公司销售经理管理准则

1、公司销售经理管理准则销售方针的确立与贯彻销售方针的内容销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内,制定促 销及营运方面的方针。销售方针分为长期方针(35年)及短期方针(1年以内) 两种；销售经理所决定的方针属于短期方针。销售方针的确立,应以公司经营的目的为基础。销售方针的订立明确公司业务的经营目标及董事长与直属上级的政策,以 此为依据,制定适合的销售方针。销售部对于各方面的问题,如市场开发、利润的提高、广 告宣传、回收管理等等,都必须制定方针。配合当年的营运重点及公司的经营方针,来制定销售方针。销售方针的贯彻除了以口头发表或说明之外,还要发布文件,以期方针能 正确并彻底地实施。尽量避免“自己(

2、上级)认为有关人员(属下及其他人) 已经明白,而实际上并未彻底了解的情形发生。销售方针公布后,仍需反复地加以说明。销售计划的要点销售计划的内容销售经理所拟订的销售计划,不能仅包括以销售额为主体的预算 数值和计划的实施步骤。还应包括销售组织、商品、消费者、售价、 销售方法、促销(包括广告和宣传、销售预算等)在内的广义计划。拟订销售计划时应注意的事项配合已拟订的销售方针与政策来制订计划。拟订销售计划时,不能只注重特定的部门(或个人)。销售计划的拟订必须以经理为中心,从全体销售人员均参 与为原则。勿简单地沿用前期的计划或制订习惯性的计划,必须拟订 新计划,确立努力的新目标。销售计划的实施与管理经理对

3、于销售计划的彻底实施,必须负完全的责任。拟订计划后,要切实施行,并达成目标,计划才有意义。 所以,对于销售计划的实施与管理必须彻底。计划切勿随便修正,除非遇到情势的突变,或尽了一切努 力,仍无法达成目标时,方可更改。销售部内部组织的营运要点销售组织与业务效率销售部内部的组织和推销人员的关系、组织的编制方式和 业务效率及销售有密切的关系。销售经理应经常留意自己所辖部门的组织形态和营运效率。不可忽略组织管理的研究。组织营运销售组织能否有效率地营运,首要关键在于销售经理的努 力,尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。对于推销人员,要训练其团队精神。在销售组织里,要特别注意：销售额的分担与配置。使命、

4、报告系统。责任与权限的明确划分。权限内组织的修正销售组织的大纲,应由董事会或董事长裁决；至于其细节, 属于销售经理的权责。在销售经理的权限内,应视环境的变化而修正组织,使之 具有适应性;对于组织的合理化,也需立即着手进行。销售人选的配置适当人选的配置并非每个人都适合市场开发的工作,故要选用挑战欲望较 强的推销员。必须设置专门的组织配置专职推销人员从事市场开发工作。公司内假设无适当人选,可向外寻求。销售人员必须热爱自己的本职工作,熟悉业务,勤勤恳恳, 踏实认真;在工作中,有耐心、有克服困难、百折不挠的精神。销售经理应有的态度销售经理应了解市场,熟悉市场并根据市场的实际情况制 订切实可行的销售方针

5、和销售计划,身为表率,去开发市场、扩大市 场份额。当部属求援时,要即时行动。假设市场开拓的情况未见好转(或趋向不利),切莫沮丧,要 有信心及魄力,经常与部属接触并根据市场情况提出改进意见。促进销售的重点一般的重点公司及销售部门必须具有综合性促销计划和实施方法。在决定销售方针、销售政策前,必须进行综合性调整。企划、计划的事项必须在不失时效的条件下,切实施行。直销部门应注意的事项不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。倘假设销售业绩不佳,不可只责备推销员(直销部门),应视 为大家共同的责任,并从问题中找出原因加以反省与改进。不可太固执于自己的企划,应随着情势的变化,迅速修正 企划。销售部

6、门应注意事情关于销售的促进,不可完全依赖销售企划部门。让各科实行独自的销售计划。综合性的、基本性的销售计划所需情报和构想应由销售经 理提供。销售部门是否能够提高销售,这完全是经理的责任。广告、宣传的要义宣传、广告政策应将宣传、广告政策,当做市场开发的一环。根据营业与销售的基本政策、销售战略,制定与之相适应 的宣传、广告政策。有关宣传、广告方面,应同业务部门召开研讨会商讨,及 时调整政策。宣传、广告业务的管理宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售企划科等专任管 理,并且能够专门化。宣传、广告预算要在年度计划中,依广告主题、内容、方 法编列预算。当销售各科一起研商时,应尽量采用专家的意见。借助公司外

