《班组管理六要素》课件

1、班组管理六要素1班组管理六要素1班组管理六要素要素之一 基层主管和班组长的使命与职责要素之二 班组管理的必备技能要素之四 班组长的现场管理要素之三 如何对员工进行技能教导要素之五 班组的精益生产要素之六 班组长的自身修养2班组管理六要素要素之一 基层主管和班组长的使命与职责要素之Trainer Profile Senior Trainer 郭雷先生 Donner金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师德国工商企业行会（IHK）高级培训师Ausbilder德国汉斯赛德尔基金会HSS中国项目培训经理时代光华特约高级培训师德国拜恩州立大学Diplom学位德国埃克尔特管理学院访问学者奥地利BOSCH公司中

2、国项目特别代表曾担当世界500强德国FESTO公司（全球最大液压制造商）HR培训开发管理、生产管理及国内某大型制造业集团HR培训部长；德国欧盟企业教练注册培训师（AEVO)3Trainer Profile Senior Trai请关闭或将您的手机设成静音状态。请不要在课堂上吸烟。敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。支持您周围的伙伴。坚持完成您全天的培训。共同之约定4请关闭或将您的手机设成静音状态。共同之约定4 Remind you. 提醒您 Materials 教材 Workshop Hours 上课时间 Breaks 课间休息 Lunch 午餐 Issues Chart 待讨论事项 Cham

3、pionship 竞赛方式5 Remind you. 提醒您 展示共识我们的代号：-我们的队长：-我们的标志：-我们的呼号：-我们的战友：-我们的目标 : -6展示共识我们的代号：-6学好班组管理训练课程的真经感悟打开心胸，学习新知。暂时挪开已往的经验。旧经验+新经验。全心投入，放下原有的角色，只扮演学生。 请记住：7学好班组管理训练课程的打开心胸，学习新知。7您参加班组管理培训的目的、期望和你最担心的是什么？演武场8您参加班组管理培训的演武场8活力班组、同心烁金快乐工作、成在沟通FISH UP学会引爆班组的潜能和激情是你每天都要做的事9活力班组、同心烁金FISH UP学会引爆班组的潜能和激情

4、9变革时代企业班组长的画像HEAD 智者的头脑EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚10变革时代企业班组长的画像HEAD 智者的头脑10管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。1.专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。3.人际技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有

5、所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。11管理的技能111212班组长的常见病症年轻主管并发症 1.症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端： 急于求成 具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 过于和缓 具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人

6、，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。13班组长的常见病症年轻主管并发症 132.“治疗”建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧 142.“治疗”建议14老主管综合症 1.症状老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化15152.“治疗”建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有

7、创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。162.“治疗”建议16要素之一 基层主管和班组长的使命与职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责17要素之一 基层主管和班组长的使命与职责基层不是底层，同样担班组及班组长长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责演武场讨论：18班组及班组长长的地位演武场讨论：18班组是公司组织生产经营活动的基本单位是公司最基层的生产管理组织。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充

8、满了旺盛的活力和生命力。一、班组的地位19班组是公司组织生产经营活动的基本单位是公司最基层的生产管理 主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。二、班组长的地位20 主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公三、基层班组管理的特点特点一：多纬度管理

9、班组长要成为： 特点二：很强的执行力 班组长要成为：特点三：技能与管理的两难 班组长要成为：特点四：班组创新与守成的两难 班组长要成为：特点五：短、多、杂、浅 班组长要成为：21三、基层班组管理的特点特点一：多纬度管理 四、基层班组管理成功的天龙八部明确的目标既要正确的做事，更要快乐地做事报团打天下积极心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越22四、基层班组管理成功的天龙八部明确的目标22五、班组管理常见的问题和挑战问题浮：扯：行：忙：怨：23五、班组管理常见的问题和挑战问题浮：23变革：角色：心态：压力：六、班组管理常见的问题和挑战挑战不理解：职业发展：管理：职业道德：24变革：六、班组管

