教学培训-医疗服务日常管理执行与流程控制课件

1、医疗服务日常管理执行与流程控制 医疗服务日常管理执行与流程控制 增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象增强学习效果的方法 教室公约分 组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法分 组互相认识课程结构 医院流程管理控制实战 医院日常管理流程控制 医院综合目标管理流程控制 医院绩效管理流程控制医院医疗质量管理流程控制 临床路径-关键点、危险点控制 医院医疗质量质询等十点流程控制法医院危机

2、管理流程控制 医院的蝴蝶效应 建立医院的预警系统谁停止变得更优秀，谁就不再优秀日常管理与执行实战管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理五套工具的应用课程结构 医院流程管 医院日常管理流程控制谁停止变得更优秀， 管理总概念与实战上篇 管理总概念与实战上篇课程思考: 阿波罗的骏马与金车 课程思考: 阿波罗的骏马与金车医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成企业文化结构资源目标利润理念管理经营营业额医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)结构资源目标高层领导的八项

3、修练（院长职业化）领导力战略核心竞争力管理系统HR开发与管理建立学习型组织变革管理决策高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心管理系统HR开中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队: 带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分 不充分德尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分考核科室的金标准： 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团

4、队中有凝聚力勇于承担责任领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分 德尽早让他们意识经营与管理的区别经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：*管理: 管人多？ 理事多？*管理的总原则：医院管理经营与管理的区别：*管理: 系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应 医院预警系统 管理的总思想： 管理的总思想：当任何一件事情不能做好的原因缺乏：缺乏：问题分析鉴定管理诊断当任何一件事情缺乏：缺乏：问题分析鉴定管理诊断突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位,人和事情2、找出影响医院发展的重要因素4563729?1、企业瓶颈2、木桶原理 3、诊断雷达图突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位

5、,人和事情4PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D: Do（实行）C: Check（控制）A: Action（行动）问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：PDCAPDCAPDCA循环P：Plan（计划）问题解决经营PDCA6、标竿管理（Benchmarking）“事行，人行，此事才能干”。考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。组建强有力的科室领导班子目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施四、流程标杆管理

6、，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 &科室发展规划临床路径-关键点、危险点控制视创新为机会（ Creating is Opportunity）(个人与集体的发展计划)建立愿景与共识(保持观念一致)保持地区第一（企业核心竞争力No.副院长兼科室领导，有几个医疗服务日常管理执行与流程控制2、爱 a:关心 具有责任感的关心。日常管理循环PDCA管理项目方法培 训任务权限部门目的依标准实施OK修正措施NOA PC D6、标竿管理（Benchmarking）日常管理循环PDCA医院管理规划医院管理规划医院管理规划 医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医

7、院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段医院管理规划 医院管理总体框架基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方法的总体框架基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方医院管理方法的总体框架基本管理理念保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（Face Reality）视创新为机会（Creating is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）医院管理方法的总体框架基本管理理念考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为

8、框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2、效能管理系统4、医疗服务质量控制系统3、绩效考核与薪酬系统5、管理无边界系统1、管理简单化系统工具医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查

9、、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制理念工具保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（Face Reality）视创新为机会（Chan医院 is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查、传帮带医院管理规划 医院管理总体框架 医院

10、管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段医院管理规划 医院管理总体框架医院管理方法的总体框架基本管理理念保持地区第一（企业核心竞争力No.1 ）面对现实（Face Reality）视创新为机会（ Creating is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）医院管理方法的总体框架基本管理理念医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一 ？不是第一怎么办？保持地区第一（打造医院核心竞争力）管理理念：医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一 ？保持地区第企业核心竟争力企业核

11、心竟争力技能，技术，流程等结果和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能为客户创造价值它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势竞争对手模仿极为困难存在于组织而不是个人之中判定核心竞争能力的标准价值性卓越性持续性(难以模仿)组织性技能，技术，流程等结果和功能相关活动以及最佳办法为客户创造价构建系统优势系统竞争能力基本能力核心能力+=炮进攻车防守&支持进攻 坦克 攻守全能基本能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(CoreCompetence) 是指企业赖以建立竞争优势、 奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力

