支质量状况 满足规范要求技术状况 符合标准对跟踪项目的解释：遇到阴雨天气，工期有延误未来设想 任务计划 ：加快速度问题和办法：增加设备，采用适当增加施工人员数量完成人： 日期： 评审人： 日期：项目进展状态(3)项目进展状态(4)任务名称（项目或工作） 主 体任务编码 报告日期 2001.12.31状态报告份数 6实际进度与计划进度比较 滞后2

15、个月已用时间、尚需时间与计划总时间比较 提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 不能按期完成目前人员配备情况 不能满足要求目前技术状况 满足技术标准要求任务完成预测 不能保证总工期潜在风险分析及建议 风险：较小。建议：增加人力设备.任务负责人审核意见 情况属实，同意以上建议。签名： 日期：景观花园住宅小区项目执行状态报告 项目进展状态(5)任务名称及编码 主 体任务完成日期 已完成任务基本情况 交付物的性能特点 交付物性能满足设计要求实际工时与计划工时比较 滞后2个月实际成本与计划成本比较 CV0，成本超支遇到的重大问题及解决办法 专家论证紧后工作情况 紧后工作名称及编码 131

16、紧后工作计划及措施 可以加快进度评审意见：进度超前，下道工序也可加快施工进度 评审人： 评审日期：签名： 日期：景观花园住宅小区任务完成报告 项目进展状态(6)（陈述人：廖时才 学号 041702C049）第六部分 项目风险管理 1.项目风险规划 2.项目风险识别 3.项目风险分析与评估 3.项目风险应对计划1、项目的风险规划（1）用正确的态度认识风险工作与生活中，风险无处不在，风险既是机会，又是威胁，我们的态度是把握机会防范威胁，达到理想的目标。风险并不可怕，可怕的是我们在风险面前束手无策，项目是在复杂的环境中进行的，项目管理中的风险管理既是综合性的活动，又是紧密相联的关系，掌握风险的来源及

17、规律，将威胁化为机会，提高项目的最大效益，是项目管理的具体体现。对本项目我们制定了完整的风险管理应对措施。项目的风险规划（续）（2）成立风险管理领导小组组长：李金亭副组长：廖时才组员杨明明组员罗汉林组员吴站伟组员卢见项目的风险规划（续）（3）确立风险管理流程风险管理风险评价风险评估风险识别风险规划风险控制风险监督2.项目风险识别运用头脑风暴法、类比法和专家判定的方法对风险的来源、性质、出现的频率、危害的程度进行定量、定性分析，为制定风险应对计划提供依据。根据分析确定本项目的主要风险的种类，主要风险有环境风险、业主风险、技术风险、安全风险、质量风险、费用风险、工期风险、管理风险。3.项目风险分析

18、与评估参照以往类似的项目及专家的经验，项目组对风险的内容、可能的影响进行了系统的分析，并进行了评估，决定了回应的对策。4、风险的应对计划环境风险：属于自然条件，发生机率小。应对计划：制定冬雨季施工措施，加强和气象部门的联系进行超前预报，注意和当 地政府、居民保持互利合作的关系，加强环保措施，预防环境破坏及污染，准备风险费用。业主风险：属项目部无法控制的风险，发生机率小。应对计划：日常与加强与业主的沟通与联系，保持良好的关系，对变更、索赔资料准备充分、齐全，并及时对上级报告、反映。技术风险：由于采用了新技术、新工艺，风险程度较高。应对计划：加强对新技术、新工艺的方案评审，对关键技术请专家指导、外出观摩、咨询，并成立科技攻关小组