某外资企业年度绩效评估指导手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.年度绩效评评估（AAPA）指导手册针对经理和和管理层层职员1/ 年度度绩效评评估（APAA）定义年度绩效评评估是一一个通过过回顾过过去而展展望未来来的深入入的面谈谈交流。 其着着眼点一一方面是是员工个个人的发发展，另另一方面面是整个公公司的发发展。 员员工和其其直接主主管（NN+1）进行的这一特定情境下的对话，需完成以下几点目标。目标 对于经经理（评评估者）要更好地了了解其团团队成员员，尤其其是他们们所想、所所期望的的事情测评每个员员工的绩绩效表现现和技能能

2、水平 对于管管理层职职员（被被评估者者）不但要充分分认识到到自己在在公司里里所处的的位置，而而且要明确确自己的的发展目目标和责任不仅要探讨讨自己过过去的表表现，也也要交流流自己今今后在公公司的发发展：包包括部门组织机构构、目标标、业绩绩、困难难、工作作调动、工工作内容容重定义义、职业业发展等 对于公公司通过运用适适当的管管理方法法、培训训和工作作调动等等手段开开发公司司的人才才资源 对对于每个个人共同参与集集团价值值观的实实践切实安排好好为使员员工和其其直接主主管部门门能够顺顺利进行行对话交交流所需需的一切合理的的准备工工作对年度绩效效评估认认识的几几个误区区 年年度绩效效评估不不是单纯纯有关

3、奖金金或加薪薪的面谈谈。 虽然这这些问题题很重要要，但是是应在评评估结束束后再提提出。 然而而，有些些相应的的要点可可以在评评估中提提出来，这这有助于于经理能能客观地地奖励其其团队成成员。 年年度绩效效评估也也不是有关关职业生生涯的面面谈交流流，这是是应该在在事先就就完成的的工作。 虽虽然有些些问题（诸诸如职业业生涯、奖奖金、职职业发展展）可以以在评估估过程中中提出，但但不应在在面谈中中深入展展开。面谈各方 年年度绩效效评估是是基于这这样一种种考虑设设计的：为每个个集团管管理层的的员工，提供一个个对过去去一年工工作情况况进行反反馈的机机会。 年年度绩效效评估由由员工的的直接上级级主管（NN+1

4、）负责实施。 由再上一级的主管经理（N+2）对面谈记录表的内容进行全面评估。 如果面谈双方发生严重分歧，面试官的上级主管（N+2）需更深入地参与到整个评估过程中去。2/ 过程程：各对对应的阶阶段第一阶段：自上而而下的顺顺序 经经理必须须先和自自己的上上级主管管进行评评估面谈谈，明确确自己的的目标，再再把这些些目标落落实到和和自己团团队成员员的评估估面谈中中去。 因因此，要要求每个个经理首首先完成成自己的的评估面面谈，才才能开始始和其团团队成员员的面谈谈。第二阶段：预先通通知团队队成员 经经理必须须提前大大约两星星期通知知团队成成员面谈谈时间。 届时，年年度绩效效评估备备忘录和和面谈表表格会交交

5、付到员员工手中中。 员工应在在表格的的第一页页根据自自己的职职责范围围，填写写相应的的项目。 员工工应最晚于于面谈前前3个工工作日把把表格交交到经理理手中。第三阶段：面谈面谈最晚必必须在当当年的111月11日开始始，最迟迟在来年年的2月月15日日完成。只有当埃赫赫曼集团团下属所所有公司司的所有有管理层层职员都都完成了了年度绩绩效评估估后，才才能在适适当时候候开始有有关经理理人员的的薪资考考评和奖奖金分配配。第四阶段：面谈结结果呈报报 由由面试官官的上级级主管领领导对填填写好的的表格进进行评注注和批复复。 员工会会得到一一份完整整的表格格副本。经理也负责责向当地地的人力力资源部部提供他他所完成成

