【规章制度】某某集团分公司人力资源工作手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录序言 集团组织结构图第一节 总部组组织结构构图1总部组组织结构构图2经营本本部办公公示意图图第二节 地区组组织结构构图 地区人力力资源工工作概述述使命与目的的主要职责第三节 职业操操守 组织结构构 地区人力力资源部部人员配置置标准主要工作流流程人力资源规规划流程程招聘工作流流程员工奖惩流流程员工投诉处处理流程程（见附附件）地区员工离离职流程程（见附附件）培训工作流流程绩效管理流流程薪酬制作流流程任免流程员工发展流流程人力资源规规划第一节 人力资资源规划

2、划工作目目标人力资源规规划工作作内容人力资源总总体规划划人员配置标标准地区人员规规划人力资源业业务规划划费用预算第三节 执行步步骤招聘管理第一节 招聘管管理工作作目标第二节 招聘管管理工作作内容1人员需需求2外部招招聘3内部竞竞聘第三节 招聘工工作主要要流程第四节 招聘工工作实施施步骤1人员需需求2外部招招聘3内部竞竞聘4招聘预预算规划划与执行行第五节 案例分分析调配管理第一节：组织发展 第一节 组织发发展工作作目标第二节 组织发发展工作作内容地区组织形形式的审审视与建建议岗位及编制制管理员工职业发发展和干干部管理理组织发展主主要工作作流程岗位管理流流程编制管理流流程员工发展流流程干部管理流流

3、程组织发展实实施步骤骤1地区组组织形式式的审视视与建议议进行岗位工工作分析析编制岗位说说明书编制管理能力模型的的发展与与应用职业发展规规划地区关键管管理岗位位储备管管理地区关键管管理岗位位在职管管理培训管理第一节 培训管管理工作作目标第二节 培训管管理工作作内容新员工培训训岗位培训储备人才培培养 培训管理理主要流流程培训管理整整体流程程培训需求调调查与计计划制订订流程培训实施流流程培训效果评评估流程程档案建立流流程第四节 培训管管理实施施步骤新员工入职职培训 在岗员工培培训储备人才培培养绩效管理第一节 绩效管管理工作作目标绩效管理工工作内容容绩效管理实实施步骤骤学习并掌握握本部的绩效效管理规规

4、定制定地区各各岗位绩绩效管理理细则组织及指导导各部门门进行绩绩效考核核和绩效效沟通向总部反馈馈绩效管管理执行行情况及及建议考核结果的的运用薪酬管理第一节 薪酬管理理工作目目标第二节 薪酬管理理工作内内容公司薪酬、福福利管理理制度的的执行工资的制作作与发放放定薪及薪酬酬调整薪资分析 薪酬管理理主要工工作流程程工资制作流流程定薪及薪酬酬调整 薪酬管管理实施施步骤绩效、薪酬酬制度、政政策的学学习与理理解工资的制作作与发放放薪资分析定薪及薪酬酬调整社会保险管管理第五节 薪酬管管理案例例分析员工关系第一节 员工关关系工作作目标奖惩管理流流程投诉管理流流程员工关怀流流程劳动关系管管理流程程员工关系工工作内

5、容容员工奖惩管管理员工投诉管管理员工关怀管管理劳动关系管管理第三节 员工关关系管理理主要工工作流程程图第四节 员工关关系管理理实施步步骤地区员工奖奖惩管理理地区员工投投诉管理理地区员工关关怀管理理企业文化第五节 员工关关系案例例分析信息管理信息管理工工作目标标信息管理工工作内容容HR信息系系统管理理员工档案管管理保密管理信息管理实实施步骤骤组织结构管管理员工信息管管理薪酬管理报表管理员工档案管管理保密管理序 言 请请领导作作序；集团组织结结构图 第一节 总总部组织织结构图图总部组织结结构图经营本部办办公示意意图总裁总裁人力资源本部处室总经理财务本部营运本部客户本部资讯科技本部综合本部处室总经理

6、处室总经理处室总经理处室总经理处室总经理职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任职能主任公共关系委员会审计监察部企业发展办公室总裁办公室经 营 本 部06年经营汇报线07年经营汇报线第二节：地地区组织织架构图图地区总经理地区总经理运作部财务部人力资源部客服部电脑部规划部分部地区人力资资源工作作概述使命与目的的依据公司各各项人力力资源政政策与规规划，负负责地区区人力资资源管理理与开发发工作，确确保适应应地区业业务发展展需要。主要职责组织发展执行总部人人力资源源管理政政策，在在大区支支持主任任指导下下制定符符合本地地区实际际情况的的人力资资源管理理细则在大区支持持主任指指导下，结结合本地地区业务务

7、发展情情况，制制定地区区人力资资源年度度规划开展地区人人力资源源现状分分析，为为总部和和区部人人力资源源分析提提供必要要的数据据和信息息牵头地区各各岗位的的人员安安排与调调整，协协助地区区总经理理实现人人员配置置最优化化招聘与员工工关系负责本地区区员工招招聘甄选选，组织织各部门门实施招招聘活动动，监督督、指导导独立分分部招聘聘工作处理地区相相关范围围内的员员工投诉诉，收集集员工意意见与建建议，协协助地区区总经理理开展地地区企业业文化的的推广工工作，建立、维维护本地地区良好好的员工工关系， 负责员工劳劳动合同同签订与与管理,负责员员工档案案资料的的收集与与管理薪资与绩效效依据公司薪薪资福利利政策

8、与与制度，负负责本地地区员工工薪资福福利核算算与发放放工作，合合理控制制地区人人力成本本依据总部员员工绩效效评价和和管理体体系，组组织各部部门开展展员工绩绩效考核核工作，收收集、汇汇总、分分析员工工绩效考考核结果果，跟进进绩效改改进的落落实组织制定各各岗位薪薪资调整整计划，对对地区待待遇级别别11级级（含）以以下员工工的薪资资提出建建议依据公司激激励政策策，组织织实施地地区员工工激励方方案培训依据公司规规定标准准与员工工业绩考考核结果果，组织织制定员员工发展展计划与与培训计计划配合总部人人力资源源部实施施地区储储备人员员的培养养与管理理，负责责基层员员工职业业发展规规划的执执行执行总部培培训规

