国企人事经理的“人事经”

1、中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：国企人事经理的“人事经” 考虑题： 1 传统人事治理与现代人力资源治理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？归纳一下,二者的区不要紧表现在以下几个方面:传统的人力资源治理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源治理以“人”为核心第一，在治理内容上,传统人事治理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的操纵和治理，其治理的形式和目的是“操纵人”；而现代人力资源治理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，治理的全然动身点是“着眼于人”，其治理归结于人与事的系统优

2、化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。第二，在治理形式上传统人事治理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和操纵。而现代人力资源治理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你能够随意操纵它、使用它，是“资源”，特不是把人作为一种资源，你就得小心爱护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的治理，同时认为21世纪的治理哲学是“只有真正解放了被治理者，才能最终解放治理者自己”。第三，传统人事治理是某一职能部门单独使用的工具，大概与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源治理却与此有着截然不同。实施人力资源治理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，

3、从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源治理涉及到企业的每一个治理者，现代的治理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是那个部门的人力资源经理。人力资源治理部门的要紧职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或治理者，提高他们对人的治理水平和素养。因此讲，企业的每一个治理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的职员队伍。 第四，在治理手段上,传统的人事治理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,专门难保证及时、准确,并白费人力、物力和财力;现代人力资源治理的软件系统、信息检索、报表制作

4、、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。 第五点，在治理层次上,传统的人事治理部门往往只是上级的执行部门,专门少参与决策;现代人力资源治理部门则处于决策层,直接参与单位的打算与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。 大伙儿都明白人是最终的治理者，没有好的治理者，企业确信一败涂地，然而没有好的职员也不行，因为他更本不听你的训导，好的职员何来，加强生产治理培训教育。职员的整体素养也会提高，企业才会更加的壮大。部工作确实是确保公司的正常运作及生产稳步，正常的进行，为企业制造，这也是人事行政部门存在的价值。作为一个人事行政部门的主管，假如不能掌握以上大部分知识和技能，是不

5、可能做好该部门的工作，更不用讲为企业制造经济效益了。而做业务是对公司全面了解最快捷的途径，也是做的一个前提条件，你没有威信、没有能力是无法协调好人事上的问题。治理观念的区不 传统的人力资源治理将人视为“工具”，而现代人力资源治理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意那个地点，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源治理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源治理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源治理的核心。在现代企业制度中，我们讲什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。人力资源治理部门的一个重要的任务确实是开发。这在许多的外资企业中，

6、我们能够发觉，外企的人力资源治理才真正做到了以人为本，他们关于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个不私企，甚至国企的薪金水平也可不能与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到全然缘故了就在于企业的人力开发水平。 治理重心的转移 传统的人力资源治理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源治理以“人”为核心。那个地点我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是能够归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是能够物化的东西，同时，这也是过去人力资源治理部门重点的治理手段。而“人”

7、呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训打算等提升人力资源能力的一些措施。假如我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源治理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们尽管称以人为核心，但专门可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源治理的重点确实是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，假如不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。因此，从那个意义上讲，“事”和“人”是同等重要的，或者讲是互为基础的。三、治理视野和内容上的区不 “传统的人力资源治理功能是招募新人，填补空缺。而

8、现代人力资源治理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从那个方面来讲，现代人力资源治理其治理范围和治理视野较过去的人事治理有专门大的拓展，能够讲重点和着力点差不多完全不一样了，在如此的体制下，对人力资源治理部门人员素养要求特不高，因为他不仅要具备现代人力治理的知识结构，同时还要具备相当的企业治理经验，如此他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源治理部门的人员结构，其中大多数人差不多上传统人力资源治理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备如此的能力，假如以这些人为主体，来推行现代人力资源治理几乎是不可能完成的。因此，在国有企业中推行

9、现代治理制度中鲜有成功范例，应该讲人力资源治理是个重要的障碍。四、治理原则和方法上的区不 我以为，传统的劳动人事治理和现代的人力资源治理在治理原则和方法上事实上没有什么差不，差不在于好的治理和坏的治理。难道过去的劳动人事治理就不需要创新的治理方法？就不需要心理学、经济学、治理学的知识？这是不正确的。不管是在旧的劳动人事治理，依旧现代人力资源治理模式下，作为一个好的治理者，他确信会自动学习、汲取新的知识，并运用到工作中去。而区不就在于现代人力资源治理将这种需要变得更加迫切，促进了治理者加强这方面的学习。 治理组织上的区不 现代人力资源治理要打破过去劳动人事治理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中

10、既得利益的分配的问题，因此这对企业来讲是个难题。实际上，我觉得现代人力资源治理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而关于具体的岗位设立、薪酬激励方法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。如此也符合现代人力资源治理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业进展方向的。1手忙脚乱的人力资源经理、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊进展成为国内闻名的食品制造商，企业最初从来不定什么打算，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益

11、正规后，开始每年年初定打算：收入多少，利润多少，产量多少，职员定编人数多少等等，人数少的能够新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新职员。但是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不明白应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2、问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔跑于全国各地人才市场和面试现场之间，最后牵强招到2名差不多退休的高级技术工人，使生产线重新开

