上海X+X集团人力资源审计

1、上海*集团团人力资资源管理理现状分分析报告告目录1.前言1.1.项项目背背景1.2.项项目范范围和重重点1.3.项项目方法法1.4.报报告内内容概要要2.人人力力资源管管理主要要流程和和现状分分析2.1.现现状分析析介绍2.2.主主要流流程分析析说明2.2.1人人力资资源总体体规划现现状流程程2.2.2.员员工绩效效考核流流程2.2.3员员工工招聘流流程2.2.4向向各各业务群群派遣高高级管理理人员流流程2.2.5员员工工培训流流程2.2.6员员工工职业发发展生涯涯规划设设计流程程2.3人人力资源源部管理理现状分分析2.3.1流流程程2.3.2信息技术术2.3.3组织结构构2.3.4人员/文文

2、化3.人人力资源源管理工工作定位位分析3.1人人力力资源部部工作定定位介绍绍3.2人人力力资源管管理价值值链介绍绍3.3人人力力资源管管理的趋趋势3.4上上*人力力资源部部当前组组织结构构3.5人人力资源源部工作作定位建建议3.6新新的的工作定定位解决决的问题题3.7人人力力资源部部工作定定位分析析3.8衡衡量量人力资资源部工工作业绩绩的参考考3.9人人力资资源管理理现状的的总体分分析4.人人力力资源管管理需求求报告4.1.总总体需需求分析析4.2.潜潜在的的变革与与相应的的风险4.3.优优先次次序前言项目背景景上海*(集集团)有有限公司司成立于于19997年，经过几几年的发发展，其其规模和和

3、销售收收入在中中国电子子行业中中已处于于领先地地位。然然而，由由于历史史原因，集团公公司对下下属企业业的监管管力度不不够强，在相当当程度上上制约了了整个集集团的发发展潜力力。集团团公司希希望借助助有经验验的管理理咨询公公司，对对现状进进行评估估，并提提出改进进方案，使得* *集集团作为为一个特特大型企企业集团团，在整整体上具具有竞争争优势* *集集团人力力资源部部目前共共有7人人，包括括人力资资源部总总经理在在内。人人力资源源部与集集团组织织部的工工作班子子合并在在一起，因此实实际人力力资源管管理专业业人员大大约是55位。作作为*集团团企业三三大战略略流程之之一人力力资源管管理流程程，今后后的

4、战略略重点是是使企业业集团在在管理升升级、产产业升级级的过程程中，保保证企业业有充足足的高素素质领导导、专业业人才和和科技项项目带头头人。利利用集团团的优势势，整合合招聘、培训、考核等等核心系系统，以以达到员员工发展展的目标标，支持持集团实实现经营营目标为了进一一步提高高人力资资源部的的工作效效率、效效益和战战略价值值，*人人力资源源管理咨咨询小组组与*集团团人力资资源部一一起，为为人力资资源部实实施人力力资源信信息化管管理项目目，包括括关键管管理流程程优化和和实施管管理软件件系统二二大部分分项目范围围与重点点上*集团人人力资源源部目前前除对集集团本部部其他职职能部门门提供全全方位人人力资源源

5、支持以以外，还还负责指指导集团团下属企企业的人人力资源源管理工工作，重重点是管管理对部部分下属属企业领领导班子子的任命命、考核核、评定定薪酬、培训、提拔等等。集团团人力资资源部也也经常组组织集团团范围的的管理培培训项目目在经过麦麦肯锡对对上海* *集集团的战战略咨询询之后，人力资资源部设设计了部部分关键键管理流流程，但但这些流流程还需需要进一一部优化化，使它它们更具具有操作作性。因因此我们们项目的的重点是是对下例例流程进进行分析析并提出出优化建建议，为为重新设设计流程程作准备备：人力资源源总体规规划现状状流程员工绩效效考核流流程员工招聘聘流程向各业务务群派遣遣高级管管理人员员流程员工培训训流程

6、员工职业业发展生生涯规划划设计流流程此外按照照合同的的要求，我们从从流程、组织结结构、信信息系统统、人员员/文化化四个方方面对人人力资源源管理部部的整体体管理现现状进行行分析诊诊断，提提出人力力资源管管理工作作的定位位报告，并分析析变革的的需求和和优先次次序。现现状分析析和流程程改造以以后，我我们还将将协助上上海*集团团人力资资源部对对集团的的关键岗岗位进行行岗位描描述分析析，目的的是使这这些关键键岗位的的岗位说说明书更更加规范范、具有有权威性性，并且且重新讨讨论这些些岗位的的关键业业绩指标标1.项目准备备制订项目目工作计计划(滚滚动调整整)确定访谈谈计划(日程与与对象)访谈准备备：预研研、问

7、题题清单准备客户户方资料料需求清清单3.诊断分析析现状整理客户户需求，确定工工作范围围和重点点发现并确确认关键键问题，深入分分析目前现状状和最佳实践践以及需需求之间的差差距确定改进进机会并并突出重重点获得集团团人力资资源部认认同和承承诺 访谈纪要相关资料现状分析析报告4.研讨会对管理层层最终报报告培训下一阶段段项目准准备2.访谈、收收集资料料访谈*集团团人力资资源部访谈*集团团部分下下属公司司人力资资源部收集*集团团人力资资源管理理数据及其他相相关资料料整理访谈谈纪要，绘制现现状流程程图项目的方方法报告内容容概要本报告的的目的是是在前述述范围内内对上海海*集团人人力资源源部的管管理现状状进行分

