企业管理诊断报告样例

1、 管理类考前类行业类技能类在线学习超市客服QQ： 578207629 / 578209753 / 529254787 / 627358941客服电话：66185800 / 31381580 / 31381180 //valuation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业管理诊断报告样例主要诊断的方式有：人员访谈：接受访谈的人数为51人;问据调调查：共共回收有有效调查查问卷667份;工作现现场诊断断：生产产系统各各部门;现有文文件、资资料审核核：人事事资料、薪

2、薪酬资料料、公司司相关制制度、文文件；现将初初步诊断断结论及及其支持持性的证证据汇编编如下，请请*公公司董事事长及全全体干部部、员工工审核并并提出意意见和建建议！二、*公司司经营环环境分析析行业特特点描述述与外部部环境进进行：*公司司所在的的塑胶制制品行业业是竞争争日益激激烈的成成熟行业业，成个个行业的的员工素素质普遍遍偏低，工工作时间间普遍偏偏长，工工资水平平方法也也普遍相相对较低低，员工工流动性性大，员员流失率率高。塑胶制制品行业业中有自自有品牌牌生产和和生产两两种生产产经营模模式，能能够以方方式加入入国际经经济大循循环往往往是稳定定订单的的可靠保保证，*公司司属于后后者。因因此，对对于*

3、公司而而言如何何有效稳稳定老员员工、吸吸引新员员工、通通过理顺顺公司管管理架构构、提高高公司高高层、中中层、基基层干部部的管理理能力来来有效组组织生产产，稳定定提高产产量和保保证质量量是工厂厂生产经经营的关关键成功功要素。*公公司机会会与优势势分析：在*加工以以及*生产方方面有多多年的稳稳定的贸贸易合作作伙伴，有有稳定的的销售渠渠道，这这是公司司最大的的优势；*公公司生产产门类较较齐全，在在行业内内有较高高的知名名度，尤尤其则硬硬件条件件方面：厂房设设备、员员工生活活设施等等方面有有较好的的条件。具具备规模模生产能能力，为为今后进进一步发发展奠定定了基础础！所面临临的威胁胁与机会会：*公司内内

4、部在99月份刚刚完成企企业股东东变更以以及由此此引发了了部分人人员的流流失，再再加上由由于公司司相关政政策内容容之偏颇颇以及内内部管理理程序的的缺失，造造成了公公司员工工对公司司的管理理不满意意，出现现了比较较严重的的人员流流失和以以及人员员士气低低落的现现象，公公司内部部管理较较混乱，没没有形成成系统化化的管理理体系，干干部管理理能力普普遍偏弱弱，对质质量、成成本、交交期的控控制缺乏乏力度。与与公司目目前的生生产规模模不相适适应，由由于公司司内部运运营效率率低，以以各种人人为错误误导致的的浪费严严重，经经营成本本偏高，严严重影响响了公司司的生产产经营。公司未未来一年年的主要要战略措措施：a)

5、明明确*产品为为公司未未来主要要利润中中心，加加大对#机的的投入；b)停停止#模、化化工等微微利产品品的生产产，以降降低成本本；c)稳稳定#、#、#车间的的一线生生产员工工、辅助助生产员员工以及及基层管管理人员员队伍，保保障产量量的提高高和质量量稳定；d)理理顺公司司各职能能机构的的职责、权权限范围围以及关关键的管管理流程程，通过过在岗培培训方式式，提高高管理人人员的管管理能力力，以减减少因管管理不当当而造成成的企业业内耗，提提高效率率，提升升盈利水水平；三、公公司目前前所存在在的主要要问题描描述部分公公司基本本政策的的内容和和方向出出现偏差差，导致致如下后后果：a)企企业员工工有相当当一部分

6、分不信任任公司，并并将此种种想法传传播到社社会上，导导致公司司招工困困难，使使得新入入职员工工在短时时间内离离职，已已在岗的的老员工工纷纷要要求或者者自动离离职，使使得公司司出现“员工荒荒”的局面面；目前员员工流失失率很高高：#部7月月份有3300多多人，110月份份只有1110人人了；其其中大部部分是自自动离职职，半年年以来该该部门共共换了77个主管管；品质质管理部部共233人，99月份就就离职77人；我们在在车间中中看到，员员工中有有很多都都是男员员工或者者年纪较较大的女女员工，正正常情况况下，应应该是以以年轻的的女员工工居多；b)部部分已在在岗的人人员，无无心提高高产量、稳稳定产品品质量