7、的机构、专家时应注意的问题不要以过去的人际关系、惯例等而草率签约。应保持自主性,不可完全依赖他人。签约时,应提出自己的意见、期望及条件。对于每一次的广告主题,都要充分地洽商、研究。展示会、旅行招待会的实施要诀共同要点企划时,不要完全依赖以下做法：高层领导的构想。经理的构想。特定部下的意见。过去计划的惯例。同行业的做法。要特别重视利润利润的算法可以采用以下两种方法：个别计算各展示会、旅行招待会的利润。综合计算一定期间内所有的展示会、旅行招待会的利润。尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。会场上要用和谐的态度,主动地招待顾客。展示会的要诀不可依照销售经理的喜好来选择展示会的商品。销售经理应

8、亲临租用的会场察看。销售经理要亲自邀请主要的客户莅临。旅行招待会的要诀事前要确知参加者的姓名、人数,并特别留意参加者是否 携带家眷或同伴。分配房间时,销售经理应成为中心人物,尽量使气氛热闹。情报管理情报内容情报越多越好,对其内容要彻底地研究。情报内容的取舍,应从促进营业销售、业务的经营等不可 缺少的方面着眼。销售经理、科长及相关者应共同协商对情报的内容取舍选 择。情报的收集法情报收集的来源,分为公司内部和公司外部。有关公司内的情报,销售部门应自行决定,采取各方情报 由各自特定的人员负责,还要注意收集情报的方法。公司外的情报收集法更讲究,特别是对于非公开的、机密 性的情报,要个别研究其收集法。情

9、报的运用情报应有系统地分类整理,以便随时采用。情报的目的在于运用,因此,应让关系者彻底地明了情报 的内容及其运用的方法。情报、资料应不断地更新。配销的实施要诀销售目标的修订要诀依分公司、科室和个人的努力,制订可能实现的销售目标。尽量依照利润本位(营业利润、毛利、大概的附加价值等), 分配销售目标。分配销售目标时,要考虑各部门、个人的能力及特点等。尽量朝着目标管理的方向努力要将上级分配的销售目标,当做自己(或者是科、股长) 的挑战目标,努力实行。个人的销售额总计,最好能符合公司的销售目标。(3)销 售经理应教导下属,使之具有完成目标的信念。管理者应努力提高下属的信念,这是欲完成目标所需的最 重要

10、的工作。分配额的调整与检讨公司内、外的情况发生重大变化时,要慎重地调整分配目 标。不可忽略实绩与结果的检查,以作为再挑战的参考。(十)减价退货的实施要诀决定实施标准不可让推销员依个人的判断,随意决定减价或退货。应列出减价及退货的限度及其标准。减价及退货均应获得销售经理同意才可实行。把握实际的情况减价、退货时,一定要开发票,以保留确切的记录。把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季 节类别及其他)减价、退货的金额、比率、件数等。需和财务部门(或负责账务者)保持业务上的密切联系。减价、退货的减少及预防政策应加强指示及提醒相关者有关减少、防止减价与退货方面 的问题。彻底分析减价、退货的原因

11、,从主要原因着手处理。切莫强迫推销员必须完成一定的销售额,以免招致退货。(十一)推销员的活动管理要诀推销活动的特征推销员必须离开公司,远离上级,依自己的责任行动。推销活动的管理以自我管理为主体,故提高推销员的道德 心及责任感为最重要的事。行动报告制各推销员的行动预定表,应由他们自己制作,自己提出, 以一个月或一个时期为单位,记录每天访问地点及事项。按日报告(或按周报告)不仅可以达到行动管理的目的, 同时也是情报管理上的重要事项。每日(早晨或黄昏)开会需以上级为中心,作必要的指示 及正确的指导。出差管理近距离或住宿、出差,要让职工提出申请(预定),并审阅 出差内容。长期性出差,有关情况包括经过与