12、。核心竞争能力与系统竞争能力构建系统优势系统竞争能力基本核心+=炮车 坦克基本核心能力企竞争力诊断图资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。竞争力诊断图资产管理组织企业发展品牌信息业务营销技术财务人力营造独享优势 创新优势做永远的先行者，始终先行一步。 先入优势独特的发展历程和经验曲线。细节优势无数的小决策Mail-box组织优势社会性质复杂的资源和能力如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象营造独享优势创新优势 先入优势细节优势组织优势医院管理

13、基本理念及其应用 大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（Face Reality） 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。 管理理念：有什么条件打什么仗医院管理基本理念及其应用 大部分管理者都有乐观估计形势的倾医院管理基本理念及其应用 创新要主动和超前到了不得不创新的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会视创新为机会（医院持续发

14、展的要素）* 创新的边际效应管理理念：医院管理基本理念及其应用 创新要主动和超前视创新为机会（医院医院管理基本理念及其应用学习型组织-“人才工厂”（People-Factory） 医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：医院管理基本理念及其应用学习型组织-“人才工厂”（Peo医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构关于组织结构：1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组

15、织结构5、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子有才无德的领导人 a.随时准备替换b.有“继任人选”2.有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象3.选择办法： “赛马中识别好马” 副院长兼科室领导，有几个 副职竞争。4.人才的重要性： a.“事行，人行，此事才能干”。 b. “才”指有业绩的人基本原则（用人公式：价

16、值观/业绩） 人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子有才无德的领医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 &科室发展规划战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员科室负责人， 业绩目标责任人业务和市场部门人员咨询其它项目组成员信息收集咨询 市场调研供应商的资料提供客户的 计划科室自己收集信息项目

17、组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施 - 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期

18、检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施 （ Session II）综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 战略的实施 - 年度预算的制定和执医院管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带， 在改进和更新中进化业务检查和总结制度 ：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常

19、尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力 人才发展 质量运动 实施绩效考核指导思想方法-综合目标考核后必须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带， 医院管理规划 医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段医院管理规划 医院管理总体框架医院管理方法的工具概述管理工具1

20、、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的工具概述管理工具1、管理简单化系统工具 十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原则3、 1-10-100法则4、管理的 法则- CS+ES5、管理的加法法则6、标杆管理。7、“金鱼缸”法则8、 “火炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱相结合的管理方法 （X、Y、Z 理论）复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。

21、 十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法复杂的管理1、OEC管理法：OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1。理的清 2。有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管把企业的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个企业的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成1、OEC管理法：OEC管理法是英文Overall EverOEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高； 人

22、人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；（指标的量化） 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法的主要目的是：医疗、护理质量控制小组（QC小组）技术创新引进小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组 医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组 等等-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员) 科室小组划分和活动： 定职责任务、定人员、 定活动时间、定时提出报告和意见医疗、护理质量控制小组（QC小组

23、）科室小组划分和活动：2、80：20管理法则：2、80：20管理法则：3、1-10-100法则：-差错应扼杀在源头-质量问题越早解决越好著名罗兹-问题出现后当天解决只需1美圆 拖到第二天解决则要10美圆 再拖几天则可能要100美圆3、1-10-100法则：-差错应扼杀在源头4、管理的 法则- CS+ES客户满意度（CS）员工满意度（ES）4、管理的 法则- CS+ES客户满意度（CS）提高员工满意度主要包括以下4个方面公司吸引力公司发展前景营销理念营销目标管理模式管理制度工作环境凝聚力、向心力工作氛围沟通渠道领导方式团队合作冲突处理竞争机制协同机制上下级关系同事间关系企业基础管理团 队 建 设