8、分析和诊诊断。报告的第第二章为为现状分分析这部门是是报告的的主体。首先重重点分析析了人力力资源部部目前存存在的六六大工作作流程，即人力力资源总总体规划划现状流流程、员员工绩效效考核流流程、员员工招聘聘流程、向各业业务群派派遣高级级管理人人员流程程、员工工培训流流程、员员工职业业发展生生涯规划划设计流流程。报报告详细细地分析析了这些些流程中中存在的的操作上上的问题题。同时时，报告告从流程程、组织织结构、信息技技术、人人员/文文化四个个方面对对人力资资源部所所存在的的需要引引起关注注的现象象及其影影响作了了分析，并介绍绍了相关关的实践践经验报告的第第三章为为定位报报告根据人力力资源部部实际工工作现

9、状状和上海海*集团人人力资源源部作为为集团三三大流程程之一的的战略定定位，报报告进一一步对人人力资源源部的工工作进行行分层次次定位，即，集集团管理理层的战战略伙伴伴，集团团职能部部门的人人力资源源经理建建立，集集团子公公司的指指导顾问问。报告告分别分分析了这这三种不不同层次次工作所所应该交交付的工工作成果果报告的第第四章为为需求报报告这部分从从人力资资源管理理部的现现状和工工作定位位出发，提出了了改进的的建议，即客户户的需求求。报告告对这些些需求逐逐一进行行分解，指出实实施的关关键成功功要素和和存在的的风险。最后从从变革的的重要性性和紧迫迫性角度度，对这这些需求求作了优优先排序序人力资源源管理

10、主主要流程程和现状状分析现状分析析介绍经过将近近10天天的工作作，*人人力资源源管理咨咨询小组组对*集团团现有的的人力资资源状况况作出了了初步的的分析和和诊断。在此之之间，我我们访问问了集团团本部人人力资源源部的全全体管理理人员，同时对对*电子(前真空空股份)与*信息息产业(前*股份份)的人人力资源源部经理理分别访访谈。访访谈内容容和我们们收集到到的人力力资源管管理方面面的书面面文件材材料，如如人力资资源部政政策流程程，职能能说明，职位说说明书等等，以及及我们对对其他成成功企业业最佳实实践的经经验，成成为我们们进行现现状分析析的出发发点在对人力力资源部部整体管管理现状状分析上上，我们们从以下下

11、四个方方面进行行分析：关键流程程信息系统统组织结构构人员/文文化此外，我我们对集集团人力力资源部部目前所所执行的的六大流流程分别别进行详详细的研研究，讨讨论了这这些流程程中存在在的细节节问题，为这些些流程的的优化设设计奠定定基础基于这些些现状关关注点直直接影响响到*集团团人力资资源的运运作的效效率和效效益，我我们建议议*集团尽尽快制定定出长期期的综合合性解决决方案，以便突突出人力力资源部部在集团团中的战战略重要要性。这这些方案案必然会会牵涉到到集团内内部的部部分运作作模式的的重组，所以相相应的变变革管理理和风险险管理必必需全面面和彻底底集团人力力资源管管理目前前关键管管理流程程目前人力力资源部

12、部已经制制定了以以下六大大流程。这些流流程有的的已经在在实践中中运用，有的刚刚刚开始始启动，还没有有完成整整个过程程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术组织结构人员/文化上海*集团团主要人人力资源源流程诊诊断说明明：对于在麦麦肯锡咨咨询结论论基础上上，由上上*集团人人力资源源部所重重新设计计的HR主要流程程图，我我们已经经进行了了详细的的分析研研究，并并且提出出了具体体的改善善意见在这里，我们运运用了规规范的流流程方式式，主要要针对每每个步骤骤进行诊诊断。根根据上* *现现有的流流程图，我们找找出了每每一个步步骤的输输

13、入、输输出、和和工作执执行人。我们对对流程分分析的原原则上是是用以下下的格式式：基于以上上流程分分析方式式的运用用，我们们现将上上*集团的的原流程程图进行行了格式式的规范范处理，简化了了多步骤骤的表达达，而将将具体内内容以“为开头头注明于于每页的的下端。另外对对于每一一步骤的的关注点点则以“”为开开头注明明。这些些关注点点代表了了我们对对这些流流程的诊诊断意见见所有显示示的流程程图仅仅仅是对上上*集团原原流程图图的格式式化处理理，并非非重新设设计的结结果，其其内容与与原流程程图应该该是完全全一致的的。我们们项目所所涉及到到的关键键流程是是：人力力资源规规划、员员工招聘聘、员工工考核、高级职职位

14、遣任任、员工工培训以以及员工工职业发发展主要流程程分析说说明步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术组织结构人员/文化主要流程程分析-人力资源源总体规规划流程程集团五年年战略规规划人才储备备的总体体需求计计划进行需求求规划及及成本预预算确认计划内内容和实实施要求求确保计划划预算资资金的落落实HR总经理, 招聘聘及新酬酬分经理理集团HR部门总经经理集团HR部门总经经理HR部门进行内容容的指标标分解，制定业业绩合同同注释/改进要点点HR11.1HR11.4HR11.3HR11.2流程输入入由集团HHR总总经理理负责该该规划总总体策划划,召召集HHR部部和相关关部门负负责人参参加

15、,由由HRR部总经经理在99月底制制定出规规划及人人力成本本预算草草案,供供决策策层,相相关职职能部门门和各业业务群总总经理讨讨论,修修订, 报总总裁预批批.关注点：培训的预预算计划划草案要要到每年年11月月才能确确认，如如何在99月制定定人力成成本预算算草案？(见员员工培训训流图)HR11.1进行需求求规划及及成本预预算,确确定方方案,形形成集集团总体体 HRR 规划划及第一一年实施施计划(或每每年滚动动修正剩剩余年数数的HHR规规划内容容).由集团HHR部部门总总经理负负责制定定该规划划的具体体实施步步骤和修修改草案案,落落实细节节 ;HHR部部其他成成员和各各业务群群提供必必须的支支持.

