怎样才能使ERP项目实施成功

1、怎样才能使ERP项目实施成功成功的ERP到底需要什么？经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段特别重要，那就是业务 需求分析和解决方案阶段。之因此说它重要，是因为这一阶段描述了 ERP 将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式.在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两 种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？经历过ERP项目实施的人都知道,有一个阶段特别重要，那就是业务 需求分析和解决方案阶段。之因此说它重要,是因为这一阶段描述了 ERP 将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流 程和系统外的处理，因此制定解决方案实际上是一个业务需求与

2、软件功 能匹配的过程。与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先 进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希 望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业 务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择一一是业务 部门改变流程还是顾问公司改变软件？如何处理两难选择在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开 发，来满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制开发一味地 模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程

3、之外，要求顾问做了 一个”特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户 信用度控制,其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例 的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，经 过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上 线几个月后,ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，重复地强调ERP的流程和 逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面 照搬ERP流程的做法并不理想。一方面,企业既有的管理方法、业务流 程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企

4、业的 宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短 期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺 好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能马上起作用。结果，系统流 程似乎成了”一管就死，一放就乱”的代名词。成功的ERP需要全程的流程变革今天，咨询公司一般的做法是在实施ERP之前进行BPR（业务流程重 组），再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，一来经过业务流程重组提升客 户的基础管理,二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但 BPR+ERP实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，

5、更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面,ERP的流 程只是其中的一部分。这样一来,一方面整个项目周期加长,另一方 面，”彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众 多不确定因素。其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何 稳妥地进行。我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，经过流程 管理的方法和实践,稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻 找最佳结合点。所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行 流程变革,用循序渐进的业务流程改进(BPI)代替BPR的”彻底的革命”， 防止单方面强调软件功能或者特

6、殊流程的极端做法。流程变革的策略与条件业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值,看改进 后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低 成本等方面是否增值。可是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特 点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程 变革的策略也会有所不同。一般来说,能够从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程 变革策略。企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之 一。一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生,但对于一个没 有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。因此，对那 些

7、曾经用过IT系统的企业，能够提高e化程度。而从手工方式实施ERP 的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。流程变革最佳实践5步走流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几 个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循 环，达到变革的目标提高流程的效益和效率。伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为3大 阶段5个步骤:它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施 中的e化流程和流程配套,实施后的流程优化和持续改进。而且，流程变 革也是一个循环往复的过程。最佳实践第一步:ERP实施之前的流程分析流程分析(BPA)是经过分析评估来明确

8、企业现有流程中哪些是关键 流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模 式、IT等诸多方面，在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就能够 经过流程重组先行调整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是能够 经过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改进的，这部分流程应与ERP 支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下 一步流程梳理。最佳实践第二步:ERP实施之前的流程梳理流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流 程有多大差距，对能够直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改 变

9、流程的处理方式给出未来的实现方案。根据流程优化的ESIA方法(ESIA是”清除、简化、整合、自动化” 的英文单词的缩写E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、 A(Automate)”)，用户能够很清晰的获悉常见的流程梳理内容。经过流 程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容,为下一步实现e化流 程打下基础。最佳实践第三步:ERP实施之中的e化流程IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具,这一过程称为e化流程， 也是最令人振奋的一个步骤。如何e化，这与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。需要说明的是,e化流程时，如果ERP标准功能不能满足需求,就必须 另想办法。因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的 流程是必须且可实现的，这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决 企业特色问题，又使流程更加通畅。二次开发能够在ERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要防止简 单地将手工流程电子化。单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化 (BPA)需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。比如，过去银行柜面在 办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐 员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，虽然还能够模拟共同经