24、 招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、指标与结果处理报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利用人机制工作安排培训职业发展道路设计能力发挥职位晋升个人目标和企业目标关系处理激 励 机 制员工发展 提高员工满意度主要包括以下4个方面公司吸引力工作氛围企业基础客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨服务满意度模型客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨服务满意度5、管理和服务的加法法则：1 在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）2。人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增

25、加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。5、管理和服务的加法法则：1 在管理中要尽量量化指标，而完成标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其

26、他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。6、标竿管理（Benchmarking）标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找标杆管理已被西方企业认为是改善经营绩效、提高竞争力最得力的管理工具之一它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理规划在医院管理中的战略导入标杆管理已被西方企业认为是改善经营绩效、提高竞争力最得力的管 标杆管理，也叫”基准管理“（Bench marking），是一种新的管理理念和管理方法。 标杆管理 标杆管理一般可分为四个类型： 一、内部标杆管理，以企业内部操作为基准的标杆管理； 二、竞争标杆管理 ，以竞争对象为基准的标杆管理； 三、职

27、能标杆管理，以本行业领先者或非竞争者行业优秀职能 操作为基准进行的标杆管理； 四、流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的特点与类型 标杆管理，也叫”基准管理“（Bench markin标杆管理的组织与实施 在医院开展”标杆管理“工作，是一项全新的管理模式，必须加强组织与领导。为此，要成立院标杆管理领导小组及办公室，详细制定科室开展标杆管理的具体步骤：第一步：确定标杆类型第二步：确定标杆项目第三步：制定具体措施第四步：评估考核结果 服务型标杆管理 技术型标杆管理 效益型标杆管理 安全型标杆管理 质量型标杆管理 科研型标杆管理 标杆管理的分类标杆管理的组织与实施 在医院开展”

28、标杆管理“工作，江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式案例：江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式案例： 案例医院六大标杆建设 案例医院六大标杆建设7、“金鱼缸”法则： 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。7、“金鱼缸”法则： 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从8、“热炉”法则： 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉

29、子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。8、“热炉”法则： 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯用人的用人法则人，效率，利润医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？ 满负荷

30、工作加减法9、管理的用人留人法则：用人的用人法则人，效率，利润满负荷工作加减法9、管理的用人留10、严与爱相结合的管理法则： 1、严 a:在要求上、行为上严给明确的要求。 b:在评价上，不仅要提出要求，要检查要评价 好坏遵守的情况。 c: 在奖罚上要分明。2、爱 a:关心 具有责任感的关心。 b: 理解 涉身处地的为别人着想是关键。 c:尊重 对他存在价值的欣赏才是一种尊重。3、严与爱的三结合 要求与关心相结合 评价与理解相结合 奖罚与尊重相结合10、严与爱相结合的管理法则： 1、严 a:在要求上、行为麦格雷戈的人性假设与管理方式-X理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；2、

31、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。麦格雷戈的人性假设与管理方式-X理论麦格雷戈的人性假设与管理方式-Y 理论：人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想

32、方设法调动员工的积极性和创造性。麦格雷戈的人性假设与管理方式-Y 理论：人运用心智与愿力威廉、大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理”典型代表工具- 世纪的管理模式-海豚式管理 （这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝）威廉、大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲第五代管理的核心理念第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。（1）感恩这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。（2）善良就是要有善良的理

33、念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。（3）包容具体指的是“追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了“人无完人”，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。（4）快乐第四个理念就是快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。 创新管理（X、Y、Z理论）第五代管理的核心理念创新管理（X、Y、Z理论

34、）管理工具： 效能管理思路和工具：B管理工具： 效能管理思路和工具：BT型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具： PERT图时间管理提高效率的对策T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具： PERT图时间自然法则总结时间自然法则总结員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃）核心竞争能力(CoreCompetence) 是指企业赖以建立竞争优势、医院绩效管理流程控制平衡计分卡的四个层面：内部营运面绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子医院