7、，在在岗位上上混时间间，工作作效率低低。c)鉴鉴于目前前缺少员员工，公公司招收收员工难难，也无无法进行行择优选选择；同同时公司司很少能能够主动动开除不不合格的的员工。d)具具体问题题点如下下：政策方方面之主主要问题题是：a)员员工离职职政策：员工辞辞工很难难；而且且辞工后后工资无无法一次次性结清清；如果果要一次次性结清清，财务务要扣减减三百元元；制约员员工离职职政策改改变的因因素：如果选选择立即即完全改改变职工工辞职政政策将会会引起大大量人员员离职，将将严重影影响生产产；b)福福利政策策：员工没没有正常常的休假假，长期期超时劳劳动，导导致不满满意升高高。工人工工作期间间没有安安排短暂暂的休息息

8、时间，容容易疲劳劳，降低低了工作作效率；员工伙伙食质量量以前一一直不好好，只是是近半个个月才有有所改善善；员工工说不知知道能够够维持多多久；公司对对待员工工只有处处罚，缺缺乏奖励励措施；员工请请假难，有有时连生生病都请请不到假假；吃饭与与否都要要扣钱?特殊岗岗位的津津贴?c)公公司工价价政策：工价变变化太频频繁；可能由由于初始始工价制制定得不不合理，当当员工产产量达到到较高水水平时，又又去调低低单价；这样打打击了员员工的生生产积极极性；d)管管理人员员住宿政政策：每间要要扣2000元，不不论房间间住人多多少；导导致大多多数管理理干部宁宁愿住到到公司外外面；e)薪薪酬政策策方面：公司没没有建立立

9、明确的的系统的的薪酬体体系，没没有通过过系统评评价各个个岗位的的实际价价值，来来制定岗岗位的薪薪酬标准准，以达达成薪酬酬方面的的内部相相对公平平和对外外的竞争争力。导导致了部部分岗位位产生不不公平感感，工资资调整随随意性大大，整个个公司的的人力资资源等缺缺乏预算算，缺乏乏事前的的控制。员工薪薪酬计算算以工作作时间为为基准，不不利于激激发员工工个人努努力工作作提高产产量。新员工工压工资资70天天，时间间太长，不不利于吸吸引和留留住新员员工。辞职人人员工资资不能一一次性结结清，也也不利于于吸引和和留住新新员工。目前员员工的薪薪资水平平有可能能偏低（仍仍需要进进一步核核实：是是普遍偏偏低还是是个别车

10、车间偏低低？），不不利于稳稳定和吸吸引新员员工。干部的的总体工工资水平平并不低低；但是是，薪酬酬调整没没有规律律，调整整的方式式、调整整的时间间与调整整的幅度度都没有有明确的的规定；薪酬调调整前缺缺乏系统统的评估估；各部门门的薪酬酬调整不不同步，有有些部门门在调整整，有些些部门又又没有调调整；导导致各个个部门每每时刻都都在要求求加工资资；员工工的精力力不是放放在工作作上，而而是放在在要求加加工资上上；同工种种的薪酬酬，有较较大的差差距，需需要进行行平衡处处理。例例如：#部的的机手有有的可拿拿到￥118000元/月月，#部的机机手有的的只拿到到￥6000元/月；导导致员工工心理不不平衡；薪酬体体

11、系中，没没有考虑虑工龄的的因素，导导致老员员工心理理不平衡衡，不利利于留住住老员工工；制约薪薪酬问题题解决的的因素：薪酬的的提高，将将会增大大公司经经营成本本；仅仅增增加薪酬酬，而没没有有效效的管理理作支撑撑，也无无法达到到提高工工作效率率的目的的；f)供供应商结结算政策策：与供应应商结算算不够及及时，影影响了供供货的速速度和供供货的质质量。g)公公司政策策制定的的程序不不够严谨谨，政策策内容没没有经过过充分的的研究，导导致政策策无法有有效执行行的因素素之一。导导致已经经颁布的的政策、规规定经常常需要调调整变化化：例如：许多干干部对110月份份出台的的关于于在职人人员请假假/辞职职的规定定的一

12、一部分内内容的合合理性表表示怀疑疑；按件计计时的标标准产量量，就经经常变化化，今年年已经变变过3次次；公司的的其他相相关规定定也经常常随意改改变；组织体体系方面面：从组织织架构图图上看，有有部分组组织层次次是不必必要的：主管下下面设副副主管，主主管通过过副主管管来管理理各个下下属；可可设副主主管，但但是主管管与副主主管之间间要进行行明确的的工作分分工，而而不是简简单的上上下级关关系；有部分分部门的的职责不不清，或或者界定定不合理理?：例如：生产计计划的统统一安排排权在生生产管理理部，但但是物料料控制权权在PMMC部；他们都都不同属属于一个个部门，由由于缺乏乏沟通无无法有效效组织生生产，导导致生