16、关注点:需求规划划的格式式和内容容是什么么？涉及及到什么么范围？需要什么么样支持持?尽尽量详细细的阐述述信息需需求和数数据支持持的内容容 、格格式和来来源。总体人力力资源规规划第一年实实施计划划HR11.2确定第一一年详细细的计划划内容与与实施要要求、节节点：与与总体规规划的第第一年要要求相一一致。HR11.3参与总部部的预算算流程，完善并并确保计计划预算算资金的的落实。人力资源源总经理理、招聘聘及薪酬酬经理参参与总部部的预算算计划会会议，总总经理再再次修订订规划草草案。关注点：需要注明明参与流流程的连连接点，和所需需涉及的的数据要要求。这个步骤骤应该分分解成几几个子步步骤：11)参参与总部部

17、预算计计划，22)总总经理修修订草案案。HR11.3步骤之后后的成果果是集团团五年人人力资源源规划，所以它它不应该该成为另另一个步步骤。HR11.4批准后，按要求求进行相相关内容容的指标标分解形形成各年年度对总总部、各各业务群群及业务务单元的的HR指标，按按规定途途径下去去。关注点：如何对相相关指标标分解？需要更更加详细细的操作作流程和和步骤人力资源源实施计计划预算流程程需要注明明与绩效效考核流流程的连连接口，和所需需涉及的的数据要要求。本步骤没没有注明明具体的的执行人人/负责责人。整体流程程的关注注点：原本的步步骤7“与各业业务群、业务单单元之间间进行全全方位沟沟通与信信息反馈馈”暂时时删除

18、，将来在在流程重重组中会会做近一一步处理理。整个流程程的内容容较宽泛泛，需要要更细层层面的子子流程来来增加操操作性，这个工工作也将将在流程程重组中中做近一一步的处处理。集团五年年人力资资源规划划员工绩效效考核流程程各关键岗岗位的业业绩合同同流程信息技术组织结构人员/文化主要流程程分析-员工招招聘流程程查询内部部信息库库/后备备人才面试/测测试和筛筛选确定任职职人员和和薪酬标标准注释/改进要点点HR22.2HR22.4HR22.3流程输入入根据年度度的人力力资源规规划所确确定的人人员需求求情况。根据每个个所需岗岗位的工工作说明明书HR2.1年度招聘聘计划与与岗位分分析由招招聘与培培养经理理负责制

19、制定，经经人力资资源部总总经理批批准后执执行，应应在年度度HR规划下达达后300个工作作日完成成。整合合招聘实实施过程程由招聘聘与培养养精理负负责。确定年度度招聘计计划，分分析目标标岗位可可能的人人员来源源。HR22.2查询内部部人才信信息库和和所需岗岗位的后后备人才才。关注点：需要注明明此步骤骤的数据据输入/输出的的要求。HR22.3关注点：对内部的的人才也也应该有有一个面面试和淘淘汰的过过程，这这个步骤骤应该增增加到内内部招聘聘的流程程中。HR22.4在无需特特殊情况况下，整整个内部部招聘工工作应在在20至至30个个工作日日内完成成。关注点：这个步骤骤对内部部和外部部招聘都都是相同同的，所

20、所以它不不应该只只归入内内部招聘聘流程的的步骤。这个步骤骤包括多多个子步步骤，需需要下个个层面的的子流程程进一步步阐明。HR22.5HR22.6关注点：面试的试试题和测测试内容容应该在在招聘流流程的执执行前就就准备好好，否则则会影响响到招聘聘周期的的长短，不必要要地增加加了招聘聘成本。这个步步骤更应应该为选选择面试试方式。HR22.7关注点：需要对专专家组的的组成做做进一步步的解释释。如何何成立专专家组？由谁参参加？如如何协调调？HR2.8确定最后后人选，协商工工作聘用用协议。HR2.9关注点：岗前培训训应该与与培训流流程和绩绩效考核核流程接接轨。这这一部分分会在流流程重组组中做进进一步的的完

21、善。确定年度招聘计划HR 2.1HR总经理和和招聘经经理年度人力力资源规规划岗位工作作说明书书年度招聘聘计划设定外界招聘方式HR 2.5设计面试方式和内容HR 2.6面试/测试和筛选HR 2.7协商工作聘用协议HR 2.8岗前培训HR 2.9员工培训训流程员工绩效效考核流程程招聘经理理专家面试试组招聘经理理招聘经理理招聘经理理招聘经理理招聘经理理整体流程程的关注注点：内部招聘聘和外部部招聘的的步骤需需要用下下一层面面子流程程来支持持。而且且要注意意这两个个子流程程的连接接点，因因为它们们唯一的的不同在在于人员员的来源源，但是是面试和和任用的的过程应应该是一一致的。流程信息技术组织结构人员/文化

22、主要流程程分析-员工绩绩效考核核流程签定业绩绩合同自我评估估他人评估估汇总报告告产生培训训需求/警告直接上级级员工考核人与与其直接接上级,人力资资源专员员薪酬考评评委员会会、总部HR部门建立业绩绩档案注释/改进要点点HR33.2HR33.6HR33.5HR33.4HR33.3HR33.7建立员工工业绩档档案，归归档。关注点：需要注明明此步骤骤的执行行人/负负责人。整体流程程的关注注点：考核流程程应该和和员工培培训流程程、继任任规划流流程、和和职业发发展流程程接规。具体的的流程衔衔接会在在流程重重组中做做进一步步的分析析。考核流程程的范围围较广，需要多多个层面面的子流流程的支支持。这这些子流流程

