某公司授权管理内部控制业务流程

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3、座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料XX公司授授权管理理内部控控制业务务流程 本本流程所所称授权权是指在在分配工工作的时时候，赋赋予下属属相应的的权利，准准许下属属在一定定范围内内调度人人力、物物力和财财力；同同时在工工作中，允允许下属属自行做做出决定定，以达达成任务务。 一一、业务务目标 11 战战略目标标 11.1 规范范公司授授权管理理运作机机制，提提高公司司运作效效率，保保证公司司战略目目标和经经营目标标的实现现，维护护公司整整体形象象和投资资者利益益。 22 经经营目标标 22.1 保证证授权体体系规范范，能有有效激励励公司员员工，增增强

4、团队队合力。 22.2 采用用合理的的授权增增强公司司竞争力力，不断断创新和和增强企企业的灵灵活性，增增强组织织决策的的效率和和水平。 22.3 授权权体系能能保证公公司人才才储备，有有利于人人才梯队队建设。 33 财财务目标标 33.1 授权权体系的的建立，能能有效提提高公司司工作效效率，降降低运行行成本，为为更好的的实现企企业财务务目标提提供保障障。 44 合合规目标标 44.1 授权权体系的的建立、执执行必须须符合国国家法律律、法规规和公司司内部规规章制度度。 二二、业务务风险 11 战战略风险险 11.1 公司司授权管管理机制制不健全全，出现现授权混混乱、重重复授权权、授权权过度、授授

5、权失控控等情况况，造成成公司运运作不正正常，阻阻碍公司司战略目目标和经经营目标标的实现现，损害害投资者者利益。 22 经经营风险险 22.1 授权权体系过过于保守守，不能能有效激激励公司司员工，增增强团队队合力。 22.2 授权权不当或或授权手手段、方方式不合合理，造造成公司司损失，将将削弱公公司竞争争力，不不利于企企业不断断创新发发展和企企业灵活活性的增增强，降降低组织织决策的的效率和和水平。 22.3 授权权制度执执行不彻彻底，无无法为公公司提供供人才储储备，造造成公司司管理人人员缺乏乏后备力力量。 33 财财务风险险 33.1 授权权体系不不合理，造造成公司司工作效效率低下下，管理理成本

6、增增大，危危害企业业财务目目标的实实现。 44 合合规风险险 44.1 授权权体系的的建立、执执行违反反国家法法律、法法规和公公司内部部规章制制度的规规定，受受到处罚罚。 三三、 业务流流程步骤骤与控制制点 11 授授权体系系的建立立及批准准 11.1 公司司成立以以公司董董事长任任组长的的授权管管理领导导小组，小小组下设设办公室室，与综综合管理理部合署署办公，综综合管理理部负责责人任办办公室主主任，负负责日常常工作。 11.2 授权权管理领领导小组组负责公公司授权权体系的的规划、建建设、调调整，授授权管理理领导小小组直接接向董事事会负责责。 11.3 授权权管理领领导小组组的责任任是建立立全

7、公司司有效的的授权体体系，目目标是做做到人尽尽其才，减减少资源源浪费，在在让员工工承担起起责任的的同时，又又可以有有效激励励员工，既既能培养养员工，又又可以让让员工拥拥有成就就感。 11.4 授权权管理领领导小组组根据公公司中长长期发展展规划和和公司管管理现状状，对公公司各部部门、各各岗位进进行调查查研究，提提出行之之有效的的公司授授权体系系建设框框架。 11.5 公司司应该根根据不同同发展阶阶段的战战略需求求，来调调整公司司的授权权体系。 11.5.1 公司的的授权体体系必须须与公司司的战略略发展始始终保持持完美匹匹配。 11.5.2 公司的的授权体体系必须须在适应应公司发发展的范范围内进进

8、行调整整，调整整必须应应适度进进行，调调整的方方向应和和企业的的战略发发展需要要相呼应应，适应应公司的的营运状状况，以以充分发发挥整体体和个人人的优势势，获得得更多的的收益。 11.6 授权权体系的的建立应应遵循的的原则有有： 11.6.1 统一指指挥原则则，在授授权过程程中，要要坚持一一人只对对一人负负责、一一人向一一人汇报报工作的的原则，不不能多头头领导，以以免使下下级无所所适从，造造成指挥挥的混乱乱。 11.6.2 逐级授授权原则则，公司司内部的的授权，应应从最高高层组织织开始，自自上而下下地逐级级授权，直直至最低低层组织织，不能能越级授授权。 11.6.3 职权明明确原则则，公司司各个