6、的所有有评估表表格的完完整副本本。最后，如果果有员工工在面谈谈中表达达了内部部调动工工作的意意愿，则则相关部部门或公公司的人人力资源源部须发发送相应应表格的的完整副副本至集集团的人人力资源源部。3/ 具体体实施年度绩效评评估的四四个阶段段年度绩效评评估分为为四个阶阶段：准备阶阶段（包包括向员员工提供供表格，并并由员工工填写第第一页，等）面谈阶阶段经理填填写表格格阶段向员工工和人力力资源部部交付完完整表格格阶段面谈持续时时间大约一小时时。 为为了公正正起见，同同一团队队中的成成员应得得到相同同时间长长度的面面谈机会会。地点 安安排一个个合适的的房间，避避免外界界干扰（电电话、来来访，等）。保密事

7、项年度绩效评评估是保保密的。 面谈谈表格的的交付和和呈报应应受到严严格控制制（仅限限于员工工、面试试官、面面试官的的上级主主管和人人力资源源部）。高质量的评评估年度绩效评评估不是是主观的的或人际际关系的的评价，而而是员工工工作表表现的评评估（目目标和业业绩的匹匹配程度度、对本本职工作作的掌握握程度，等）。加强对话 一一个成功功的面谈谈需要经经理有很很好的聆聆听、改改述、释释义和理理解能力力。 为了在在面谈中中加强对对话，所所以我们们建议经经理在面面谈中不不要同时时填写表表格。精确的记录录 面面谈表格格里应详详细记录录年度绩绩效评估估中提出出的关键键问题。 在讨讨论记录录中，应应把员工工和面试试

8、官的立立场或观观点区分分开来。给员工的反反馈 员员工会得得到一份份年度绩绩效评估估表的完完整副本本。 尤其需需要注意意的是，在在副本中中的最后后一页中中应包含含管理层层的相关关评注意意见。4/ 年度度绩效评评估表 面谈表是设设计用来来组织和和总结员员工和其其经理的的讨论内内容和结结果的。 为了了加强对对话，我我们建议议经理在在面谈结结束后，再再填写表表格。第一页：工工作状况况和工作作描述 员员工应在在面谈开开始前填填写该页页。 这一页页是用来来考核员员工目前前的工作作状况。 该该部分的的意图是是为了在在工作描描述和实实际履行行的工作作职责之之间确保保一致性性。第二页：员员工对过过去一年年的分析

9、析 该该页用来来填写有有关工作作任务，其其中需回回顾员工工过去的的工作情情况，提提出积极极的改进进意见。 这些些项目可可用来对对员工所所获成绩绩进行更更好的评评估。第三页：对对过去一一年成绩绩的评估估 该该页内容容涉及员员工的目目标。 该目标应根据员工工过去一一年的工工作情况况和对所所获成绩绩考核的结果而制制定。 这要要求对员员工的成成功与不不足之处处进行分分析。 在面面谈中确确认的任任何不足足之处，可可用做制制定来年年员工改改进计划划和培训训课程之之需。第四页：来来年的目目标面试官经由由和员工工的细致致讨论后后，确立立目标。 但是是员工需需要特别别注意的的是，如如果自己己对完成成所设定定的目

10、标标有困难难，或是是对为取取得更进进一步的的成绩所所要采用用的手段段、方法法（培训训、其他他资源等等）有异异议时，应应及时说说明自己己的观点点。目标的设定定不但必必须简明明、而且且要明确确。 目标应应是可测测的，可可以在整整年中都都可对其其进行评估估，还需要有有一个完完整的计计划，并并写明任任何所需需的资源源。在年度绩效效评估表表中应只只包括关关键目标标（原则则上不多多于5个个）。 在讨讨论中，经经理要指指导员工工如何把把个人的的目标和和团队整整体目标标相匹配配。面试官把目目标按优优先次序序逐个填填写在表表中。经理应正式式写明至至少一个个相对实实际、稳稳妥的目目标。第五页：履履行集团团价值观观