23、也会会在重组组工作中中解决。流程输入入每年初根根据岗位位业绩合合同所设设定的业业绩目标标和工作作任务书书。各相关职职能部门门提供有有关数据据。关注点：需要用流流程或者者更加详详细的解解释阐述述各部门门提供的的数据内内容，格格式，方方式等。HR33.1在年度规规划、预预算完成成后300个工作作日内，由薪酬酬考评委委员会牵牵头，HR总经理负负责完成成对年度度业绩目目标具体体设定和和考核与与奖惩情情况(草草案)的的确定。关注点：责任目标标和考核核方式应应该是考考核政策策的一部部分，它它不应该该成为考考核流程程的第一一个步骤骤。只有有在政策策明确的的情况下下才能够够执行流流程。HR33.2被考核人人与

24、其直直接上级级、人力力资源专专员达成成共识正正式签订订目标业业绩合同同。1月底，由HR部门薪酬酬与考评评经理或或主管完完成三着着之间沟沟通，分分别确定定对各业业务群总总经理和和总部各各岗位的的业绩指指标，经经薪酬考考评委员员会认可可，总裁裁批准后后，下达达。关注点：需要对达达成共识识这个环环节更加加详细地地阐述。如何达达成共识识？在有有争议的的时候由由谁调解解？HR33.3自我评估估：在工工作过程程中员工工根据实实际情况况不断与与目标进进行检讨讨、修正正或问题题反馈。HR33.4他人评估估：直接接上级不不定期检检查，及及时帮助助解决下下属不能能解决的的问题，沟通上上下，或或及时修修正目标标任务

25、中中的问题题。检查查可按月月、季、半年、年末等等。对业务群群按月、季进行行中途审审计检查查，发现现问题及及时反馈馈、沟通通、修正正；对总总部各部部按半年年进行中中途考核核跟追，发现问问题及时时反馈修修正。HR33.5汇总：年年末形成成综合报报告，与与薪酬、期权、业绩奖奖金、升升迁挂钩钩。对上市公公司经营营班子的的考虑，需等其其年报完完成后，由薪酬酬考评委委员会专专门组织织考评组组进行业业绩考核核，一般般需到次次年5月月底完成成。对其其他公司司经营者者和总部部各部门门的考核核，由HR总部部门门牵头负负责进行行，一般般前者需需在次年年2月底底前完成成。后者者在1月月底完成成。HR33.6产生培训训

26、需求；产生“黄牌”警告；或解除除聘用合合同。关注点：这个步骤骤含有多多个子步步骤，需需要分解解以及单单独注释释。对培培训部分分应该直直接进入入培训流流程。确定考核核目标和和考核形形式HR33.1薪酬考评评委员会会、HR总经理业绩合同同或工作作任务书书各职能部部门提供供的有关关数据员工培训训流程继任规划划流程职业发展展流程考核政策策业绩合同同综合报告告培训计划划HR33.7员工培训训流程流程信息技术组织结构人员/文化整体流程程的关注注点：HR4.5至HR4.9应该直接接属于员员工绩效效考核流流程的一一部分，并不适适合放在在这个独独立的流流程中。在具体体的流程程重组的的工作中中这个流流程会进进一步

27、改改善。主要流程程分析-向各业业务群派派遣高级级管理人人员流程程.提名候选选人制定派遣遣方案确保派遣遣人员派派遣到位位派往不同同性质单单位派出业绩绩考核专专人常务管理理委员会会和总裁裁集团HR部门总部HR部门作出业绩绩评估和和评价报报告呈报常委委会及总总裁HR总经理得出评价价结论记入评价价结果注释/改进要点点HR总经理、常委会会HR44.1HR44.2HR44.3HR44.4HR44.5HR44.6HR44.7HR44.8流程输入入根据集团团整体战战略发展展的需求求结合集团团高级后后备人才才的职业业发展生生涯计划划。关注点：“为加强强对集团团各业务务群、主主要业务务单元及及新筹建建项目的的管理

28、和和监控力力度”在在此删除除，因为为它仅仅仅是这个个流程所所要达到到的目的的。个别的流流程输入入是来自自其他流流程，需需要注明明与这些些流程的的连接口口。HR44.1由常务管管理委员员会及总总裁根据据人力资资源提供供的候选选人名单单提名关注点：候选人的的名单来来自于什什么流程程？必需需注明与与继任规规划流程程的接口口点。继继任规划划流程会会重组中中设计。HR44.2总部人力力资源部部制定派派遣方案案。明确确要求、工作目目标、期期望效果果等，报报常务管管理委员员会及总总裁批准准后，传传达至各各相关业业务单位位。关注点在派遣方方案的制制定中需需要与离离职和转转职的主主管达成成共识，所以这这些步骤骤

29、应该成成为此步步骤分解解后的子子流程步步骤。HR44.3和HR44.4关注点：这两个步步骤可以以合并成成为一个个步骤，但是需需要注明明具体的的执行人人/负责责人。HR44.5集团HR派出业绩绩考核专专人对派派遣人员员进行综综合业绩绩了解和和考评。HR44.6分阶段作作出业绩绩评估和和最终综综合评价价报告。关注点：需要注明明本步骤骤的执行行人/负负责人。HR44.7经人力资资源总经经理审阅阅后，呈呈报常委委会及总总裁。HR44.8得出最终终的评价价结论。HR44.9将评价结结果记入入个人业业绩档案案关注点：需要注明明此步骤骤的具体体执行人人/负责责人。此步骤应应该成为为本流程程的终结结点。而而且

30、它应应该和其其他HR流程接轨轨，如培培训计划划、职业业发展、和继任任规划。集团整体体的战略略发展需需求集团高级级人才的的职业发发展计划划派遣候选选人名单单派遣方案案综合评价价报告HR44.9评价结论论继任规划划流程职业发展展流程员工培训训流程流程信息技术组织结构人员/文化注释/改进要点点主要流程程分析-员工培培训流程程HR部门与财财务部门门制定每年年度的培培训计划划表HR部培训分分经理,HR总经理落实符合合培训要要求的机机构与教教师参与年度度预算确确保培训训经费落落实最终确定定年度的的培训计计划HR总经理和和培训分分经理公布培训训计划,通知人人员,签签定特特殊协议议评价培训训效果,评估教教师和