9、组组织层次次的职权权，包括括已授出出去和未未授出去去的职权权，都必必须非常常明确，最最好采用用书面形形式公布布于众。 11.6.4 职权与与职责相相对称原原则，职职权是执执行任务务的权力力，职责责则是完完成任务务的义务务，两者者必须相相称。行行使职权权的同时时就应当当负有相相应的职职责。 11.6.5 例外处处理原则则，在一一般情况况下，依依据已有有的规定定由各级级组织行行使自己己的职权权和履行行自己的的职责。但但是，在在例外的的特殊情情况下，可可由上级级来处理理意外出出现的问问题。这这样，既既能保持持稳定性性的正常常管理工工作，又又能应付付特殊性性的例外外管理工工作。 11.6.6 职权绝绝

10、对性原原则，公公司内部部的上级级组织职职权授给给下级之之后，并并不减轻轻上级组组织的责责任。没没有一个个上级人人员能够够因为授授权给下下级人员员而就对对上级组组织不承承担责任任。上级级人员对对下级人人员的行行为是负负责任的的。这种种责任的的绝对性性，就要要求遵循循职权绝绝对性原原则。上上级虽然然授权给给下级，但但又保留留着收回回授权的的权利。 11.7 根据据公司的的发展情情况，至至少每五五年授权权管理领领导小组组应在调调查研究究的基础础上，遵遵循以上上原则，拟拟订公司司授权体体系建立立（调整整）初稿稿，报总总经理审审查。 11.7.1 授权体体系建立立初稿至至少应包包括目前前公司授授权概况况

11、、存在在的问题题和不足足、调查查中收集集到的意意见和建建议、体体系的建建立对公公司发展展的影响响、体系系框架建建议、体体系风险险分析等等。 11.7.2 授权体体系调整整初稿至至少应包包括目前前公司授授权体系系概况、运运转情况况及暴露露出的问问题、调调查中收收集到的的意见和和建议、体体系对公公司发展展的影响响、对体体系的调调整建议议、调整整风险分分析等。 11.8 总经经理对初初稿进行行审定，提提出修订订意见由由授权管管理领导导小组修修订，总总经理对对修订后后初稿签签署审核核意见，报报董事会会审议。 11.9 董事事会召集集公司相相关人员员，必要要时外聘聘专业人人员对初初稿进行行评审，评评审过

12、程程中授权权管理领领导小组组全体人人员参加加，根据据评审意意见进行行修改，董董事会对对评审后后的初稿稿予以审审议。 11.100 授授权管理理领导小小组以董董事会批批准的授授权体系系建立（调调整）方方案为依依据具体体负责公公司授权权体系的的建立（调调整）。 22 授授权计划划的编制制及审批批 22.1 授权权是有计计划有组组织地分分担责任任，需要要认真地地进行安安排。公公司各职职能部门门每年年年末，根根据次年年工作安安排和目目标，编编制各部部门（岗岗位）年年度授权权计划，交交部门负负责人审审定后，报报授权管管理领导导小组（或或相应机机构）审审批。 22.1.1 年度授授权计划划至少应应包括授授

13、权人、被被授权人人、授权权事项、授授权范围围、责任任和权限限、对被被授权人人的检查查与指导导、特殊殊情况的的处理、授授权风险险等。 22.1.2 年度授授权的编编制，应应从最高高层组织织开始，自自上而下下地逐级级编制，直直至到基基层管理理部门，不不能越权权授权。 22.1.3 授权的的编制过过程中，被被授权人人的确定定必须建建立在对对其日常常考察、评评价的基基础上，由由于授权权者与被被授权者者的关系系都是建建立在彼彼此信赖赖的基础础上，品品德操守守是所有有信赖条条件中不不可缺少少的一项项。 22.1.4 授权应应向公司司各岗位位后备人人才倾斜斜，让其其接受锻锻炼，以以利于公公司梯队队人才的的培