9、划划，制定定本地区区培训计计划并组组织实施施职业操守（空缺）组织结构人力资源主任人力资源主任员工关系专员薪酬专员绩效专员招聘专员培训主管员工关系主管绩效主管招聘主管培训专员文员备注：基本本参考图图，具体体人员配配置参考考地区区人员配配置标准准地区人力资资源部人人员配置置标准各区根据地地区实际际业务模模式、管管理跨度度、人员员规模合合理配置置人力资资源各位位人员，具具体请阅阅（附件件1地地区人力力资源配配置标准准）。地区人力资资源主要要工作流流程人力资源规规划流程程（暂缺缺）招聘工作流流程地区聘工作作流程（见见附件）独立分部招招聘工作作流程（见见附件）员工奖惩流流程地区奖励实实施流程程（见附附件

10、）地区处罚流流程（见见附件）业务问题处处罚流程程总部界定问题件总部界定问题件责任范围地区运作部认定、统计责任人签字确认人力资源部备案下发地区下发各分部反馈员工投诉处处理流程程（见附附件）地区员工离离职流程程（见附附件）培训工作流流程开始开始年度培训需求调查与分年度培训需求调查与分析编制年度培训计划与预编制年度培训计划与预算审核审核制定月度培训计划与预算制定月度培训计划与预算培训实施准备培训实施准备培训实施培训实施培训考核培训考核培训后续管理培训效果评估绩效管理流流程制定地区各岗位考核细则制定地区各岗位考核细则绩效评估结果运用学习掌握总部绩效管理规定向总部反馈绩效管理执行情况及建议组织指导各部进

11、行绩效考核和绩效沟通确定绩效计划目标绩效面谈与反馈改进跟踪绩效实施薪酬制作流流程（暂暂缺）任免流程（见见附件）员工发展流流程人力资源规规划人力资源规规划工作作目标根据人力资资源本部部HR规规划、结结合地区区业务发发展战略略，制定定地区人人力资源源工作规规划，并并制定相相应的配配套措施施，推动动地区人人力资源源管理与与开发工工作；依据人力资资源配置置标准，结结合地区区业务发发展情况况，编制制地区人人员规划划及人力力资源预预算，合合理进行行人员配配置及人人力成本本控制，确保满足地区业务发展需要；制定招聘、培培训等人人力资源源模块行行动计划划，以达达到支持持地区业业务发展展的需求求。人力资源规规划工

12、作作内容人力资源工工作规划划：人力力资源管管理的总总体和配配套政策策总体分析：包括地地区员工工队伍现现状分析析及地区区人力资资源管理理工作SSWOTT分年度目标描描述：目标需依据据人力资资源本部部年度工工作部署署，以便便与本部部工作得得到有效效衔接；目标描述应应尽量具具体，通通过工作作目标，可可以看出出未来一一年地区区人力资资源建设设蓝图；将年度目标标分解到到季度，明明确每个个季度的的里程碑碑及监控控措施。实施策略及及推进计计划：为为了达成成人力资资源目标标而采取取的具体体措施及及工作计计划人员配置标标准：岗岗位人员员设置的的依据；参照总总部标准准执行，并并反馈地地区存在在的特殊殊情况。人员规

13、划：结合地地区业务务发展要要求，预预测地区区内不同同职务、部部门或工工作类型型的人员员需求招聘规划：依据地地区人员员规划进进行年度度招聘规规划的编编制储备干部规规划：依依据地区区网点增增开、拆拆分及人人员异动动情况为为满足关关键岗位位人员需需求的补补充规划划培训规划：依据总总部培训训规划及及地区培培训需求求调查情情况编制制地区培培训规划划费用预算：薪资福利费费用招聘费用培训费用部门管理费费用（含含差旅、电电话、招招待、办办公、项项目管理理等费用用）地区制定人人力资源源规划的的主要流流程人力资源规规划工作作示意图图地区业务规划地区业务规划人力资源本部规划现有人力资源盘点（swot分析）人力资源供

14、给预测影响供给的因素地区现有人力资源预计职位空缺社会劳动力社会政策人员规划人员增长预测目标及匹配政策招聘规划培训规划人才发展执行计划执行反馈薪酬福利费用招聘费用行政费用培训费用人员规划的的主要流流程：（见见附件人人员规划划流程）人力资源规规划实施施步骤人力资源工工作规划划执行步骤公司整体战战略目标标的学习习和理解解人力资源本本部工作作规划内内容与目目标的学学习和理理解地区整体业业务规划划的理解解地区人力资资源现状状分析制定人力资资源工作作规划依据地区业业务规划划及总部部人力资资源规划划，拟定定地区人人力资源源工作规规划草案案；以部门工作作规划会议议形式（业业务部门门人员共共同参加加）讨论论各项

15、人人力资源源计划草草案；按会议讨论论结果，汇汇总、整整理、修修订地区区年度人人力资源源工作规规划报区总审核核报大区（总总部）审审批工作流程图图（暂无无）工作模版人力资源源工作规规划模版版人员规划执行步骤成立地区人人员规划划项目小小组组织项目小小组学习习理解人人员配置置标准（地地区与总总部在标标准上的的差异）分析地区战战略目标标和业务务规划（收收件量增增加与人人员增加加的对应应关系希希望得到到总部指指导）与各职能部部门、分分部沟通通确认战战略目标标和业务务计划指导各部门门制定本本部的人人员规划划汇总至人力力资源部部审核项目小组讨讨论修订订提报区总审审核，大大区（总总部）审批人员规划工工作流程程（