31、机机构落实预算算外培训训经费各计划外外培训需需求申请请培训分经经理HR55.1HR55.5HR55.6HR55.3HR55.2HR55.7培训计划划表最终年度度培训计计划流程输入入根据上年年度的绩绩效考评评中产生生的培训训需求。根据公司司总体发发展所确确定的培培训计划划。根据员工工职业发发展生涯涯计划所所确定的的培训需需求。各计划外外的培训训需求申申请，需需经人力力资源部部审核同同意，报报总裁批批准。关注点：这些流程程输入都都是来自自于其他他流程，应该注注明这些些流程的的名字。HR55.1制定每年年度的培培训计划划表，主主要包括括 1) 各项项目的详详细的培培训计划划内容，2)所所管辖辖范围人

32、人员的详详细培训训需求与与实施进进度表。每年111月，由由人力资资源部培培训经理理负责提提出下一一年培训训、预算算计划草草案，报报HR总经理审审核。关注点:如果培训训预算在在每年111月执执行，那那么它无无法融入入每年99月中所所产生的的HR总体预算算，导致致时间上上的冲突突。HR55.2关注点步骤内容容不够详详细具体体。落实实的工作作内容是是什么？需要谁谁来负责责？本步骤与与下几个个步骤顺顺序颠倒倒。如果果培训经经费不得得到批准准的话，或者培培训计划划不确定定的话，如何落落实培训训机构和和教师？HR55.3人力资源源部与财财务部门门最终确确定落实实培训经经费预算算计划。关注点：需要注明明更加

33、具具体的工工作内容容，可以以分解成成子流程程。HR55.4关注点：步骤内容容不够具具体，缺缺乏详细细的执行行人/负负责人。HR55.5最终确定定年度的的培训计计划，主主要包括括 1) 详细细的课程程内容与与要求，2)教教师的的聘用，3)期期望达达到的培培训效果果与能力力的提高高，4) 经费费安排，5)时时间安安排经HR总经理批批准正式式培训计计划，在在次年11月份公公布，并并在人力力资源总总经理的的指导下下，由培培训经理理具体负负责实施施，并在在实施过过程中不不断加以以修正。HR55.6公布年度度培训计计划，通通知相关关人员安安排好工工作，准准时参加加培训，对一些些特殊培培训还要要签订相相应得

34、培培训协议议。关注点：这个步骤骤包含了了多个步步骤的工工作内容容：公布布计划、通知人人员、安安排工作作等步骤需要要更加具具体的内内容：如如何安排排工作？如何确确保准时时参加培培训？由由谁执行行？由谁谁负责？HR55.7评价培训训效果。观察受训训人员的的受训表表现，再再评估。完成对教教师和机机构的评评估。关注点：评估的步步骤必需需要依靠靠良好的的评估体体系来执执行。评估之后后的步骤骤不应该该是新的的培训需需求，所所以在此此删除。流程应应该产生生评估报报告，然然后流程程结束。绩效考评评中产生生的培训训需求公司总体体发展所所确定的的培训计计划职业发展展生涯计计划所确确定的培培训需求求HR55.4员工

35、招聘聘流程培训评估估报告流程信息技术组织结构人员/文化注释/改进要点点主要流程程分析-员工职职业发展展生涯规规划设计计流程(一)总体发展展规划人才储备备需求计计划.常委会和和HR部门确定职业业发展生生涯设计计的原则则与指导导了解对职职业发展展的期望望值汇总需求求,协协调沟通通,达达成目标标形成具体的实施计划划HR部门HR部门HR部门HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委会流程输入入常务管理理委员会会及总部部HR部门在每每年初(或根据据需要随随时滚动动提出)，同时时根据计计划安排排的时间间接点来来确定上上述流程程各接点点时间完完成进度度关注点：流程在时时间上的的衔接是是需要通通过政策策制度

36、来来扶持。一般流流程的设设计中没没有时间间的因素素。HR66.1由常委会会同人力力资源部部门共同同确定各各中高级级岗位人人员及后后备人才才的职业业发展生生涯设计计的原则则与指导导计划。关注点:原则和指指导性计计划其实实应该属属于职业业发展政政策中的的一部分分，除非非它需要要每年的的调整。HR66.2由人力资资源部门门了解员员工本人人、其上上级主管管对其职职业发展展的期望望值。关注点：本步骤缺缺乏信息息输出。HR66.3人力资源源部门汇汇总三方方需求，协调沟沟通，达达成共同同目标关注点：这个步骤骤需要更更加详细细的阐述述，如何何汇总需需求？通通过什么么方式？如有分分歧该如如何处理理？本步骤缺缺乏

37、信息息输出。HR66.4HR部门最终终形成具具体详尽尽内容的的实施计计划，常常委会指指定相应应指导员员。关注点：这应该是是两个不不同的步步骤，只只不过可可以同时时进行而而已。HR66.5按计划分分步骤提提供岗位位锻炼机机会。如如轮岗锻锻炼、针针对性培培训、增增加岗位位社交机机会等。关注点：这个步骤骤应该和和培训流流程衔接接，这样样能够通通过培训训来实现现培训计计划。此流程应应该到此此结束。因为它它无法和和下个步步骤连接接。(请请看整体体流程的的关注点点)职业发展展原则指定常委委指导员员HR6.4员工培训训流程按计划提提供培训训/锻炼炼机会HR6.5流程信息技术组织结构人员/文化注释/改进要点点