12、始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他讲自己的公司差不多超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地讲：“是你自己讲缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理讲：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时刻的，我又不是孙悟空，你一讲缺人，我就变出一个给你？”3、分析：专门多企业都出现过这种情况，往常没觉得缺人是什么大情况，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，尽管招来的人不是十分中意，但对企业的进展也没什么大的阻碍，因此从来没把时刻和金钞票花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定

13、编打算，而关于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的缘故是：中国市场在20世纪90年代往常处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4、结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了进展的瓶颈缺少人才，想要进一步进展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。然而，专门多企业仅限于缺人，却不明白什么缘故缺人，以及如何解决这一问

14、题。开篇案例某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话： 柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此专门生气。”职责治理中的常见问题人们差不多明白，企业中许多问题大差不多上由于职责治理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些差不多上由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却特不清闲，这确实是企业中人们常见的不公平现象。1.互相扯皮在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了幸免承担责任，利用企业本身治理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部

15、门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给不人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清晰，双方都觉得自己没有问题。如此，就形成了一个怪圈：只要公司永久不能将职责划分得特不清晰，扯皮也将永久接着下去。鼎文酒店集团的扩张考虑 1.结合本章的学习内容，你认为该酒店的问题出在哪里？赵某的方法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2.酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？不尽正确，外地能够雇佣一些骨干职员，但要操纵比例，大部分职员特不是一线人员建议本地化。只是关于技巧培训、业务培训等职员能够从外地来聘。2、首

16、先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，尽管是不对的，但目前不是最要紧的矛盾，这些情况能够待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的特不紧张和激烈。3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在那个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，特不是重点人员的规划。发言人2: 看来这是人力规划那个版块的案例分析. 1。赵某的方法我认为不正确，酒店事实上没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干 反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训 了解企业的治理模式与治理制度 而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划

17、 以行业特点来讲，我认为酒店依旧本土化比较好 而关于服务员这类的初级岗位，可能连总公司也不能保证本土化 酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道 2。关于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的要紧职责 从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门治理的细节差不多上不能忽视的 从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训打算 涉及各个层级与人员，包括治理、技能、理念等等方面 人力这块也需加强企业文化的宣导 而在招聘这块 人员的任职明显不能配合岗位职责的要求 发 言人3: 第一：关于赵的方法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源

18、特点符合收购中的协议谈判然后看整个被收购体系中的人力资源素养 在了解基础之上，反看赵的处理方法赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责然而赵存在一个全然性的策略失误刚上任就要调整人要增加费用那个是收购企业中的雷区因此，人要换，不是现在换而是通过先调查后从适应以及行为上进行规范特不是在服务行业更加重要 在服务企业的收购中，适应与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功 那么，至于该不该从外地雇请新雇员那个是从人力资源规划中看规划的情况 一般，在服务企业中的收购人力资源治理有如此的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化 因此，看三个时期，在每个时期的策略

19、重点以及要求不一样因此，要立即调整人力资源经理和增加费用缺乏实际操作可能性因此，通过集团的培训是解决那个问题的一个方法 后面的问题也是我那个思路具体的解讲 发言人4: 1,这是一个高速进展时期的企业2,那个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3,关于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,关于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与职员本地化战略. 案例中所出现的问题因此就与上面的背景即企业所处状况与策略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题A,熟手即骨干老职员的离职B,职员流失率高,新进职员比率大,且职员素养低下.C,治理混乱D,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来

20、看,我觉得静水的分析是有道理的. 大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而那个企业出现了一个专门关键性的失败,才引起老总与HRM分不向上面告状.以及出现如此的多的问题.关键性的失败是1扩张厉害,缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该讲企业并购行为中人力资源没专门好的参与规划. 2,对收购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.这2个失败直接与前面背景分析中,所表现出来的是有关系的. 发言人5: 1、 赵某的方法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 本案所陈述情况来看，除了人事经理外，其他没有涉及到部门主管，因此要先换了人事经理。然而是否需要雇佣外地骨干的话，首先要考虑本地职员

21、队伍的稳定，除非有足够把握全部换血，过于激进的休克疗法是否能够解决现实问题？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 更换人力资源负责人，然而作为总经理不能直接插手细节工作。我依旧比较赞成大伙儿先把治理干部由总公司进行培训。 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 最要紧依旧招聘和培训。关于差不多开业的酒店基层职员的规划，一般包括两个方面：补缺需要和替换需要。因此注意招募工作重点不是只对职员而是招募渠道的检讨和拓展；培训是需要依照不同岗位和时期进行。 关因此否需要从外地招募的话，我认为考虑本地职员和外地职员的配比，因为考虑到酒店是服务行

22、业，本地职员的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。 另外关于治理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛专门低，招募的难度不是特不大的。另外，餐饮业事实上专门适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？应该是用人需求部门如：客房，餐厅，商场，保安等等，然而人事部（含培训部门）应该是主导的。 那么进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？ 事实上确实是人力需求的估算，招募渠道的抉择，培训打算的制订考核，绩效治理以及薪资福利制度完善。事