13、产产组织体体系混乱乱；责任任也无法法归咎于于哪一个个部门；岗位权权限不清清或者权权限分配配不足或或者滥用用权力：上级对对下属没没有实际际的考核核权，下下属的收收入与其其工作表表现不相相关，导导致工作作控制失失效；品质管管理部对对生产的的不合格格品没有有要求停停止生产产权，导导致对产产品的质质量无法法进行有有效控制制；与此同同时，又又会出现现部分干干部滥用用职权，导导致下属属不满意意上级工工作方法法的事时时有发生生；例如：对同一一事件的的处罚有有几种不不同的处处罚额度度，难以以服众；e)岗岗位编制制（人员员配置）方方面：管理干干部和和和辅助人人员与工工人的比比例失调调:1:3部分岗岗位力量量薄弱

14、、人人员配置置不足：比如：工程部部师傅数数量偏少少，只有有3个，无无法有效效完成目目前的工工作量，导导致模具具维修、调调试等工工作受阻阻；以下为为各个车车间的人人员比例例统计结结果（按按人事部部提供的的花名册册计算）：员工数数：班（组组长）：QC（统统计）#部部：200：1：3#部部：111.5：1：22.2#部部：233.5：1：?#部部：388：1：7#部部：2：1：?以下为为整个公公司的人人员占比比状况:员工：(文员员统计计PMMC采采购工工程船船务货货仓化化工)：(财务务人事事后勤勤)=110.55：2.6：11f)部部分岗位位工作目目标不明明确，工工作时间间无所事事事：写字楼楼人员每

15、每月工作作28天天，每天天工作110小时时，有部部分岗位位工作任任务不饱饱满，有有时无事事可做，通通过闲聊聊、闲逛逛来打发发时间，工工作效率率低，浪浪费办公公资源。g)目目标设定定与控制制能力弱弱，已经经出现的的问题未未能及时时、系统统解决：例如：指示灯灯的供应应商目前前只有一一家，影影响了生生产，目目前尚为为进一步步开发新新的供应应商；工程部部与生产产部、PPMC部部之间缺缺乏有效效的配合合，已经经严重影影响了生生产，目目前尚未未拟定有有效的程程序来解解决这个个问题；工作流流程方面面：流程程是保证证工作秩秩序、部部门之间间有效配配合，达达成工作作目标的的最有效效的工具具。工作作上面的的混乱往

16、往往是由由于没有有流程制制约或者者是流程程不合理理、流程程没有得得到有效效执行而而引起的的；b)部部分工作作缺乏流流程的控控制：#车车间物料料房的多多余物料料已经存存放数年年，尚未未退回仓仓库，而而且也没没有明细细账；仓库中中有部分分物料已已经呆滞滞数年，也也一直没没有作出出处理，CCP100有20000多多箱，其其中不合合格有110%以以上；工程部部、生产产计划与与物料控控制以及及统计之之间如何何进行信信息交换换，缺乏乏明确的的流程规规定，部部门之间间无法有有效地衔衔接配合合；公司没没有明确确的会议议流程，没没有流程程来控制制会议的的进程以以及对会会议决议议追踪；工程部部与生产产部之间间的矛

17、盾盾，往往往要提交交给上级级部门的的处理，没没有一套套有效的的机制和和组织程程序，使使问题在在部门之之间解决决试模时时间安排排方面，工工程部与与生产部部之间配配合不好好，没有有专门的的流程从从时间上上予以规规定在修模模之后，产产品的实实际重量量有变化化，但是是，材料料的定额额标准没没有进行行调整，导导致超耗耗发生，工工程部与与生产之之间没有有就此开开协调会会定额标标准不准准,影响响到对外外报价的的准确性性?c)流流程缺乏乏有效性性：生产模模具保养养不好，生生锈、碰碰坏的现现象较为为普遍.。制定生生产计划划与物料料需求计计划，没没有流程程规定生生产和物物控进行行细致沟沟通。人员调调动程序序有效性