38、主要流程程分析-员工职职业发展展生涯规规划设计计流程分分析进行原计计划，保持沟沟通作出升迁迁决定HR6.8结合业绩考评, 提出综合建议HR6.6HR6.9HR66.6结合对岗岗位业绩绩目标、阶段要要求的考考评，得得出综合合报告，提出两两方面的的综合建建议(对对发展计计划本身身和员工工自身表表现)关注点：这个步骤骤应该是是员工发发展生涯涯流程的的起始点点(请看看整体流流程的关关注点)需要注明明这个步步骤的执执行人/负责人人。HR66.7从后备人人才名单单中撤出出，重新新设计新新的较低低层次的的职业生生涯发展展规划。关注点：在这步骤骤之前的的“提供供针对性性培训计计划”无无法与此此步骤连连接，在在

39、此删除除。本步骤应应该和继继任规划划流程接接轨，但但是因为为此流程程不存在在，因此此会在流流程重组组中完善善。需要注明明这个步步骤的执执行人/负责人人HR66.8继续按原原计划进进行，并并保持员员工本人人、指导导员、HR专员沟通通，HR专员定期期向常委委会报告告。关注点：本步骤应应该分成成两个子子步骤，分别为为沟通和和汇报需要注明明更加具具体的工工作内容容。如何何沟通？以什么么形式沟沟通？如如何汇报报？汇报报的内容容是什么么？本步骤还还需要注注明具体体的信息息输入和和输出的的要求。HR66.9常委会根根据评价价报告作作出奖励励或迁升升的决定定。关注点：步骤的信信息输入入的来源源不清。评价报报告

40、来自自什么地地方？由由谁负责责起草？步骤还需需要更加加具体的的内容。如何作作出升迁迁决定？是否需需要其他他人员的的参与？HR66.100进入新一一轮职业业发展生生涯阶段段，设计计新一轮轮的发展展计划关注点：步骤需要要注明具具体的执执行人和和负责人人。本步骤应应该和继继任规划划流程接接轨，但但是基于于这个流流程现在在不存在在，因此此会在流流程重组组中改善善。整体流程程的关注注点：这个流程程的设计计含盖了了两个本本应该独独立的流流程：职职业发展展和继任任规划。继任规规划来自自于公司司管理层层，所以以是高度度秘密的的。HR在流程中中应该起起到参谋谋的角色色。而职职业发展展应是由由员工本本人负责责起草

41、，HR成为一个个指导和和协助的的角色。继任规划划和职业业发展需需要与绩绩效考评评和员工工培训等等流程紧紧密连接接。同时时他们需需要能力力管理体体系的支支持。这些流程程会在流流程重组组的阶段段详细设设计和完完善。员工绩效效考核流程程撤出名单单，重新新设计职职业发展展计划HR6.7员工、指指导员、HR专员员工考核核结果合格不合格常委会评估综合合报告评价报告告重新设计计职业发发展计划划HR6.10继任规划划流程流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-流流程一、某些些流程本本身的操操作性不不强主要依据据：流程中有有些步骤骤的涉及及面太广广，经常常把多个个步骤的的工作内内容合并并成一

42、个个步骤。如员工工绩效考考核流程程中提到到“年末末形成综综合业绩绩报告，与薪酬酬挂钩、与期权权挂钩、与业绩绩奖金挂挂钩、与与升迁挂挂钩”，从中可可以看出出这个步步骤包含含了许多多其他步步骤流程中有有些步骤骤的内容容比较繁繁杂，其其中也包包括了内内容的输输入、输输出、和和目的。如员工工培训流流程中提提到“根根据上年年度的绩绩效考评评中产生生的培训训需求”，虽然然它看似似步骤，但是它它仅仅是是个流程程的输入入衔接口口流程中没没有明确确地写明明每一个个步骤的的负责人人，这样样容易导导致职责责不清影响：每个流程程无法按按照设计计的要求求去全面面执行，导致流流程的效效益和效效率无法法充分体体现流程缺乏乏

43、从始至至终的流流程所有有者，容容易造成成管理上上的漏洞洞流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-流流程二、各流流程之间间的连接接不流畅畅主要依据据：流程的连连接没有有规范的的、系统统的格式式，而且且相互之之间没有有完全对对应。如如员工职职业发展展规划提提到考核核流程的的接口，但是此此接口没没有在绩绩效考核核流程中中体现出出来部分流程程在衔接接上没有有按照时时间的先先后顺序序执行，导致时时间上有有较大的的冲突。如人力力资源的的总体规规划要求求人力资资源总经经理在每每年9月月编写人人力成本本预算草草案，然然而培训训分经理理可以延延至每年年11月月才起草草培训预预算计划划。这样样

44、的时间间顺序无无法保证证总体人人力成本本预算包包括培训训预算在在内员工发展展规划流流程和集集团的继继任规划划流程合合并成了了一个职职业发展展生涯规规划流程程。这两两个流程程应该区区分开，员工发发展规划划的历程程应该更更加依赖赖于员工工的主动动性影响：流程之间间连接的的障碍会会导致下下一个流流程无法法准确有有效的执执行更多的精精力需要要投入到到人为的的流程协协调工作作中去，降低了了总体效效率流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-流流程三、流程程中数据据来源和和去向不不清晰，数据管管理有一一定的障障碍主要依据据：各流程的的信息数数据输出出和输入入缺乏一一致性，致使流流程的实实

45、际结果果和预期期有差距距。如财财务部的的经济运运行数据据无法与与员工考考核流程程所需的的数据要要求及时时对应流程图上上没有清清晰的注注明所需需数据的的来源和和这些数数据在这这个流程程中所担担任的角角色。如如员工绩绩效考核核流程要要求各相相关职能能部门提提供有关关数据，但是没没有说清清这些数数据的内内容、格格式、和和时间关键流程程没有符符合信息息管理的的要求，特别是是没有注注明什么么信息该该在哪个个步骤正正式输入入信息系系统以便便将来的的查询影响：无法确保保各流程程所提供供的数据据已经达达到其价价值的最最大化数据要求求的不清清晰会导导致具体体操作上上的困难难，特别别是在不不同的人人负责一一个流程