10、理常见的问题和挑战挑战不理解：24缺乏进取心不学习等靠要局限思考自以为是挑战一：变革25缺乏进取心挑战一：变革25角色错位 忙就是好 官位习气 挑战二：角色班组长角色定位：作为下属 作为同事作为上司 26角色错位 挑战二：角色班组长角心态不正归罪于外雇佣思维逆商缺乏自以为是挑战三：心态27心态不正挑战三：心态27挑战四：工作压力挑战五：不被理解挑战六：职业发展挑战七：管理技能挑战八：职业道德28挑战四：工作压力28七、班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和意外事故的发生 29七、班组长的使命提高产品质量29自检：下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的

11、工作情况分别对三个班组长进行评价 类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人 总产量 全体人员平均量 A类10人主管和班组长徒有虚名和作业人员一样 10人1个101B类9人专职班长1人 10人1个90.9C类9人（同上） 10人1.4个131.330自检：类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业班组长总人数作班组管理案例研讨演武场 班组是企业的一个最基本的管理单元,如何有效的发挥调动组员的干劲为企业服务,我作为一个班组带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如:军事化管理,以及制度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根

12、弦绷断呢!我一直希望他们能自主管理好自己的工作,但是不行.一放立马会出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉阴违的现象,在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了,我的其他工作都无法开展.怎么办呢？我都急死了！31班组管理案例研讨演武场 班组是企业的一个最基本的管理单生产现场主管的工作一天演武场讨论：32生产现场主管的工作一天演武场讨论：32企业利润配合上司指导部属协助同事班组长的责任与工作要项33企业配合上司指导部属协助同事班组长的责任与工作要项33八、班组长的职责团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建

13、设等。生产现场管理生产管理职责包括现场作业、质量管理、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。34八、班组长的职责团队管理34 在FESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。自来水经营哲学（薄利多销）象“下雨打伞”那样管理（审时度势）水坝式经营（收放自如）玻璃式经营（透明度） 35 在FESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进 班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间

14、、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！本单元小结36 班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础要素之二 班组管理的必备技能基层班组长两难：管事难，管人更难37要素之二 班组管理的必备技能基层班组长两难：管事难，管人更一分钟能做多少事？游戏：抓钱你的感悟？38一分钟能做多少事？游戏：抓

15、钱你的感悟？38一、班组长的自我管理之时间管理你能管理好你的时间吗？时间管理测试回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴

16、提高效益。39一、班组长的自我管理之时间管理你能管理好你的时间吗？回答“麦当劳的使命宣言 我要把生活中的每一天都当作最后一天来看待对我遇到的每件事和每个人都深怀感激之心。40麦当劳的使命宣言 我要把生活中的每一天都当作最后一天电话干扰不速之客无效会议没有计划条理不清经常救火无效授权或不授权（一）谋杀时间的杀手想干的事太多无效沟通拖延职责不明确不会说“不”字工作搁置个人混乱，缺乏个人管理41电话干扰（一）谋杀时间的杀手想干的事太多41（二）班组长为什么忙乱？无班组计划或班组计划不周班组工作无主次 不对下属员工授权沟通不善 时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通不良工作习惯42（二）班组长为什么

17、忙乱？无班组计划或班组计划不周42（三）时间管理的障碍时间安排得很好，我是一个工作有序的人时间管理有什么用，计划赶不上变化时间掌握在别人手中时间管理太麻烦时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改43（三）时间管理的障碍时间安排得很好，我是一个工作有序的人43（四）班组长时间的特点与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。没有“自有时间”，“应对时间”，被动性强。容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。繁杂事情太多，抓不住零星时间。文山会海。44（四）班组长时间的特点与班组关联