16、见附附件）2.3工作作表单人员规划划模版储备干部规规划（关关键岗位位与普通通岗位的的区分）3.1执行行步骤：网点新增、拆拆分规划划分析关键岗位人人员晋升升、调动动、流失失分析与相关用人人部门沟沟通并制定部门门储备人人员规划划汇总至人力力资源部部审核提报区总审审核，大大区审批批3.2流程程3.3工作作表单：储备干部部规划表表招聘规划执行步骤分析年度人人员规划划分析地区上上年人员员流失情情况分析地区年年度人员员晋升情情况分析地区人人员调动动情况分析地区招招聘渠道道效果、周周期拟定招聘规规划提报区总审审核，大大区审批批工作流程所需表单招聘规划划模版培训规划5.1执行行步骤总部培训规规划的理理解、学学

17、习及分分解地区培训需需求调查查、分析析根据地区业业务发展展状况及及培训需需求，结结合总部部培训规规划制定定地区年年度培训训规划提报区总审审核，大大区审批批5.2流程程（培训训管理规规定）5.3所需需表单（培培训管理理规定）绩效、薪酬酬、福利利、系统统支持、员员工关系系：根据据地区实实际情况况，认真真落实总总部制定定的绩效效、薪酬酬、福利利、系统统支持、员员工关系系模块年度度规划。费用预算7.1执行行步骤依据人员规规划进行行薪资福福利费用用预算依据招聘规规划进行行招聘费费用预算算依据培训规规划进行行培训费费用预算算依据部门工工作规划划进行部部门公共共费用预预算汇总编制人人力资源源费用预预算提报区

18、总审审核，大大区审批批7.2流程程（暂缺缺）7.3所需需表单（暂暂缺）招聘管理招聘管理工工作目标标依据地区人人力资源源规划，实施或监督分部实施招聘，同时对全区招聘状况予以指导及调整配，有效推进招聘活动的开展，保证招聘质量；拓宽招聘渠渠道，建建立内外外部地区区人才信信息库，为为地区业业务拓展展及新区区筹建奠奠定基础础；围绕地区短短、中、长长期发展展目标，合合理配置置人员，确确保人员员编制最优化；合理规划年年度招聘聘费用预预算,有有效实现现成本控控制,并并保证月月度招聘聘实施。招聘管理工工作内容容人员需求11根据据人力规规划标准准及实际际业务需需要，审审核用人人部门人人员需求求，对需求求提出专专业

19、建议议，保持持合理的的人员配配置；12选择择合适招招聘方式式及渠道道（外聘聘、内聘聘或调配配等），并组织实施。外部招聘外部招聘含含应聘资料料甄选、初试、推推荐面试试（笔试试）、背背景调查查、薪酬酬沟通、录录用审批批并通知知办理入入职手续续；对需承担招招聘任务务的分部部招聘人员员的招聘聘资格予予以审核核，并监监督、指指导其开开展招聘聘工作；建立关键岗岗位外部人才信信息库，及招聘聘渠道信信息资源源库。采用合适的的招聘策策略并组组织实施施，根据据招聘进进度与效效果及时时调整、完完善实施施方案，不不断改进进、提高高招聘工工作质量量内部竞聘根据业务发发展需求求组织内内部竞聘聘，并从从中发现现优秀人人才予

20、以以储备人人才推荐荐；4 招招聘预算算规划与与执行 每每年底根根据年度度人力配配置规划划制定实实施费用用预算,年度招招聘预算算审批通通过后应应作为招招聘执行行参考,超出预预算部分分需做详详细分析析，上报报总部批批准后方方可执行行。5 人人员调配配8级以上（含含）人员员调配申申请报总总部审批批；8级以下人人员调配配区内申申报并审审批。地区间跨区区域调配配协调管管理招聘的主要要流程（见见招聘聘流程）招聘实施步步骤招聘需求管管理（具具体要求求参见招招聘需求求管理规规定）执行步骤招聘需求提提交：人员需求部部门（区区职能部部门或分分部）根根据年度度人员规规划及当当期的业业务发展展需求，在KOA上提交招聘

21、申请，提交时须详细填写需求岗位、岗位职责、需求人数、需求原因、岗位要求及到岗日期等。招聘需求审审批：规划内常规规需求及及临时性性紧急需需求：人力资资源部根根据人员员规划和和地区 人员配配置标准准审核人人员需求求申请，对对合理的的申请明明确承诺诺招聘周周期，对对不合理理的申请请予以驳驳回并与与需求部部门及时时沟通。规划外需求求：用人人部门根根据实际际业务发发展，提提出人员员需求，人人力资源源部与用用人部门门共同分分析需求求的合理理性及必必要性，对对确有必必要的需需求反馈馈至区总总、总部部直线管管理部门门及人力力资源本本部；对对不合理理需求予予以驳回回，并告告知具体体原因；制定招聘计计划： 人员需

22、求确确定后，人力资资源部门门制定相相应的人人员招聘聘计划，包包括确定定招聘渠渠道、选选拔方式式、人员员到岗日日期等。所需表单大规模跨跨区招聘聘信息发发布需求求表规划内临临时性紧紧急招聘聘需求申申请表规划内人人员招聘聘需求申申请表内部竞聘聘及关键键岗位招招聘信息息发布需需求表招聘需求求调整申申请表外部招聘人员甄选执行步骤招聘渠道选选取根据招聘需需求确定定合适的的招聘渠渠道及招招聘方式式合作方方式；根据人力规规划发展展需要，有有效评估估并不断断拓宽招招聘渠道道招聘渠道评评估原则则根据招聘渠渠道的背背景、人人才定位位、专业业度、规规范性、规规模及成成功实施施经验、人力资源储备适用维护招聘渠渠道招聘渠