46、程不同环环节的情情况下流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源管理流流程对比比/最佳佳实践流程之间间的衔接接应该保保持通畅畅，这样样才能够够确保信信息在传传递的过过程中没没有任何何的障碍碍。流程程的衔接接通常是是通过各各职能部部门在充充分的沟沟通之后后对所有有关键流流程的执执行所达达成相互互的共识识流程的效效益应该该得到衡衡量，这这样才能能了解流流程是否否能增加加价值为了使子子公司有有一定的的灵活性性，有些些控股公公司在较较高层次次制定政政策框架架，允许许子公司司进一步步在框架架范围内内制定自自己的管管理流程程和步骤骤。这一一实践对对上*集团团人力资资源部门门有借鉴鉴作用信息技术术的支持持使建

47、立立信息平平台非常常容易，人事的的政策和和步骤可可以很方方便地获获得。同同样，在在线管理理和跨部部门信息息共享也也可以实实现流程必需需通过一一套全面面的HR信息系统统来支持持和实施施，因为为系统往往往能够够增进办办公自动动化的进进程，使使员工从从琐碎的的工作中中解脱出出来，从从而把更更多的精精力投放放到管理理和服务务的角色色中去完善的流流程管理理体系应应该包括括年度性性的流程程审计工工作，这这样才能能确保流流程在执执行中不不会出现现人员上上的错误误操作。这样的的工作一一般是由由公司的的审计部部门根据据年度计计划而执执行流程的负负责人必必需清楚楚地意识识到整体体流程的的目的和和他相应应的职责责范

48、围。通常这这些流程程上的职职责范围围是以书书面的形形式包括括在职位位说明书书里流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-信信息技术术一、缺乏乏信息系系统的整整合主要依据据：人力资源源部目前前的人事事信息系系统突出出强调报报表功能能，信息息的传递递不是通通过信息息系统本本身，更更依赖于于其他形形式，如如报表、电子邮邮件与集团内内其他职职能部门门的信息息整合较较弱，HR对员工动动态信息息的了解解相对滞滞后集团HR与各子公公司及各各子公司司之间的的HR动态信息息交流自自动化程程度较低低，缺少少信息系系统支持持人力资源源管理信信息技术术缺少参参与集团团战略性性信息技技术规划划影响：影

49、响HR信息系统统发挥应应有的功功能，如如缺少人人事信息息之外的的其他动动态信息息，如：业绩表表现等人力资源源管理部部与集团团其他职职能部门门的交流流更多依依靠其他他方式在集团范范围，可可能产生生资源浪浪费。如如：集团团的培训训计划和和下属公公司的培培训计划划产生重重复，在在招聘和和遣任方方面无法法高效地地通过信信息系统统发现到到合适的的内部人人才各部门信信息多次次、重复复地输入入，容易易产生数数据错误误，同时时信息使使用效率率较低，成本较较大缺乏人力力资源管管理信息息技术规规划的前前瞻性流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-信信息技术术二、缺乏乏人力资资源管理理系统的的接

50、入渠渠道主要依据据：接入人力力资源系系统的渠渠道非常常有限。在集团范范围，各各子公司司无法进进入集团团人事信信息系统统，子公公司的人人事组织织信息变变化必需需通过其其他途径径与集团团HR保持沟通通各职能部部门的管管理层，甚至集集团高层层缺少接接入人力力资源管管理信息息系统，无法实实时获取取集团范范围的人人事动态态信息，只能完完全依赖赖于人力力资源部部提供的的报表数数据，目前系统统不支持持员工自自助服务务，员工工无法接接入人力力资源管管理信息息系统，及时更更新自己己的个人人信息影响：许多情况况下，人人事信息息变化不不能及时时更新，信息变变得不够够准确HR人员不得得不花费费较多时时间处理理事务性性

51、工作流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-信信息技术术三、缺少对HR关键管理理流程的的支持主要依据据：目前人事事管理系系统不能能支持许许多关键键人力资资源管理理流程，如：业业绩考核核流程，培训流流程等人事管理理系统也也不能完完全支持持管理流流程所设设计的要要求，如如：培训训管理流流程中所所需要的的员工能能力变化化数据人事管理理系统缺缺少预警警机制，如：劳劳动合同同的续签签提升，员工流流失率提提示影响：人力资源源部的关关键流程程缺少信信息技术术的有力力支持影响人力力资源部部的工作作效率流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源管理信信息系统统(HRRIS)对比/最佳实实践现代

52、企业业越来越越多地认认识到HR工作的价价值以及及信息技技术所能能带来的的支持：可以提提供更有有价值的的员工信信息，HR可以从事事务性工工作中解解放出来来，进行行更有价价值的活活动，HR管理流程程可以更更加有效效率。例例如使用用集团内内部网分分布管理理信息，员工获获得信息息更新，大规模模分布员员工手册册、服务务指南、培训发发展材料料、内部部招聘广广告，部部署福利利奖励系系统由于连贯贯、可靠靠的交流流系统的的重要性性，许多多企业开开始使用用统一标标准的交交流软件件，如:LotuusNNotees。在上*集团团人力资资源管理理部和各各下属企企业HR之间也应应该推行行标准的的技术人事信息息系统与与其他