18、事务多，对待上级、下属和同事（五）班组长的时间管理大法第二象限工作法 四象限的工作分类第二象限工作法 45（五）班组长的时间管理大法第二象限工作法 四象限的工作分类4“四象限”的工作分类紧急重要不紧急重要紧急不重要不紧急不重要紧急不紧急重要不重要第一象限第二象限第三象限第四象限46“四象限”的工作分类紧急不紧急紧急不紧急紧急不紧急重要不重四象限的区分（示例）陪 逛大街必须的！陪 逛大街战略的！重 要 陪 逛大街 无奈的！不 重 要陪 逛大街多余的!紧 急 不 紧 急47四象限的区分（示例）陪 逛大街陪 紧急不紧急重要不重要A（碎石型事务）危机、事故急迫的问题有期限压力的计划限期完成的生产任务、

19、会议 或工作B（石块形的事务）发掘新机会规划改进产能建立团队伙伴关系防患于未然C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣但无益的活动48紧急不紧急重要不重要A（碎石型事务）B（石块形的事务）C（细第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工

20、作。根据第二象限的工作制订计划。80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。 49第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的忙于处理碎石型事务的人：时刻有压力感忙于处理细沙型事务的人：缺乏自制，短期行为忙于处理水型事务的人：全无责任感偏重处理巨石型事务的人：有效率，善于审时度事、急所当急50忙于处理碎石型事务的人：时刻有压力感50案例分析班组长的一天班组一天具体工作活动量明细： 8：30 班组例会 9：00 看计划、文件 9：15 接听和打了几个电话 9：30 班组员工来请示工作 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题10：00 受车间主任委托去开会议10：5

21、5 给病假员工打电话11：10 与行政部经理聊天11：30 替下属修改质量事故报告12：00 吃饭13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30 准备向车间主任汇报的资料14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50 与车间主任谈某下属奖金问题15：20 接到销售部投诉电话、很恼火15：30 打电话询问投诉之事，教训下属15：50 生产部部长找去16：20 下属又来请示工作16：30 撰写班组员工需求计划17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任协商17：30 与车间主任协商18：00 与车间主任协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些

22、工作事项应为：51案例分析班组长的一天班组一天具体工作活动量明细：51班组具体工作活动量明细： 8：30 班组例会（重要的制度） 9：00 看计划、文件（较重要应提前做） 9：15 接听和打了几个电话（可委派下属接听） 9：30 班组员工来请示工作（可授权或指导） 9：45 与生产部经理讨论生产计划问题（很重要）10：00 受车间主任委托去开会议（有必要）10：55 给病假员工打电话（必须照办）11：10 与行政部经理聊天（要加以拒绝）11：30 替下属修改质量事故报告（既然放手就由下属做主，只做审核）12：00 吃饭（勿庸置疑）13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题（可让下属

23、做）13：30 准备向车间主任汇报的资料（最后期限，很重要）14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨（锻炼下属去做）14：50 与车间主任谈某下属奖金问题（可适当推迟。不太重要）15：20 接到销售部投诉电话、很恼火（较紧急）15：30 打电话询问投诉之事，教训下属（紧急处理）15：50 生产部部长找去（肯定重要）16：20 下属又来请示工作（给予指示）16：30 撰写班组员工培训需求计划（头等重要，可惜时间仓促）17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任和培训专员协商（同上）17：30 与车间主任协商（重要，但为什么会出现这个问题呢？）18：00 与车间主任协商结束（加班）请你

24、按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：52班组具体工作活动量明细：52紧急不紧急重要不重要53紧急不紧急重要不重要53别帮组员饲猴五项饲猴要诀回顾： 1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，班组长只会浪费时间于处理过时的事务。 2)猴子的数量要保持在班组长的控制能力内。 3)只在预订时间喂饲猴子。 4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。54别帮组员饲猴五项饲猴要诀回顾： 54 所谓的80/20原则是 ：20%工作占整个工作的80 %的价值集中80 %的精力要做20%的工作投入20%班组长做另外80%的工作成功20%靠自己，8