23、道资资源整合合（本地地、各区区间、总总部与地地区）招聘渠道信信息共享享招聘合作伙伙伴（含含外部招招聘渠道道、各区区人力资资源部间间及与总总部 招聘组）关关系维护护资料筛选资料收集：地区人人力资源源部及分部是是应聘资资料收集集的责任任部门资料筛选：地区人人力资源源部招聘聘专员及及具备招招聘资格格的分 部招聘负责责人员进进行应聘聘资料初初步筛选选及初试试资料管理：符合要求：推荐资资料至用用人部门门，并电电话联系系面试人人员不符合要求求：根据据应聘人人员的岗岗位类别别对有价价值的资资料纳入入人 才库初试初试第一责责任人：人力资资源部招招聘直接接负责人人（招聘聘专员 或招聘主管管）及具具备招聘聘资格的

24、的分部招招聘负责责人员初试注意事事项（参考）： 应聘人员资资料的真真实性及及道德品品质应聘人员基基本素质质是否满满足岗位位需求应聘人员以以往工作作经历是是否符合合公司要要求应聘人员对对岗位及及工资的的期望应聘人员稳稳定性预预测复试原则上地区区人力资资源部及及具备招招聘资格格的分部部招聘负负责人 员为复试组组织者,负责复复试安排排及协调调工作；需求部部门是复复试的实实施者,负责考考核应聘聘人员的的专业技技能等，并最终确定拟录用人员。背景调查地区人力资资源部负负责对复复试合格格人员进进行背景景调查，调调查内容容：包括但不局局限于最最后两段段的任职职经历是是否属实实（一线线人员是是否参 与本项调查查

25、可由各区区自主决决定）提供的身份份证、学学历证、技技能证等等各种证证件是否否真实是否为通缉缉或在逃逃人员是是否有违违法违纪纪行为记记录或对对是否为内部部员工推荐荐，或曾曾在某某某有任职职经历；注意：调查查必须符符合国家家相关法法律法规规合法且确确保信息息保密，尊尊重被调调查者个个人隐私私薪酬沟通地区人力资资源部或或具备招招聘资格格的分部部招聘负负责人员员负责与与复试合合格人员员进行薪薪酬沟通通，以地地区薪资资等级标标准为依依据。岗位体验（暂暂无总部部规定）求职者面试试合格后后，可在在入职前前可安排排岗位体体验，时时间不超超过3天天。在岗岗位体验验过程中中，以使使求职者者了解本本岗位具具体工作作

26、职责及及实际操操作为原原则，不不做工作作分派。岗位体体验时间间及内容容由公司司与求职职者协商商确定，与用人部门达成一致，岗位体验为双向选择阶段，求职者可随时离开，公司不应干涉。岗位体验结结束，人人力资源源部门需需组织用用人部门门对求职职者在岗岗位体验验期间表表现进行行综合评评价，根根据面试试及岗位位体验评评估结果果决定是是否录用用。 8分部招招聘人员员资格审审核 原原则上地地区招聘聘工作应应由区人人力资源源部独立立承担,考虑各各区实际际，及保保证招聘聘时效,可由地地区人力力资源部部对分部部相关人人员予以以招聘资资格审核核,合格格者可协协助地区区人力资资源部开开展招聘聘工作 所需

27、表单应聘人员员登记表表求职人员员调查表表面试评价价表驾驶员考考试登记记表背景调查查表员工入职(具体要要求参见见)执行步骤通知入职地区人力资资源部或或分部综综合通知知员工办办理入职职手续，具具体包括括：入职体检所需证件所需照片所需银行卡卡特殊岗位的的担保证证明（收收派员、司司机、财财务必须须提供担担保，其他他岗位视视具体情情况由地地区自定定）办理入职手手续的时时间手续办理地区人力资资源部或或分部综综合为员员工办理理入职手手续，并并依据工工牌管理理规定发放工牌（具体要求参见工牌管理规定） 入职关怀（具具体内容容详见“员工关关系”模块入入职关怀怀部分）地区人力资资源部或或分部综综合对新新入职人人员进

28、行行入职引引介，介绍绍用人部部门负责责人及部部门同事事相互认认识参考流程图图（暂缺缺）所需表单员工登记记表按时提交交入职资资料声明明已经解除除劳动合合同声明明体检报告告正常值值参照表表新版担保保书人才信息库库执行步骤建立人才信信息库对于目前不不符合要要求但具具有一定定培养潜潜力的应聘者者信息，根据岗位类别及应聘者的工作经历等索引条件建立人才信息储备库*人才信信息库中中设置岗岗位视各各区具体体实际而而定维护及应用用 依据应应聘资料料的存放放时间长长短，定定期对人人才信息息库中的的简历进进行删除除和添加加，并对对具有一一定培养养潜质的的人员进进行定期期回访。在在出现人人员需求求时可从从人才信信息库

29、中中筛选适适合面试试的人员员。参考流程图图（暂无无）所需表单（暂暂无表单单）招聘效果评评估执行步骤报表制作每月5日完完成上月月地区区招聘月月报表编编制及上上报工作作，上报报机构为为总部组组织发展展处招聘聘组评估重点分析收收派员和和关键岗岗位招聘聘满足情情况及实实际招聘聘周期超超过承诺诺周期的的原因，定定期对总总体招聘聘满足率率、招聘聘质量进进行总结结回顾，发发现招聘聘工作中中存在的的问题，制制定改进进措施。反馈向总部反馈馈招聘效效果报告告，组织织本区改改善招聘聘工作指指导分部部；参考流程图图所需表单地区招聘聘月报表表内部竞聘执行步骤（总部内部部竞聘制制度正在在修订中中，部分分内容可可参照储储备

30、干部部内部选选拔）内部竞聘实实施 根据据审批后后的内部部竞聘需需求，由由地区人人力资源源部负责责组织内内部竞聘聘的实施施。地区人力资资源部确确定内部部竞聘岗岗位目标标与要求求、资格格评估内内容、方式和操作方法法；发布内部竞竞聘信息息：地区内竞聘聘：地区内内发布内内部竞聘聘通报；网络内竞聘聘：申请由由总部招招聘组于于KOAA“人力资资源”模块内内发布，各各地区人人力资源源部组织织在区内内各部门门张贴竞竞聘信息息；注意事项：无论何何种方式式，均应应在通报报内明确确竞聘岗岗位、岗岗位要求求、评估估办法、时时间进程程等内容容。收集筛选资资料：报名：员工工参加内内部竞聘聘包括推推荐和自自荐两种种方式，资