18、性？比如如，保安安员调入入仓库作作文员的的合理性性？d)部部分已有有的流程程执行不不到位：模具调调整时，本本来应该该由师傅傅来调整整，往往往是由杂杂工来调调，容易易导致模模具损坏坏；试模时时，工程程部应该该参与，但但事实上上，有时时没有做做到；这这也是导导致模具具试验次次数偏多多的原因因之一；人事规规定，员员工试用用期为33个月，但但是，有有的过了了试用期期后，仍仍未按规规定转正正、调薪薪；e)部部分工作作缺乏标标准：试模用用的表格格标准化化、细化化程度不不够；财务部部对供应应商结数数时间安安排要更更加细化化；各级干干部每日日工作内内容，工工作流程程不够清清晰，他他们每天天的活动动是否能能够充

19、分分反应职职责要求求，需要要重新检检讨4、信信息体系系建设：系统的的、完整整的信息息是发现现问题、分分析问题题、进行行有效决决策的基基础，公公司缺乏乏完整、准准确的信信息，就就象人少少了眼睛睛一样的的。人事方方面：人事资资料中，缺缺乏学历历、年龄龄等信息息资料；没有员员工离职职原因、流流失率等等关键信信息记录录；计划与与物流控控制、仓仓储方面面：生产、物物控对各各个车间间在制品品的信息息掌握不不及时，缺缺乏充分分的信息息；车间补补料的情情况特别别多，没没有进行行原因分分析和有有效的控控制；仓库中中的物料料没有标标注进库库时间，过过期、临临期，没没有区隔隔开；无无法准确确判是否否违背了了先进先先

20、出的原原则；仓库盘盘点，目目前为自自盘，财财务没有有参与；财务与与工程核核价方面面：财务没没有进行行系统的的公司年年度预算算、决算算工作；财务也也没有进进行系统统的单项项产品的的成本核核算；据说有有产品核核价报价价为2元元多,实实际生产产成本到到了5元元多的事事情发生生;生产方方面：各个车车间没有有公布或或没有如如实统计计每位员员工的生生产产量量，让有有上进心心的员工工感到失失望；5、工工作绩效效评估方方面：绩绩效管理理是规划划工作、辅辅导下属属、激发发下属工工作热情情、对下下属的行行为进行行有效管管理的最最有效的的工作方方法a)主主管缺乏乏对直接接下属的的考核权权：班组长长是固定定工资各个主

21、主管也是是固定工工资b)个个人收入入没有与与工作结结果直接接挂钩：例如：车间的的工人是是按照集集体按件件计时的的，缺乏乏对员工工个体的的直接激激励；员员工个人人的工作作积极性性无法有有效调动动，出现现生产线线上的员员工在混混时间的的现象；例如：工程部部试模总总要十次次、八次次，没有有进行有有效评估估，维修修人员没没有压力力；顾问备备注：在在可能的的情况下下，员工工工资都都应该计计件；有有一位生生产线组组长讲的的，所谓谓“计件的的不要命命，记时时的不要要脸”，就很很能够说说明只有有计件，并并且有合合理的单单价，就就能够有有效调动动员工的的积极性性；设备的的稼动率率要纳入入对工程程部及其其它相关关

22、部门的的考核!c)任任务分配配与工作作追踪体体系没有有得到有有效的建建立，考考核体系系没有建建立的基基础：各个部部门的主主管没有有对直接接下属进进行正式式的月度度评估，也也没有正正式的评评估标准准；d)岗岗位责任任没有确确定，考考核对象象不明确确：各个岗岗位的职职责没有有统一明明确，并并反复强强调，上上下一致致达成职职务认知知上的一一致；所所以工作作上出了了问题往往往是互互相推委委；公司很很少主动动处罚干干部，没没有追究究失职干干部的工工作责任任；6、干干部工作作能力和和工作方方法方面面：各主主要部门门的主管管缺乏系系统管理理培训，缺缺乏系统统、有效效的工作作方法；主管的的工作方方法决定定了该

23、部部门工作作的效率率与效果果；a)发发现问题题与分析析问题的的能力弱弱：(视视而不见见!)b)系系统设定定目标和和管理目目标的能能力弱：公司整整体工作作的计划划性不强强；解决决问题的的能力较较弱；部部门之间间、人员员之间配配合默契契度不够够好；c)缺缺乏对工工作结果果的追踪踪：d)缺缺乏对下下属的工工作辅导导：上级级对下级级的关注注度、工工作细化化辅导不不够，支支持的程程度也不不够！往往往只关关注结果果，不关关注过程程。部门门主管与与下属交交流的确确频次和和交流的的内容不不固定，导导致下属属士气低低落；e)决决策过程程缺乏控控制：决决策质量量不高做做好决策策过程缺缺乏有效效控制，有有很多管管理