25、0%靠他人花80%的时间、精力和资金，学习20%的最基本的观念和方法花80%的时间、精力和资金为20%的优质客户提供超出他们期望值的满意服务成功基本法：20/80定律55 所谓的80/20原则是 ：成功20%靠自己，80%靠他花80%的时间、精力和资金做20%的最有价值的事情。花80%的时间、精力和资金建立和不断维护20%的最优质的人际关系花80%的时间、精力和资金建立一个可以自行运作并不断扩张的财富制造系统成功基本法：20/80定律56花80%的时间、精力和资金做20%的最有价值的事情。花80%提高班组时间管理效率的改进方法 消除电话干扰消除不速之客消除无效的会议有效的计划克服条理不清克服经

26、常救火有效授权克服想干的事太多有效的沟通克服拖延明确职责 学会说“不”克服工作的搁置克服文件陈杂克服办公桌杂乱和个人混乱自律57提高班组时间管理效率的改进方法 消除电话干扰有效的沟通57二、班组管理的自我管理之无敌沟通您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？演武场提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们班组员工，那我应该怎么去做？58二、班组管理的自我管理之无敌沟通您在班组中沟通中常遇到的担从一只火鸡的故事里，得到了启发59从一只火鸡的故事里，得到了启发59 一句经典的话：“这是我们给你的礼物！” 1998年，美国的商人们发现，在收到一件“礼物”之后，顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品

27、或服务。 只在提出要求之前送一个小小的“人情”，往往人们会失去抵抗力，除非你在没送“礼物”之前，就已经暴露了功利的目的性。 这个“礼物”就是“沟通”沟通就是“互惠”原理的极至发挥60 一句经典的话：“这是我们给你的礼物！”沟通就是“互惠什么是沟通人与人之间相互传达与了解有关讯息.想法或意见的过程。是嘴巴与耳朵之间的距离发讯者的责任 必须清楚收讯者的责任 澄清61什么是沟通人与人之间相互传达与了解有关讯息.想法或意见的过程对上沟通没有“胆”（小王蒙冤）同级沟通没有“肺”（两班组相争）对下沟通没有“心”（沃尔玛的沟通）常见的沟通误区62对上沟通没有“胆”（小王蒙冤）常见的沟通误区62用词错误，辞不

28、达意咬文嚼字，过于罗嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确沟通的主要障碍对接收方反应不灵敏经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意63用词错误，辞不达意沟通的主要障碍对接收方反应不灵敏先入为主（ 上级（班组长）的心理障碍 好胜人：官大学问大，凡事要听他。 拒闻过：被批评的话听不进去。 喜强辩：逞口舌之快，强词夺理。 显聪明：炫耀自己聪明过人。 厉威严：摆出威严状，使部属不愿尽言。 深成见：自以为是，不接受别人的建言。 班组下属的心理障碍 谄媚：报喜不报忧，存心讨好。 顾望：见风转舵，顺

29、上司的心意谈话。 恐惧：胆怯怕事，多一事不如少一事。PS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。 职位差距的障碍64 上级（班组长）的心理障碍职位差距的障碍64TACTFUL，巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代表了不同的意义。 T（Think before you speak）三思而后“言” A（Apologize quickly when you blunder） 失言时立刻致歉 C（Coverse， dont compete）和别人沟通，不要和别人比赛T（Time your comments 挑对说话的时机F（Focus on behavior-not on p

30、ersonality） 对事不对人U（Uncover hidden feelings） 了解别人的感觉L（Listen for feedback） 聆听他人的回馈65TACTFUL，巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代言简意赅(精简)激发兴趣(参与)态度诚恳(诚信)倾听原则(积极)同理心态(体贴)双向沟通(回馈)适当媒介(效力)切忌刻板(客观)正面解释(乐观)理性说服(表达) 班组有效沟通的原则沟通案例66编辑ppt言简意赅(精简)双向沟通(回馈)班组有效沟通的原则沟通案例6演武场撕纸游戏67演武场撕纸游戏67听用口去听用心聆听聽用耳朵听用眼睛听开始心沟通从68听用口去听用心聆听聽用耳