31、料筛选：人力资资源部负负责收集集、筛选选竞聘资资料，确确定符合合 要求人员名名单组织进行内内部竞聘聘：原则：公平平、公正正、公开开方法：可根根据实际际情况采采用笔试试、面试试、综合合测评等等方法为确保信息息宣传效效果，除除网站信信息发布布外，应应保证内内部竞聘聘 信息张贴于于各分部部、点部部公告栏栏，或组组织以会会议等形形式予以宣讲，确确保知会会到每一一位员工工结果应用内部竞聘结结果必须须以通报报的形式式在竞聘聘范围内内公布，依据参与人员性质可考虑向参与竞聘人员以邮件、纸张或电话等形式表示感谢。对于竞聘成成功的人人员，根根据区部部实际岗岗位要求求可直接接安排上上岗或进进入内部部人才储储备库。参

32、考流程图图（暂无无总部流流程图）所需表单员工自检检表内聘员工工登记表表竞聘岗位位目标与与要求推荐评价价表资格评估估内容操操作方法法4招聘预预算规划划与执行行 41地区区在每年年末根据据业务发发展需要要及年度度人力规规划编制制年度招招聘需求求，根据据招聘需需求制定定招聘计计划及年年度地区区招聘预预算，并并分解至至各月，作为月度招聘工作的依据； 4.2地区区每月需需完成月月度招聘聘费用填填报表,同时对对超出预预算予以以分析和和解释说说明,一一并上报报总部案例分析案例1.依据公司业业务发展展需要以以及客服服部下单单量的快快速增长长，使客客服人员员需求量量逐渐上上升。88月至110月新新入职客客服人员

33、员54名名，离职职人员114名，离离职率为为25.9%，从从以上数数据可看看出客服服人员入入职后大大都因无无法适应应本岗位位工作而而无法在在企业内内沉淀下下来，导导致离职职率的上上升。针针对以上上现象做做出分析析并给出出解决方方案。分析如下：我公司招聘聘工作存存在的问问题主要要是被聘聘人员与与公司的的不相容容性，产产生这一一问题的的主要原原因有：一、招聘工工作的若若干环节节没有做做好，具具体表现现在：（1）在人人员挑选选的过程程中，或或多或少少会受招招聘需求求量的影影响，从从而忽略略了质量量的把握握。（2）求职职者对本本公司客客服岗位位的认识识性不够够。本公公司客服服人员与与其它公公司客服服人

34、员工工作职责责异同性性相距甚甚大，她她们的认认识度仅仅停留在在客户服服务这一层层面上，而而非客服服座席性性质。（3）招聘聘渠道的的选择性性小，没没有开发发到更好好的招聘聘渠道。关关内人才才大市场场客服应应甄者少少，而关关外则相相隔甚远远，被聘聘者上班班后发现现交通不不便利。（4）对招招聘工作作缺乏必必要的总总结，没没有做招招聘的后后续工作作，即对对被招聘聘人员的的工作未未做跟踪踪回访。二、受工作作环境、工工作氛围围、工作作压力的的影响，具具体表现现在：（1）工作作环境较较压抑，对对员工造造成较大大的工作作情绪及及压力。（如如人多，机机多，导导致空气气浑浊，不不流通。）（2）工作作时间较较长。与

35、与相关行行业相比比，客服服坐席时时间一般般在67H之之内，而而我司在在899H之左左右。接接电时间间长使人人精神过过度紧张张，无法法松懈。（3）受部部分老员员工的负负面思想想影响，没没有给新新员工创创造出和和谐的工工作氛围围，而是是唬来吓吓去，摆摆老资态态，使新新员工无无法真正正融入到到团队中中。（4）利用用休息时时间开展展培训或或双技能能考核，使使员工对对工作产产生超负负荷心理理，对上上班充满满恐惧感感。针对以问题题，我司司管理人人员招聘聘应该注注意：（1）甄选选人员时时应严格格把好质质量关，挑挑选出真真正适合合本企业业发展的的人员。（2）依据据需求人人员的岗岗位职责责，详细细介绍该该岗位性

36、性质及工工作方式式和内容容，包括括工作压压力等负负面信息息，让求求职者从从多方位位考虑，做做出选择择。（3）积极极开发、拓拓宽外部部招聘渠渠道，提提高应甄甄比及录录用比，挑挑选出优优秀人员员。（4）在被被聘人员员的试用用期内及及今后的的工作中中，应对对新员工工做跟踪踪或调查查，以便便及时发发现问题题，解决决问题。案例2. 一次次在招聘聘区部职职员时没没有明确确告知被被聘者薪薪资待遇遇而导致致人员的的流失。当当时，用用人部门门给员工工谈的薪薪资过于于理想化化，且谈谈的是工工作能力力优秀可可提拔后后的理想想值。而而招聘负负责人在在没有得得知该岗岗位薪资资标准的的情况下下也没有有就薪资资详谈。在在员

37、工正正式入职职得知薪薪资后，于于一周内内提出辞辞职。针对以上现现象，所所做出分分析及处处理方法法如下：各部门之间间沟通不不畅。选选择人员员时，用用人部门门与招聘聘部门没没有进行行即时、有有效的沟沟通与交交流。双双方与应应聘者面面谈完后后应就被被聘者综综合素质质、工作作能力及及所掌握握的技能能做综合合评估，达达成统一一意见后后将定级级、定位位情况报报人力资资源部审审核，审审核后将将薪资待待遇等知知会应聘聘者，并并了解其其心态与与想法，综综合各方方面意见见后人力力资源部部可做合合理性调调整，努努力达到到双赢局局面。公司薪酬制制度过于于宽带性性，无法法形成明明确标准准，不明明朗，促促使招聘聘人员难难