24、规定定内容不不合理；f)缺缺乏正确确的思考考方法，处处理事情情时容易易情绪化化：部属属对上级级处理问问题或回回复问题题的态度度不满意意；7、干干部对本本部门及及本岗位位的职责责认识不不完整或或有偏差差：a)到到底应该该干什么么？缺乏乏认识!b)应应该怎么么去干好好它?缺缺乏认识识！8、公公司各部部门工作作现场诊诊断主要要问题点点：a)#部：生产现现场较为为杂乱，人人员走动动过多；现场55S做得得不到位位人员操操作有不不符合安安全标准准的情况况出现b）#部：人员工工作效率率低下，注注意力不不集中；物料脱脱节，人人员有待待料情况况出现；生产线线上的生生产指标标标识不不全；生产日日报表记记录的内内容

25、含糊糊，有些些必需的的数据没没有记录录；物料房房有很多多的往年年的多余余的物料料，且没没有帐务务记录；c)#部：人员工工作士气气低迷，其余同同上d)货货仓部：未对原原物料进进行层必必要的管管理电脑联联网不良良，PMMC无法法及时看看到货仓仓信息，需需要手工工将报表表再次录录入，浪浪费时间间；部分物物料摆放放散乱，55S要加加强；应该划划分不良良品区e)采采购部：供应商商评定没没有品质质管理部部参与；f)饭饭堂：饭盒存存放区没没有防蚊蚊设施，也也没有消消毒设施施；g)人人事：没有系系统的人人员培训训规划；基本的的人事信信息不全全；四、各各个问题题点之间间的相互互关系以以及解决决问题基基本思路路：

26、(再再研究)基本政政策内容容不合理理导致致员工和和干部“无心情情做事”岗位体体系、信信息体系系、工作作流程等等组织体体系方面面的缺失失导致致员工和和干部“无可能能做成事事”薪酬管管理体系系、绩效效管理的的缺失导致致员工和和干部“无动力力做事”干部管管理能力力方面的的不足导致致部门“无效率率、无效效果的做做事”强化车车间生产产现场管管理?要彻底底解决*公司司管理上上存在的的问题，要要从以上上4个方方面进行行系统的的改革！但是，任任何改革革，由于于都涉及及到相关关人员思思想、观观念和习习惯的改改变，所所以都有有一定的的风险和和较大的的实施难难度，需需要顾问问组与企企业推进进小组共共同来细细致策划划

27、、有耐耐心地分分步骤稳稳步推进进，以达达致在稳稳定中进进行变革革的效果果！变革成成功与否否，取决决与企业业高层管管理人员员和顾问问组是否否具有“三心”“信信心”“耐耐心”“细细心”具体变变革项目目与基本本进程见见*公司管管理改善善项目建建议书五、附附件：高层、中中层、基基层问卷卷调查统统计结论论及其点点评1.高高层问卷卷调查结结论中得得分500分以下下的项目目：人际关关系差（222分）；工作程程序混乱乱（222分）工作上上受到的的激励程程度不足足（366分）职责分分配不清清（400分）团队合合作的有有效性差差（422）岗位授授权不足足（455分）；缺乏学学习动力力（455分）2.中中层问卷卷调

28、查结结论中得得分700分以下下的项目目：工作程程序混乱乱（588分）人际关关系差（660分）工作上上受到的的激励程程度不足足（600分）公司目目标设定定能力弱弱（600分）公司培培训能力力弱（660分）岗位授授权不足足（655分）职责分分配不清清（688分）3.基基层管理理干部及及员工问问卷调查查得分660分以以下的项项目公司目目标设定定能力弱弱（400分）职责分分配不清清（400分）人际关关系差（550分）工作上上受到的的激励程程度不足足（500分）岗位授授权不足足（533分）缺乏学学习动力力（588分）每个层层面的受受访人员员的共同同不满意意项目为为：人际关关系方面面工作程程序方面面工作上上受到的的激励程程度方面面公司目目标设定定能力方方面职责分分配方面面高层、中中层干部部希望得得到外部部管理专专家的帮帮助：高层为为（988分为第二二高分，董董事长的的支持力力度为第第一高分分）中层为为（688分为第一一高分）基层问问卷调查查所反映映的部分分较严重重的问题题罗列及及其点评评具具体见附附表！可可以作为为未来管管理改善善的指引引！基层管管理人员员与员工工开放式式问卷调调查结论论罗列问题题部分（按照照提及次次数占比比由多到到少排列列）1.工工资低，计计算方法法不合理理，福利利差；2.辞辞工难，辞辞工后拿拿不到工工资；3.伙伙食差，员员工吃不不吃均扣扣