31、朵听用眼睛听开始心沟通从68有效聆听的原则 做笔记先听、后行动适度重复确定在场预测正面效果全神贯注和说话者同步思考控制自己情绪乐于倾听常联系、多观察 69编辑ppt有效聆听的原则 做笔记全神贯注69编辑ppt “上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题目，来考考他：（1）有一辆公共汽车，车上有28个人。到了一站上了18人，下了3人；（2）到了另外一站上了5人，下了20人；（3）然后又上了16人，下了2人；（4）到了另一站又上了4人，下了18人；（5）之后上了7人，下了4人；（6）到了下一站上了2人，下了5人；（7）最后上了6人，下了10人。沟通游戏70 “上中学的小明特

32、别聪明，心算能力很强。有一天，7171沟通练习一：怎样与上级沟通支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持上级需要部属沟通行为执行指令成多、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈，工作汇报沟通信息72沟通练习一：怎样与上级沟通支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持沟通练习一：怎样与上级沟通 除非上司想听,否则不要讲。 若是意见相同,要热烈反应。 意见略有差异,要先表赞同。 持有相反意见,勿当场顶撞。 想要有些补充,要用引伸式。 如有他人在场,宜仔细顾虑。 心中存有上司,比較好沟通。73沟通练习一：怎样与上级沟通 除非上司想听,否则不

33、要讲。73沟通练习二：怎样与下属沟通关心 主动询问、问候、了解需要与困难。支持 帮助解决问题、给予认可、信任，给 予精 神、物质帮助。指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。理解 倾听、让部属倾述。重视 授权、信任、尊重、认可。得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通 渠道。及时反馈 定期给部署工作上的反馈。给予协调 沟通、调解、解决冲突。部属需要（上级）上级沟通行为74沟通练习二：怎样与下属沟通关心 沟通练习二：怎样与下属沟通多说小话,少说大话。 不急着说,先听听看。 不说长短,免伤和气。广开言路,接纳意见。部属有错,私下规劝。态度和蔼,语气亲切。若有过失,过后改进。75沟通练习二：怎样与

34、下属沟通多说小话,少说大话。 75沟通练习三：怎样与同级沟通 尊重 多倾听对方意见，重视对方 意见，不背后议论。 合作 主动提供信息，沟通本部属 情况予支持。 帮助 理解、宽容、豁达。同级需要 沟通行为76沟通练习三：怎样与同级沟通 尊重 彼此尊重,从自己先做起 易地而处,站在对方的立场平等互惠,不让对方吃亏了解情况,选用合适方式依据情报,把握适当时机如有误会,诚心化解知己知彼,创造良好形象沟通练习三：怎样与同级沟通77彼此尊重,从自己先做起 沟通练习三：怎样与同级沟通77对几种类型班组员工的反馈员工类型特点反馈方法明星型能力强，不安现状，想升职适当杀锐气，加难度，培养新人潜力型潜力足，能力不

35、错，发挥不稳先沟通，倾听，再对症下药领袖型地下主管，兴风作浪适当时机与之恳谈抱怨型事事不满，传染情绪私下交流，寻找方法抗拒型守旧，惰性大多让他观察其他人的成功文盲型知道努力方向，绩效差加强专业训练78对几种类型班组员工的反馈员工类型特点反馈方法明星型能力强，不演武场四种沟通风格的测评DISC问卷测评79演武场四种沟通风格的测评DISC问卷测评79 3361236126123612慢S快F任务T人际PDICS0DISC問卷說明803361236126123612慢S快F任务T人际PDICS行动果断力、自信心情绪反应力强 -决策速度快、直接、独断弱 - 决策速度慢、间接、稳健强 - 重人弱 -重事

36、DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/力量型影响/表现/活泼型稳健/支援/和平型分析/修正/完美型(表情较少)The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter（内在变化）（行为模式）DISC 介紹:81行动果断力、自信心情绪反应力强 -决策速度快、直接、独断弱情绪反应力強 -決策速度快、直接、独断、外向弱 - 决策速度慢、间接、稳健、内向強- 重人弱-重事DISC支配/力量型- 开创性与改革性工作影响/表现/活泼型-激励者、心灵教育家稳健/支援/和平型- 內部安定管理工作分析/修正/完美型-专业+财务长