38、以把握握这种宽宽带度，为为招聘工工作带来来不便。建建议薪资资组提供供最新薪薪资标准准或考核核方式给给招聘组组，协助助招聘工工作的顺顺利开展展。招聘人员应应积极了了解、掌掌握各岗岗位薪酬酬定级情情况。建议用人部部门在面面试应聘聘者时，可可将他未未来在我我公司的的发展前前景进行行展望，但但不利提提具体薪薪资情况况，以免免引起不不必要的的误解。调配管理（暂暂缺）调动管理的的目标5 员工工调配（具具体要求求参见人人事管理理操作流流程调调动模块块）5.1执行行步骤5.1.11八级以以上（暂暂缺）5.1.22八级以以下调动动申请提提交当因员工申申请或工工作需要要产生员员工调动动时，由由调入

39、部部门根据据调动类类别在KKOA上上提交员员工调动动申请。申申请中需需详细说说明调动动原因、变变化情况况、调动动时间等等。调动动申请审审批 地地区人力力资源部部负责审审核调动动申请内内容的准准确性和和调动日日期的可可行性。调动动执行调动申请批批准后，对对于人员员调出，地地区人力力资源部部或分部部综合负负责其工工作交接接的审核核及调函函的开具具工作；对于调调入人员员，地区区人力资资源部或或分部综综合负责责其人员员的接受受及调函函的回复复工作。5133跨区域域调动协协调管理理后续续工作员工调动执执行后，地地区人力力资源部部或分部部综合负负责员工工档案

40、、合合同、社社保、薪薪酬等相相关内容容的变动动工作，并并对调动动后员工工的到岗岗情况进进行跟踪踪。5.2 参考流流程图（暂暂无总部部流程图图）5.3 所需表表单调动通知知单员工调动动申请表表调动员工工交接表表 组织发展展组织发展工工作目标标配合总部和和大区，对对地区组组织结构构、部门门职责与与权限的的划分进进行研究究，并提提出建议议，确保保地区组组织形式式能够符符合地区区业务发发展的需需求；组织开展岗岗位工作作分析，学学习并运运用公司司胜任能能力模型型，全面面提升地地区人力力资源竞竞争力，从从而帮助助地区实实现预定定发展规规划。在总部和大大区的指指导下，负负责研究究、执行行和控制制地区的的定岗

41、定定编标准准，并就就地区实实际情况况提出意意见和建建议，保保障地区区人员配配置合理理。结合地区人人力资源源配置现现状，依据公司司和地区区业务发展展规划与与人力资资源规划划，制定定地区员员工职业业发展计计划、岗岗位继任任计划，确确保地区区人力资资源在质质与量上上满足地地区业务务发展要要求。根据总部和和大区的的要求，进行核心人员的保留和关键岗位继任管理，协助总部、大区领导和区总进行本地区8级以上的岗位配置和异动管理，保障核心人员稳定。组织发展工工作内容容地区组织形形式的审审视与建建议通过日常常工作情情况，了了解地区区的组织织形式，并并结合地地区的实实际情况况，提出出合理建建议，并并反馈给给总部和和

42、大区，并严格执行行总部和和大区的的审核决决议。（定定义：本本文所指指地区组组织形式式是组织织架构、职职责、权权限）岗位及编制制管理依据地区组组织架构构与部门门职责，有有计划、按按步骤的的组织开开展地区区重点岗岗位的工工作分析析，向总总部提出出岗位设设置建议议，并制制定相应应工作手手册与岗岗位工作作说明书书。依据公司的的配置标标准，核核定本地地区人员员编制，并并监控、执执行、反反馈其执执行情况况，为公公司人力力资源管管理提供供指导与与依据，促促进工作作标准化化、规范范化。员工职业发发展和干干部管理理能力模型的的发展与与应用学习并深入入理解公公司胜任任能力模模型，并并指导相相关人员员在招聘聘、培训

43、训、评估估、晋升升等环节节加以应应用。员工职业发发展结合公司能能力模型型，细化化本地区区职业发发展通道道，对地地区员工工职业发发展制定定计划，明明确各级级发展阶阶梯的标标准及获获得发展展的办法法，指导导员工在某某取得得职业上上的发展展，激励励员工不不断成长长，不断断进步。干部管理理依据公公司干部部管理相相关政策策、制度度与流程程，并结结合本地地区业务务发展规规划，进进行地区区8级以下管理理人员的的储备和和评估管管理，协协助进行行地区88级（含含）以上上干部的的选拔、培培养、评评估的具具体操作作实施和和异动管管理。组织发展相相关工作作流程图图岗位管理流流程图：编制管理流流程图：员工发展流流程图：

44、见附件件干部管理流流程图：组织发展相相关工作作实施细细则地区组织形形式的审审视与建建议执行步骤了解总部各各部门职责责，掌握握本地区区所有部部门职责责。根据业务发发展的需需求，审审视地区区的组织织形式能能否满足足需要进行调研分分析，并并提出建建议和意意见，反反馈至总总部、大大区和区区总。严格贯彻执执行总部部和大区区决议，确确保分工工明确。进行岗位工工作分析析执行步骤协助总部进进行各岗岗位的工工作分析析，向总总部提出出岗位设设置建议议。表单地区岗位位体系表表编制岗位说说明书执行步骤依据总部和和大区提提供的岗岗位说明明书框架架和编写写要求，与与本地区区各部门门沟通核核定；对各部门岗岗位工作作进行调调

45、研分析析并加入入细则内内容；组织各部门门讨论，确确定岗位位说明书书初稿；交区总和大大区审核核定稿；根据岗位说说明书对对各岗位位工作内内容进行行监控和和引导。根据地区实实际情况况，对岗岗位说明明书进行行定期更更新。工作表单岗位说明明书模版版编制管理执行步骤学习并深入入了解公公司的岗岗位配置置标准；根据配置标标准，结结合本地地区实际际情况，核核定各部部门人员员编制；对配置标准准不符合合本地区区实际情情况的，向向总部沟沟通反馈馈；监控配置标标准的执执行情况况。表单地区岗位位配置标标准能力模型的的发展与与应用执行步骤学习并深入入理解公公司各岗岗位能力力模型；根据公司业业务发展展对能力力模型进进行审视视