23、实上也确实是PDCA的循环。 6关因此否需要从外地招募的话，我认为考虑本地职员和外地职员的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地职员的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。另外关于治理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛专门低，招募的难度不是特不大的。另外，餐饮业事实上专门适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。发言人6: 一。决定换“血”思想是好的，然而做法不是特不行。骨干队伍是需要招聘的（事实上提倡长期预备培养），然而的确需要操纵比例。现在的情 况不适应招聘太多的骨干，缘故是

24、现在的情况并没有阻碍特不严峻，新的空降落兵只会更加的阻碍现在的职员积极性，（假如觉得确实专门严峻 ，能够关于技巧培训、业务培训等职员能够从外地来聘。-同意发言1的看法-任何非紧急状况，新空降兵都建议逐 渐降落，不适应大面积降落，同时新的空降兵最好是建立在企业绩效刺激旧职员进步的原则！ 二。现在的情况解决 1.酒店的人力资源经理到总部同意培训是要紧，（而且还应该包过其他一些要紧职位的回总部培训。-这点的考虑是到现在酒店的业务专门 好，也不适合全面的培训，采取选择的培训，以后就让这批骨干去培训其他的人-这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子） 2.建立新的关于培训的绩效考核。 3.解决有人

25、才流淌问题。（要紧方向依旧培训+留人+新的进展期望和以后的晋升方式和进步可能性）。因为差不多的高星级的酒店，进展的期望 和进步的可能性的刺激应该是专门重要的） 4.人力资源经理问题-讲明了职位的跃出权利，确实是职权不正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）。这些解决发言人4是高手 三。1.酒店的人力资源规划重点-（储备+培训）差不多专门必须建立新的储备规划了，因为进展太快。 2.改变新的扩张人才规划仅仅是经理+财会方式-建议用点式核心-确实是重要的岗位，同时这些岗位的人才进入必须有利益新的培训方式 四。应该与什么人一起规划，如此的问题依旧专门现成的大伙儿想。 会遇到的困难，培训的人才

26、和时刻问题。 （另外加一句，解决问题应该从简单和重点入手） 发言人7: 1、 赵某的方法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某的方法有一定的代表性，我认为差不多正确。关于新收购的酒店，原来的人事关系比较负责，假如只是换一些人员，专门难讲不卷入复杂的人际关系，关于国有企业更是如此。假如总经理不能对直接下属有足够的阻碍力，工作专门难专门好进行下去。因此从外地招聘一批骨干过来，同时把原来公司优秀人员留下了，也不失为一个较好的方法！因此，假如有商业治理公司介入，也是不错的过渡方法！ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 第一、换人；第二，组织新的领导班子；第三，通过培训

27、等手段提高士气；第四、逐步规范化治理。发言人8: 这是一个酒店进展壮大所遇到的最常见的问题，一般筹备期的治理人员只负责筹备，一旦酒店进入营业期，都会大换血，尤其是治理骨干。该酒店集团在酒店开张之初，其人力资源决策失误：1。单靠老总和财务骨干是不能支撑整个企业的运作与进展的。酒店推行的是标准化服务，不是一个好老总就能够实现一整套的治理理念和方式。2。人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素养不高，没有实施合理的培训以及有效的治理，尤其是治理成本的操纵。3。对人员的流淌分析的层面不够，没有有效的方法来，即使能招回来骨干，那么如整个运作机制或者职员福利不合理，也是没有什么改观的。4。对基层职员的治理

28、力度不够，讲明基层干部对酒店治理理会不够，素养不高。5。没有实施灌输酒店的 治理理念和价值观。大致问题如上，如何解决各位不得而知。需要讲明的是酒店是标准化的服务，其治理理念和模式需要进展成熟才能够进行复制，这不同制造业只要一个老总和财务总监就能够搞定，一定要有一个符合公司价值理念的人力资源部经理，这是推行企业服务理念的执行者，监督者，也能开发符合酒店进展的人力资源，否则只能是滥用私权搞乱了公司治理秩序，严峻阻碍公司进展。以上看法纯属个人意见，请赐教。 发言人9: 我觉得那个公司现所存在的问题是：1、公司没有完善的岗位职务讲明；2、职员福利低，无法推动职员的积极性；3、职员流淌率较大，治理混乱，

29、责任心不强；4、各部门间团队意识差；5、职员服务意识不强，欠缺专业的技能培训，我认为赵经理在外大批招聘骨干的做法欠妥：1、在外地招人进公司，首先他们对本地的风土人情不了解，不利工作的快速进展；2、如全部换人，成本将会专门高，关于一个刚起步的新公司来讲，这无疑增加了企业的负担；3、若在同一个时刻内将所有的人员全换掉，公司的运作将会暂停，公司的所有新人将得从一个新起点开始摸索，如此会不但费时又费劲且费钞票；做法：1、换部分高层治理人员，外招些专业人员进公司给新老职员进行全面的各岗位的培训，增强他们的服务意识；2、制定一个完善的公司制度，奖惩分明，刺激职员的进取心； 松下公司招聘实录人资治理是企业中服务、支持性治理，招聘属于人资治理的一部分，理应是