11、埃赫曼集团团非常重重视它的的七大价价值观。第五页是用用来记录录经理和和员工有有关后者者如何把把三大最最相关的的集团价值值观运用用到日常常工作中中去的意意见。为完成这一一目标，您可以参考下一页的表格，上面给出了七大价值观的具体行为表征。 经理应根据为员工所选择的三大价值观进行详细解释、说明。 在这一基础上，才能为来年制定员工的改进计划。表中并没有有列举所所有的行行为表征征。 经理可可以用其其他的行行为表征征来解释释所挑选选的价值值观，而而不必拘拘泥于表表中的内内容。这不会影响响到设定定的目标标。 最关关键的是是我们要要确保员员工做的的每件事事和他做做事的方方式都和和集团价价值观相相协调。集团价值

12、观观的行为为表征价值观期望的行为为表征明确客户定定位学会倾倾听，理理解客户户的需求求反应敏敏捷不断关关注内部部、外部部客户的的满意度度（质量量、交货货时间）寻求增值的的业绩为自己己设立宏宏伟目标标，脚踏踏实地去去实现务实为达成成目标，不不断转变变既有方方法先见之之明崇尚诚信、勇勇气正直、忠忠诚、开开明有主见见，并能能和上级级沟通与与交流言行一一致勇于承承认错误误，提出出相关改改正措施施善于应应对冲突突坦诚提倡开明、进进取鼓励积积极尝试试，不畏畏失败敢冒风风险在不确确定的环环境下，能能果断决决策勇于接接受挑战战灵活应应变不断挑战自自我，进进行人才才交流不断学学习，不不断进步步为团队队管理建建设献

13、计计献策能适应应跨地域域、跨部部门的人人员调动动发扬团队精精神在专注注于本职职工作的的同时，也也能考虑虑到其他他部门、公公司之需需培养团团队精神神加强领领导力鼓励团团队成员员积极进进取积极鼓鼓励员工工改正缺缺点，发发扬优点点推动集集团政策策的落实实共享信信息，不不断沟通通保持、加强强、传承承企业的的技术和和技能对员工工进行评评估、培培养和培培训全面培培养员工工，包括括员工兴兴趣以外外的事物物协助新新员工融融入集体体第六页：工工作调动动和职业业生涯发展展该页内容是是考虑到到员工如如有进一一步职业业发展的的意向时时，用于于沟通交交流之用用。如果员工有有意调动动工作，应应提供更更多的信信息。经理可协

14、助助团队成成员共同同探讨其其调动工工作的意意向。此外，在职职业生涯涯发展方方面，经经理除了了可以考考虑为相相关员工工安排工工作调动动外，也也可以运运用给员员工提供供更广的职职责范围围、更多的的晋升空空间等手手段。第七页：培培训培训是贯穿穿整个面面谈的基基本主题题。（参参看面谈谈表的注注脚）首先，这一一部分是是用来回回顾员工工所参加加的培训训和要求求的培训训项目、期期望的培训训目标之之间的比比对。其次，用来来拟订培培训计划划。为了使培训训更具有有可操作作性，经经理要明确以下下两点：任何培训项项目或改改进计划划都要和和员工当当前的状状况（和和提高一一项技能能、管 理能力、其其他能力力）密切切联系培

15、训计划要要考虑职职业发展展的需要要（面谈谈表的第六六页）培训计划要要考虑员员工和公公司的共共同需求求，并按按优先顺顺序排列列。第八页：评评语和结结论 该该页为面面谈各方方提供了了一个进进一步确确认面谈谈中交流流过的各各个关键键要点的的平台，同同时，也也能提出出未讨论论到的问题题。 年度绩效评评估表由由员工、面面试官和和面试官官的上级级主管共共同签字字。 员员工一旦旦签字，即即可视为为已确认认表中所所有总结结内容。5/ 员工工须知每个员工都都可以和和其上级级主管在在一个特特定的一一对一框框架下进进行面谈谈交流。 为了了使交流流更富有有成效，面面谈双方方必须实实事求是是，严格格要求自自己。比起其他