46、和建议议，并反反馈给总总部以供供其进行行修订；配合能力模模型的推推广和在在招聘、培培训和人人员评估估中的应应用。职业发展规规划执行步骤 结合公司司员工职职业发展展通道，根据地区实际情况，细化符合本地区的职业发展通道；为每个职业业阶梯岗岗位设定定评价标标准；定期对员工工进行评评估，并并对照标标准，得得出分析析结果。根据分析结结果，进进行晋升升或制定定培养计计划。工作流程图图及相关关制度员工发展展流程员工晋升升晋薪管管理办法法地区关键管管理岗位位储备管管理关键管理岗岗位定义义：职能能主任、分部经经理、运作主主管、点部组组长执行步骤根据地区实实际情况况和人员员储备规规划，发发布竞聘聘信息；候选人资格

47、格审查考试及面试试确定人选进入培养阶阶段上岗前的评评估任命或重新新进入培培养阶段段工作流程图图及相关关制度储备干部部管理制制度储备干部部的规划划指引储备干部部的选拔拔储备干部部的培养养储备干部部的评估估与上岗岗地区关键管管理岗位位（定义义如上）在职管理执行步骤季度评估收集三线人人员的业业绩考核核结果；收集职能部部门的评评价意见见；形成综合评评估报告告反馈给给区总；与员工本人人沟通并并提出改改进建议议。年度评估收集三线人人员的业业绩考核核结果；进行3600度评估估形成综合评评估报告告反馈给给区总；形成员工职职业发展展计划与员工本人人沟通并并提出改改进建议议。日常管理协助总部和和地区进进行核心心管

48、理干干部的培培养主动了解核核心管理理人员的的思想动动态，并并将异常常状态反反映给区区总，协协助区总总做好 其思思想沟通通和管理理，协助助区总进进行核心心干部的的岗位配配置和异异动管理理。工作流程及及相关制制度干部任免免管理规规定地区人员员任免流流程培训管理培训管理工工作目标标1、依据总总部年度度培训规规划，结结合地区区战略发发展需要要，制定定本地区区的年度度培训规规划；2、整合地地区各类类培训资资源，以以促进地地区各项项培训项项目的有有效实施施；通过过致力于于提高员员工工作作态度，提提升员工工知识技技能的培培训，培培养符合合公司未未来发展展需求的的合格员员工；3、根据本本地区人人力资源源状况、

49、区区域特点点、管理理模式，探探索并建建立适合合本地区区的培训训模式；4、通过建建设并完完善本地地区内部部兼职教教师队伍伍，为营营造本地地学习型型组织提提供师资资力量。培训管理工工作内容容一、新员工工培训培训组根据据招聘组组提供的的员工入入职信息息，及时时组织新新员工入入职培训训；新员工入职职培训的的时间一一般为33-7天天，培训训形式为为脱岗培培训，培培训内容容根据培培训处新新员工培培训规划划方案并并结合地地区实际际而确定定。所有新入职职的员工工必须参参加新员员工入职职培训，经经考核合合格者录录用，不不合格，予予以淘汰汰；员工试用期期间，培培训组对对新员工工进行考考核跟踪踪，考核核的结果果（新

50、员员工培训训跟踪表表）作为为员工转转正的依依据之一一。二、岗位培培训基层员工（入入职3-6个月月）培训训内容：业务技技能提升升、职业业道德培培训基层员工（66-122月）培培训内容容：企业业文化养养成、团团队意识识培训基层员工（11年以上上）培训训内容：自我管管理培训训基层管理人人员在岗1年以以内培训训内容：企业文文化养成成、管理理技能提提升在岗1年以以上培训训内容: 专业业知识与与管理技技能提升升三、储备人人才培养养人力资源部部根据地地区年度度人才储储备规划划制定年年度储备备人才培培训计划划，原则则上8级级以下（不不包含88级）由由地区人人力资源源部负责责组织实实施；储备人才的的培训由由人力

51、资资源部门门与用人人部门共共同参与与实施；根据储备人人才来源源分别制制定内部部与外部部储备人人才的培培养方案案。内部部招聘人人员的培培养方案案侧重于于管理技技能、经经营理念念等方面面；外部部招聘人人员的培培养方案案侧重于于业务知知识、操操作技能能、企业业文化等等方面；储备人才采采用指导导老师“传、帮帮、带”的方式式进行培培养，由由人力资资源部定定期对指指导老师师进行管管理并协协助开展展工作；储备人才的的培养合合格率要要达到公公司要求求的标准准。培训管理主主要工作作流程培训管理整整体流程程开始开始AA年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析编制年度培训计划与预编制年度培训计划与预算审核审核N

52、NYYB培训效果评估培训考核制定月度培训计划与预算培训实施准备培训实施B培训效果评估培训考核制定月度培训计划与预算培训实施准备培训实施C培训后续管理C培训后续管理流程关键点点注释：A、公司总总部培训训计划由由培训处处根据各各职能本本部培训训需求制制定，人人力资源源本部总总监审核核并报总总裁批准准；各区区年度及及月度培培训培训训计划由由区培训训组制定定，区人人力资源源部审核核，区总总批准，并并提交培培训处备备案B、员工参参加的培培训项目目,其培培训内容容、培训训课时及及培训考考核结果果可作为为员工转转正、储储备、升升迁、福福利待遇遇、评优优等方面面的参考考依据C、培训结结束，培培训组应应对每期期