53、职职能系统统的整合合，如财财务系统统，项目目管理系系统，可可以更好好地支持持管理流流程，如如绩效管管理，培培训管理理等作为决策策人之一一，HR部门应该该参与到到整个企企业的信信息技术术战略规规划之中中流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-组组织结构构一、集团团人力资资源部工工作定位位不够清清晰主要依据据：集团的人人力资源源部的战战略价值值体现不不多，缺缺少支持持实现HR战略价值值的相关关流程，如，关关键岗位位的继任任规划，能力管管理等下属子公公司认为为其人力力资源管管理的独独立性较较强，很很少需要要集团HR的流程指指导。集集团人力力资源部部目前也也在思索索怎样才才能加强强

54、对下属属子公司司的HR管理的影影响缺少一套套衡量人人力资源源部整体体工作的的指标影响：定位模糊糊导致集集团无法法从更高高的角度度对人力力资源部部提出新新的要求求将来对下下属公司司的指导导和监控控责任会会更加困困难，下下属公司司的人力力资源体体制的独独立运作作会造成成与集团团的脱钩钩对整个人人力资源源服务没没有系统统地审核核，如需需求水平平、所需需服务、技术水水平、业业绩水平平等流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-组组织结构构二、对工工作技能能的要求求缺乏系系统性的的描述。主要依据据：职位说明明书中主主要工作作责任的的描述不不够具体体，没有有清楚地地阐述在在每项工工作中所

55、所担任的的角色或或是发生生的频率率和工作作成果。比如说说，科技技质量经经理的职职位说明明书有一一条“预预测分析析国际科科技发展展趋势与与动态”，但没没有指出出这项工工作的成成果，向向谁提交交，什么么时候提提交，是是书面报报告还是是口头汇汇报，等等职位说明明书也没没有清楚楚的指出出汇报关关系和管管理范围围。例如如人力资资源部的的所有职职位都注注明是向向由人力力资源部部经理汇汇报，但但是事实实上并非非如此执执行职位说明明书中对对人员技技能的要要求比较较宽泛，不能在在招聘中中为职位位的能力力要求鉴鉴定提供供良好的的依据。影响：职位说明明书无法法为新任任或接任任人员提提供足够够的指导导作用，工作交交接

56、时会会发生困困难作为业绩绩考核时时的业绩绩指标来来源之一一，指标标很难量量化能力管理理体系的的缺乏无无法让集集团准确确无误地地寻找到到继任人人员，这这样给未未来管理理人员的的培训和和发展带带来很大大的难度度流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-组组织结构构三、HR部门内职职位概念念不明确确主要依据据：人力资源源部目前前的岗位位基本是是按工作作内容确确定，而而不是按按流程或或职能设设计人力资源源部目前前有9个个岗位，有些员员工身兼兼多项职职位，最最严重的的情况是是一人兼兼四职。基于人员员兼职的的情况比比较突出出，造成成人力资资源内部部的汇报报关系复复杂，员员工需要要就不同同

57、职位的的工作向向不同的的经理汇汇报影响：人员离职职或调动动时会对对部门的的工作造造成一定定的干扰扰，因为为个人的的调动需需要部门门所有人人员进行行职位重重新分配配，即影影响部门门内部运运作，也也会影响响与其他他部门的的沟通不利于招招聘时提提出明确确的能力力要求身兼多职职的员工工认为各各项工作作无法很很深入地地去执行行，只能能对各覆覆盖面进进行较表表面的处处理流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-组组织结构构四、人力力资源组组织结构构比较独独立主要依据据：HR部门与其其他职能能部门的的信息共共享较少少较少组织织各下属属子公司司之间的的最佳管管理实践践经验的的分享交交流其他职

58、能能部门和和下属子子公司缺缺少与HR部门交流流的正式式的交流流机制HR服务的效效益缺少少与外界界市场的的比对影响从接受服服务角度度看HR客户服务务质量HR服务的价价值没有有很好地地得到衡衡量流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源组织结结构对比比/最佳佳实践最佳实践践企业一一般能将将相似的的流程活活动集中中管理，这样保保证了一一种端对对端方式式，对客客户实行行单一服服务接入入 ，降降低HR服务成本本 ，明明确行动动和决策策的具体体负责人人许多企业业实行标标准化职职位定义义，这种种标准化化也延伸伸到责任任的定义义很多公司司注重多多种正式式和沟通通渠道的的建设，同时也也鼓励员员工利用用许多非非正式

59、的的沟通渠渠道共同同传播重重要和关关键的信信息在集团HR部门和下下属公司司之间可可以建立立非正式式的联络络网，并并且有相相应的人人员来维维护这种种网络的的建设。通常这这样一种种联络网网是没有有行政管管理性质质的，但但是它可可以有效效地成为为集团和和下属公公司中最最有效的的沟通渠渠道西方的企企业重视视信息反反馈体制制，所以以很多公公司成功功地实施施了3660度人人员反馈馈机制。这种机机制的建建立为公公司的运运作和组组织结构构的改善善提高了了透明度度教练制度度也是一一种崭新新的管理理模式，它的重重点在于于为新老老员工提提供了不不同程度度上个性性化的培培养。而而且根据据员工的的情况不不同，教教练或指

60、指导员能能够帮助助员工在在公司中中更好的的成长流程信息技术组织结构人员/文化人力资源源部管理理现状分分析-人人员/文文化一、人力力资源管管理专业业人员适适应新的的管理模模式还有有一定距距离主要依据据：针对现有有人力资资源管理理的需求求和未来来人力资资源管理理的需要要，人力力资源部部员工的的技能状状况缺少少详细的的清单和和分析缺乏培训训跟踪体体系，管管理人员员不能根根据需要要提出培培训申请请人力资源源部管理理人员普普遍实际际经验丰丰富，但但需要更更新管理理理念，提高利利用信息息技术能能力影响：管理人员员主要趋趋向跟随随传统企企业文化化，与满满足新的的人力资资源管理理需求之之间产生生差距流程信息技