16、考考核方式式，年度度绩效评评估更聚焦于于员工的的培训需需求、实实现目标标所需的的资源和和职业发发展的意意向。一般情况下下，员工工可用一一到三个个小时准准备面谈谈。 准备工工作应包包含过去去一整年年的经历历，而不不是着力力于最近近一段时时期。员工在面谈谈日前两两周拿到到年度绩绩效评估估表，在在接下来来的两周周内，员员工需准准备相关关面谈讨讨论问题题，并进进行客观观、富有有成效的的自我分分析。 员员工填写写完表格格第一页页后，应应在面谈谈日前至至少三个个工作日日，把表表格交还还给他的的上级主主管。以下是给员员工在准准备过程程中的一一些建议议：在准备阶段段动用一一切可利利用的资资源和工工具：以前的面

17、谈经经验、职职位描述述、 部门内部资资源（如如报告资资料），等等；列举在过去去一年里里完成的的工作任任务。 这一一关键步步骤是用用来在员员工应完完成工作与实实际完成成工作之之间进行行比较；收集有用的的资料：资料类型型由员工工个人具具体工作作职责决决定（营营业额、签签署的合同数、项项目完成成的准时性、成成本、安安全生产产，等）。 资料应和相应的日期或时时间段相相关联。 我们们建议员员工不必必赘述过过多的细细节，而而应突出出重要的事实实情况。 这一一准备工工作应能能为最后后评定提提供准确确的事实实依据；找出现有不不足的原原因，以以提出解解决办法法，并参参考面试试官的相相关意见见。 员工应仔细细思考

18、如如何才能能避免再再次出现现同样的的问题，提提出积极极的、富富有成效的应对办办法；仔细思考个个人今后后短期的的、中期期的或长长期的职职业发展展规划。6/ 经理理须知年度绩效评评估是一一项基本本的管理理手段，它它能为经经理提供供一次专专门的与与其团队队成员对对话交流流的机会。以下是给经经理们的的有关如如何进行行一次富富有成效效的，并并有实际际意义的的面谈的的建议：在面谈开始始前，经经理应重重申面谈谈的目的的、重点点和持续续时间，这一程程序是为为了让员员工能在在这些问问题上和和面试官官基本达达成一致致意见。花足够的时时间来评评估你的的团队。 我们建议经经理在面面谈前后后都不要要安排其其他重要要工作

19、，面面谈必须须按时进进行、按按时结束束，而不不要因为为时间限限制而匆匆匆完事事。利用面谈的的特定机机会，激激励团队队成员。 在面谈中，应应尽可能能发掘员员工过去去一年积积极的一一面，列列举现实实的例子子。 此外，为了了公平起起见，不不管员工工的绩效效表现如如何，经经理都应应给予所所有团队队成员相相同的面面谈时间间。秉承着集团团“崇尚诚诚信、勇勇气”的价值值观，经经理必须须时刻准准备着迎迎接任何何棘手问问题的挑挑战。 为了在讨论论员工的的不足之之处时避避免双方方的紧张张态势，经经理应运运用现实实例子来来表明他他的结论论是客观观的。 鉴于于此，经经理应事事前做好好充分准准备，收收集足够够资料，以以此来准准备评估估。 经理要允许许员工就就一特定定情境发发表他们们的观点点和分析析。 如果团队中中的某一一成员在在本年度度面临许许多问题题，那么么，在年年度绩效效评估前前，他的的上级主主管就应应经常对对其进行行指导。鼓励员工和和上级多多交流。 评估面谈首首要目的的是为经经理提供供了一个个通过交交流、对对话，来来增进了了解其团团队的机机会。 为达达成这一一目标，经理应设法使员工充满自信，在发生分歧时