35、医疗服务质量控制系统人会主动朝向组织的目标努力；内部运营面指标涉及医院的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程平衡计分卡的四个层面：内部营运面医院管理基本理念及应用（Management by objectives；医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用32% 新的岗位/项目2、爱 a:关心 具有责任感的关心。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。EXE：时间安排策略安排一个舒服的周末1、洗衣服（2小时）2、准备会议稿（2小时）3、购物（3小时）4、买生日蛋糕（1小时）5、复印一本材料（1小时）6、去理发（40分钟）7、与爱人聊天（2小时）8、带孩子去公园（2小时

36、）（自己做）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計管理工具： 绩效考核与薪酬C管理工具： 绩效考核与薪酬C医院服务质量控制系统D管理工具：医院服务质量控制系统D管理工具： 管理无边界医疗服务SBUE管理工具： 管理无边界医疗服务SBUE管理工具：为什么要成为SBUSBU一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求管理的SBU：SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）为什么要成为SBUSBU一站到位的服务（对外部用户）一

37、票到底 医院流程控制实战下篇 医院流程控制实战下篇医院日常管理流程控制 医院综合目标管理流程控制 医院绩效管理流程控制医院日常管理流程控制什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具什么是绩效管理体系？绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？ (绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)投资于人支持评估目标结果下一步? (不断激励和提升才有发展)我

38、们需要什么样的技能? (技能审计)我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划)人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？ 我们做得怎样了？投竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量医院学习 “我们能保持创新，变化和不断提高？”国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的新增的 医院综合目标管理流程控制A 医院综合目标管理流程控制A一、医院综合目标设定：一、医院

39、综合目标设定：是由 管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）于1954年所倡导，它是一种程序，是由“人”而完成工作的程序，这种程序既需着眼于工作的目标，也需着眼于达成工作的人。它不但是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式。目标管理（Management by objectives；MBO）是由 管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）于目标管理的作用说明医院的期望明确各级主管责任为业绩考核提供基本依据建立绩效伙伴和合作团队强化自我管理目标管理的作用说明医院的期望目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则SMART原则明

40、确的 (Specific)可衡量的(Measureable)有行为导向的(Attainable)可行的(Reasonable)有时间性(Time)参与原则期望原则目标必须分解到岗位目标目标是愿景系统的体现SMART原则明确的 (Specific)参与原则期望原则目保证目标和奋斗目标：设定目标时有两层目标： 第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。奋斗目标 常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。平衡了承诺和挑战。奋斗目标的结果是不但提高医院业绩，而且促进员工职业道路发展。保证目标和奋斗目标：设定目标时有两层目标：一种革命性的评

41、估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案企业总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学财财务性指标是一般医院常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出医院的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都

42、能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和 战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般医院常用于绩效评估的传统指标平衡计分卡的四个績效評估指標財務面成本優勢年度盈餘年营业额床位使用率/周转率人事費佔總支出比率每床營運成本人員病床比醫療處置單項作業成本臨床路徑建立之完整性資產淨值績效評估指標財務面成本優勢年度盈餘平衡计分卡要求医院将使命和策略

43、诠释为具体的与客户相关的目标和要点医院应以目标顾客和目标市场为方向：医院应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。医院必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡要求医院将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和績效評估指標顧客面病患滿意度門診及掛號平均等候時間入出院平均等待時間病患或家屬

44、抱怨率病患抱怨處理或專案達成時間和當地民眾互動關係與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動與當地診所及別院的轉診等交流關係績效評估指標顧客面病患滿意度平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定医院内部流程面的目标与指标，这个顺序使医院能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及医院的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部

45、营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是績效評估指標內部營運面技术创新流程再造員工生產力/月佔床率門診每人次、平均費用住院每人次、平均費用急診每人次、平均費用平均住院日員工流動率新病人成長率績效評估指標內部營運面技术创新平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，医院今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对医院学习和成长能力的 虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对医院带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个績效評估指標學習成長面員工教育訓練數、发表论文数員工服務態度員工忠誠度員工提案及改善建議案對新的醫療知