12、成绩应让职工作定期报 告,并及时汇报(利用文书、电话等)。应在规定期限内,完成旅费的清算。(十二)销售会议的处理要诀必要时才开会必不可缺的洽商讨论时,才召开会议。销售部门的主要会议为：销售干部会议。各科、股的洽商会议。与制造部门(或提供货源的厂商)的协调会议等。会议的进行法议题要在事前通知参加者。要严守时间(开始与结束的时间)。理该参加者,均应出席。设一司仪,依程序进行会议。不可变成特定者或个人的讲演会。尽量让多数人发言。最后应将决议事项整理好,让参加者确认。应在短时间内完成会议。销售经理的注意事情不要随便开会,不要变成喜欢开会的人。不要变成销售经理个人的演讲会。会议中所决定的事情,要确实地施

13、行。(十三)销售统计的处理要诀统计内容的决定只做必要的统计。应以销售经理为中心,与有关人员共同研究,确定何种统计才是必要的。适时审核统计内容,把不必要的统计删除。统计的方法尽量节省手续及时间。有效地利用计算机。利用其他部门(如财务、企划、制造部门)所作的统计资 料。当同一销售部门的各单位做同样的统计时,应由一个单位 做好后,再送给有关的单位。统计资料的有效运用统计的结果往往与经验或直觉不尽相符,故不可轻视统计。有效运用统计在促进销售方面最为重要。销售经理与全体 有关人员应对统计资料予以重视,并运用于销售的业务上。(十四)管理者的基本条件管理者本身应努力加强各种素质的培养,以求得进步。下面列举

14、管理者所需的基本条件。统率力。管理者要不能掌握及统率下属,就没有管理者存 在的意义。指导力。身为管理者要能指导、培训下属。洞察力、判断力。要洞察各事项的本质,才能作正确的判 断。创造力。除了利用下属的创造力外,管理者本身应具备优 秀的创造力。体力、意志力。假设身体虚弱、意志薄弱,是没有资格当管 理者的,因为有很多事情需要管理者亲力亲为。交际力。即交涉方面的能力。个人的吸引力。最低限度不要让他人对自己生厌,获得下 属的好感及尊敬,这是管理者应有的条件。(十五)销售经理命令部属的方法命令方法销售经理应将命令依序下达,假设有特殊情况,需直接命令时,应 将命令告诉受命者的直属上级。命令的内容命令的内容

15、应具体、简洁、易于了解。下达命令时,切勿加上希望、注意事情或抱怨等。要确定受命者是否完全了解最好让对方复述一次,以确认他是否了解。一定要让受命者带着备忘录,以便把内容记下来。经过结果的追踪对受命者执行命令的结果要进行了解,假设受命者未提出报告,应 主动地追踪、观察其结果。(十六)销售人员的报告制度报告制度的确立为了及时了解和掌握销售人员的销售情况,销售经理应制订销售 人员报告制度,规定销售人员在规定的时间以口头或书面形式向销售 经理报告自己的销售情况,销售经理事前决定提出报告的人员、时间 及报告方式,销售人员必须严格遵守定期报告制度,不得无故推拖。接受报告时应让提出报告者先说出结论,假设有时间

16、,应尽量听其说明 经过。口头报告时,接受者需保持热心倾听的表情及态度。对于书面报告,应审阅。要指导部属做好口头或书面报告。(十七)销售业务的改善与合理化改善与合理化的手续决定改善合理化的对象(尽量把重点放在效果大的事项上)。相关业务的实态与调查分析(调查越广泛,越能清楚地了 解)。改善合理化的案件的检讨与决定,需有充分的人员和时间。案件的实施与修正应迅速地执行(使用新方法,发生障碍 时,应除去障碍,修正案件)。改善与合理化的范围(1)对全公司的事务或特定的事项,假设有专门负责合理化的部 门时,除了此一部门应处理的事务外,其余的问题均归自己所管的部 门负责。（2）只要是销售经理的责任权限内的事务,均不可忽视。十二、项目负责人管理制度（1）项目负责人指在营销工作中指定的对某项工作拥有权力和 责任的人员,全面负责（指定的）所管项目的整个工作,是该项目的 重要责任人。（2）项目负责人由部门经理安排指定,重大项目由销售分公司 经理指定。（3）项目负责人应及时掌握项目进展状况,积极主动与用户及 公司内有关部门进行资料、数据、文件等相关信息交流和沟通。（4）项目负责人负责制定编制项目周