变革领导力课件

1、 好文分享变革领导力 背景资料：2002年卡莉成功完成了惠普和康柏价值190亿美元的合并案，2005年2月卡莉因为业绩不理想，离开了惠普。2006年惠普在赫德领导下交出了一份漂亮的成绩单，一举超越IBM成为全球最大的IT公司。 VS 2006年惠普交出了一份漂亮的成绩单。激光打印机销售突破1亿台，PC全球出货量超过戴尔，重新夺回3年前丢失的冠军宝座，年收入高达917亿美元，创下新纪录，还一举超越IBM成为全球最大的IT公司。 人们将荣耀归于惠普CEO马克赫德的同时，也会想起他的前任卡莉菲奥莉娜。 2005年2月卡莉因为业绩不理想，离开了惠普。但值得一提的是，她为惠普制定了正确的战略。赫德上任后

2、，仍然沿用卡莉的战略。他只是纠正了卡莉在推进变革时犯下了的失误，从而带领惠普顺利转型。 赫德与卡莉到底有哪些不同呢？ 引 言风 格 篇卡莉：高调，天马行空 赫德：务实，稳健持重 卡莉被人称作明星CEO。卡莉视野开阔，高瞻远瞩，擅长制定战略，急于率领惠普去追逐宏大的目标。2001年她决定和康柏合并。之后又开始声势浩大的重塑新惠普行动。比如改造松散的组织结构，合并成四大业务集团；推出“动成长”企业战略；03年提出“Enjoy More”的消费市场策略进军个人消费者领域。在卡莉时代，员工往往还没来得及理解上一个战略，就得开始做出调整、拥抱下一次变革。 赫德则为人低调、务实。关注提高运营效率，控制成本

3、。 “好的公司要么善于成长，要么精于效率，只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”赫德则给员工一个比较长的适应期。赫德逐渐把惠普“压平”。关闭全球运营部门，将职能分配给打印及成像集团（IPG）、信息产品集团（PSG）、技术与服务集团（TSG）这三大业务集团。三大业务集团在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病”的一剂良方。节约成本方面，除了裁员，还推出了全球不动产整合计划，从纳斯达克退市(只在纽约证券交易所交易)。激 励 篇变革中CEO的首要任务是给员工提供精神动力。应该解答员工心中的三个疑惑：为什么我们要变革？变革和我们有什么关系？我们将怎么做？卡莉解决了前两个问题，赫德则关注第三个问

4、题。卡莉：灌输，灌输，灌输卡莉经常发表演讲，讲故事和打比方是她经常使用的沟通工具。卡莉的每次演讲都颇具煽动性，故事很能鼓动人心。“我们也会奋力鼓掌，但是听完演讲，大家往往会面面相觑，不知道接下来应该怎么做。”她帮助员工理解了变革，但是没有告诉他们该怎么做，才能攀上成功的高峰。卡莉的激励之路只走了一半，剩下的一半路程是赫德完成的。赫德：跟进，跟进，跟进与在媒体露面相比，赫德宁愿花时间去和员工接触，透彻把握了公司状况。 赫德注重用数字说话。每次开会，就拿一支笔，列出大量数字，并分析原因。找出缺点和不足后，他会激励员工努力达到目标。赫德强调以业绩为导向，推行“结果问责制”。他既充分授权，还不遗余力地进行督导。如果某项业绩没有达到要求，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。赫德的理念是，即使你是管理者，不对具体事务负责，但是你也要对一件事情的结果、后果负全部责任。这让惠普的员工找到了行动的方向。赫德能否把握制订惠普的策略方向