14、养。 22.2 授权权管理领领导小组组（或相相应机构构）召集集部门负负责人等等相关人人员，对对各部门门授权计计划进行行评议、调调整后予予以审批批。 22.2.1 授权管管理领导导小组（或或相应机机构）对对部门授授权计划划汇总、整整理，逐逐项核对对，对部部门授权权计划不不合理的的，要坚坚决调整整，应杜杜绝人为为限制授授权的情情况发生生。 22.2.2 对授权权计划审审批过程程中，要要对权利利进行制制约和平平衡，保保证授权权不失控控，责权权利相互互结合。 22.2.3 授权风风险评价价是审批批的重点点，要注注意授权权是否适适当，被被授权人人有无承承担风险险的意识识和责任任，授权权可能给给公司造造成

15、的损损失。 22.3 授权权计划批批准后，将将作为各各部门年年度权限限分配的的依据，各各部门应应按计划划编制权权责划分分表。授授权计划划执行过过程中，如如有调整整，应提提交授权权调整报报告，说说明调整整理由和和影响，报报批准机机关审批批。 22.4 授权权应采取取正式的的形式，由由部门负负责人签签署授权权书，并并将授权权结果汇汇总列表表，以正正式文件件的形式式下发部部门内每每位员工工及相关关部门。 33 授授权的日日常管理理 33.1 授权权人应向向被授权权人移交交履行职职务所必必须的资资料并提提供相应应的条件件。 33.2 公司司成立后后备人才才考察组组定期进进行考察察、测评评、分析析，确定

16、定其作为为公司的的某些职职位（岗岗位）后后备人才才。 33.2.1 对后备备人才，综综合管理理部负责责定向收收集有关关材料，如如履历、在在公司中中的职位位、个人人发展计计划、业业绩总结结等。 33.3 公司司必须通通过建立立完善的的授权管管理体系系而非采采取个人人行为，通通过其加加强授权权后的风风险控制制。 33.4 公司司通过建建立战略略指导下下的绩效效管理体体系，并并经过充充分的沟沟通，加加强对授授权下经经营的控控制，保保证授权权下的部部门都能能在与战战略发展展一致的的方向上上营运。 33.4.1 绩效管管理是在在战略性性绩效考考核指标标设立后后，不断断地通过过绩效管管理沟通通，阶段段性的

17、评评估来保保证授权权后的公公司能保保持在既既定战略略上发展展。 33.4.2 对授权权下的绩绩效管理理不能只只采取简简单的控控制授权权，不但但要对被被授权人人清晰的的描述职职权范围围，而且且要通过过有效的的指导，使使他们知知道如何何行使职职权，并并根据被被授权人人的管理理经验来来进行量量身订做做的适度度授权，同同时要鼓鼓励所有有的被授授权者自自己做出出相对的的决定。 33.5 授权权人不能能随便干干涉被授授权者的的决定，而而是通过过定期书书面汇报报，当面面讨论和和直接观观察来进进行经营营的指导导与监控控。 33.5.1 授权人人通过良良好的绩绩效沟通通来传递递企业的的价值观观及对被被授权人人的

18、工作作提出方方向性建建议，不不能事必必躬亲，以以利于取取得被授授权人更更多的信信任和支支持。 33.6 授权权人授权权后不能能放任不不管，应应制定相相对的紧紧急应变变计划，采采取减少少风险的的措施，防防患于未未然。 33.6.1 授权人人要密切切注意风风险发生生的可能能性，应应尽可能能预测被被授权者者可能遇遇到的各各种问题题，列出出所有可可能发生生的风险险以及应应急措施施，定期期检查各各项风险险的发生生机率。 33.7 授权权人应合合理采用用例外管管理，视视情况来来采用例例外管理理。 33.8 授权权人在公公司授权权体系框框架下建建立关键键的风险险控制指指标，在在确认授授权的关关键风险险控制因因素后，如如预定的的时间或或者具体体的预算算管理限限制，有有效地制制约和监监控被授授权者的的行为。 44 授授权的监监督与检检查 44.1 授权权的实施施情况由由各级授授权管理理领导小小组（或或相应机机构）日日常监督督，也可可委派各各级人事事管理部部门具体体执行。 44.2 审计计监察室室应当每每半年对对授权情情况进行行一次专专项审计计，并将将审计报报告报送送董事会会，同