53、培训资资料整理理、归档档及总结结，同时时还应及及时建立立员工个个人培训训档案，并并录入EEHR系系统流程解析：一）、培训训需求调调查与分分析1、分析地地区发展展策略和和发展趋趋势，明明确地区区培训方方向；2、与区领领导、各各职能部部门、分分部充分分沟通了解解，获取培训训需求信信息3、主动分分析本区区运作状状况及人人力资源源状况，从从中导出出培训信信息4、采取实实用、有有效的培培训需求求评量方方法，包包括问卷卷调查、面面谈、电电话访谈谈等多方方面获取取培训需需求信息息二）、制定定符合地地区发展展需要的的培训计计划1、进行地地区培训训工作SSWOTT分析，充充分整合合培训资资源，确确定培训训重点2

54、、根据总总部培训训规划及及地区培培训需求求，制订订符合地地区实际际需要的的年度培培训计划划3、根据地地区年度度工作计计划及临临时性重重点需求求，制定定有效可可行的月月度计划划，并按按时提交交总部备备案三）、培训训组织与与实施1、积极与与地区各各部门进进行沟通通，有效效组织、跟跟进各项项培训计计划的按按期执行行2、采用多多种培训训方式提提升培训训效果3、加强培培训过程程管控，及及时发现现并解决决问题4、各项培培训费用用的开支支需符合合预算要要求并有有章可寻寻四）、培训训效果评评估与持持续改善善1、从反应应、学习习、行为为三个层层次对培培训效果果进行评评估；2、撰写培培训评估估报告，分分析问题题并

55、进行行持续改改善；5、地区对对每月的的培训情情况进行行总结，并并将实施施情况及及问题反反馈总部部，并跟跟踪问题题解决五）、建立立地区培培训档案案1、每次培培训结束束后必须须将相关关资料（培培训通知知、签到到表、教教材、培培训满意意度调查查、小结结等）按按要求存存档2、将相关关的培训训记录存存入员工工个人档档案二、培训需需求调查查与计划划制订流流程发放、回收并分析调研问发放、回收并分析调研问卷是否需要补充调研Y补充调研研开始年度培训需求调研撰写调研分析报告培训需求访谈公布年度培训计划与预算公司领导审核批准是否批准制定月培训计划与预算制定年度培训计划与预算结束AANNBBNNCC流程关键点点注释：

56、A、每年110月由由培训处处（各区区由人力力资源部部）组织织培训需需求调查查，进行行综合分分析B、每年的的11月月底，汇汇总调查查结果，并并制定本本年度培培训计划划；C、每年112月份份，计划划的审核核与报批批，并公公布。所需表单：培训需求调调查问卷卷：无固固定格式式，根据据每年培培训具体体情况制制定年度计划划模版 月度计划划模版 月度计划划填写说说明师资准备培训通知场地、器材、学员住宿、用餐 培训签到开始师资准备培训通知场地、器材、学员住宿、用餐 培训签到开始制定培训实施方案结束审批YN所需表单：1、培训训策划方方案 2、培训训工作检检查表 3、培训训签到表表 四、培训效效果评估估流程开始开

57、始培训基本结束或已结束回收并交给培训处统计达到满意度改进实施结束向学员分发培训评估表培训存档提出改进方案NY是否有需要改进的地方YNAB流程关键点点注释：A、满意度度要求指指所有问问卷必须须达到885以以上；B、针对满满意度调调查所反反映的问问题，逐逐项改善善。所需表单：满意度调调查表 满意度调查查计算模模版 五、档案建建立流程程开始开始建立培训档案台帐建立培训档案台帐培训结束后一周内收集、维护培训记录培训结束后一周内收集、维护培训记录培训实施方案培训通知培训实施方案培训通知培训签到表培训满意度调查表考试试卷成绩汇总表培训效果跟踪表结束录入系统整理维护记录并入档结束录入系统整理维护记录并入档所

58、需表单：培训档案模模版： 培训档案台台账： 培训工作实实施步骤骤一、新员工工入职培培训 获取人员信信息：人人力资源源部招聘聘组提供供入职培培训报到到信息，人人力资源源部招聘聘组需提提前三个个工作日日向培训训组提供供新员工工入职培培训报到到信息，培培训组根根据相关关信息制制定入职职培训计计划组织培训：人力资资源部培培训组组组织专、兼兼职讲师师进行授授课与考考核新员工报到到：新入入职员工工经培训训合格，凭凭人力资资源部门门出具的的派遣通通知书到到用人部部门报道道；对于于不合格格者培训训组提供供人员名名单给招招聘组，招招聘组予予以通知知岗前培训：培训组组依据员员工试用用期培训训方案实实施岗前前培训按

59、排新员工工进行“师带徒徒”培训，并并同时开开展人文文关怀活活动；新员工培训训期间，培培训组需需定期对对其培训训情况进进行跟踪踪监控，并并将相关关信息反反馈给用用人部门门，同时时填写新新员工培培训跟踪踪表新员工必须须通过岗岗前培训训才能正正式上岗岗新员工转正正：用人人部门依依据新员员工试用用期评估估表，为为新员工工申请转转正相关制度及及表单：新员工入入职培训训管理规规定兼职教师管管理规定定： 新入职员工工“师带徒徒”管理规规定： 新员工培训训跟踪表表：见新新员工培培训管理理规定新员工入入职培训训“过程考考评”标准参参考表、新新员工“岗位试试用评估估”标准参参考表：见新新员工培培训管理理规定二、在

60、岗员员工培训训一）、培训训需求调调查1、确定调调查对象象：培训训对象、培培训对象象的相关关人员（上上级、相相关工作作联系部部门）2、确定调调查内容容：依据据地区实实际情况况确定调调查内容容3、确定调调查方法法：问卷卷法、访访谈法、现现场观察察法等4、发放调调查问卷卷并开展展调查5、回收调调查资料料，或补补充调查查6、撰写调调查报告告，确定定最终需需求7、制定实实施计划划，纳入入月度培培训计划划二）、培训训实施1、制定培培训实施施方案，报报批。2、培训师师资和物物资准备备3、培训通通知4、培训接接待安排排5、培训实实施过程程6、培训结结束三）、培训训效果评评估1、评估内内容（评评估准备备）1）、