37、.自尊心极高-希望改变-怕被利用乐观且情绪化-希望友好认同-怕失去社会认同监守信念容易预测-希望固定不变-怕失去保障高标准完美主义者- 希望精确有 逻辑方法- 怕被批评掌握状况实际成果回答直接资料精确逻辑程序说明完整有标准化直截了当有压迫性喜欢指挥重绩效P-鲁莽没耐心点子多、即兴反应快、喜行动自由、说服力强热情、外向P- 杂乱无章 口出恶言善解人意表达宛转喜好和谐P- 犹豫不决 惟命是从作风保守谨慎小心冷静、自制见树不见林P-吹毛取胜 喜问WHY(表情較少)追求互动、闲扯喜好交际、时髦情绪化、尊敬+名望講優先順序、平等講信用、自信亦信人无情绪、专注固定不变追求一致性考虑较长话不多、有耐心合作、

38、谦虚照我的做.我跟你說.为什么?果断力、自信心好. 我再想一想DISC 介紹:82情绪反应力強 -決策速度快、直接、独断、外向弱 - 决策DISC你如何与不同风格的人进行沟通83DISC你如何与不同风格的人进行沟通83优点创意丰富、注重关系弱点忙乱、粗心、健忘反感刻板追求注目、喝彩担心孤单、失去声望动机别人认同、丰富多彩 具有说服力 注重人际关系 情绪化 喜欢吸引大众的注意活泼型 很多杰出的业务是属于这一型 人际导向的领导者 以透过人的关系来达成任务 乐观热心，大方84优点创意丰富、注重关系弱点忙乱、粗心、健忘反感刻板追求注目、活泼型性格之魅力遇到麻烦时带来微笑，身心疲惫时让你轻松。聪明的主意

39、令你卸下重负，幽默的话语使你心情舒畅。希望之星驱散愁云，热情和精力无穷无尽，创意和魅力为平凡涂上色彩，童真帮你摆脱困境。85活泼型性格之魅力遇到麻烦时带来微笑，85优点长于控制，积极主动弱点缺乏耐心，感觉迟钝反感优柔，懦弱追求工作效率，支配地位担心被驱赶，无结果动机获胜、成功 喜欢当领导人物和掌握权利 重视成果和控制 不太重视人际关系 强势作风 有力，直接，快速 负责竞争好强的个性 没有耐心 高度自信 要求很高 果断力量型86优点长于控制，积极主动弱点缺乏耐心，感觉迟钝反感优柔，懦弱追力量型在以下方面表现最好需要迅速作出抉择的工作必须尽快完成的事情要求强烈的控制力和权威的领域87力量型需要迅速

40、作出抉择的工作87力量型性格之魅力当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。当别人正在迷惘时，他有着决断力。他的领导才能会带领我们走向美好。在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。面对批评，他会仍然坚守自己的立场。当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。88力量型性格之魅力当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。88优点计划性，分析力，钻研精神弱点完美主义，过于苛刻反感盲目行事，敷衍追求精细准确，一丝不苟担心批评和非议动机进步 忽视人际关系 讲求事实 客气礼貌 精确，正确 喜欢批评 注重细节 高超的分析能力 高标准 完美主义者

41、敏锐的观察力完美型89优点计划性，分析力，钻研精神弱点完美主义，过于苛刻反感盲目行完美型在以下方面表现最好留意细节，思考深刻记录、作图、制表分析别人弄不清的问题90完美型留意细节，思考深刻90完美型性格之魅力洞悉人类心灵的敏锐目光，欣赏世界之美善的艺术品味。创作前无古人之惊世之作的才华，工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。91完美型性格之魅力洞悉人类心灵的敏锐目光，91优点恪尽职守、善于倾听弱点过于迟钝，缺乏主见反感过激，张扬追求被接受，安宁稳定担心动荡、突然的变革动机团结、归宿感 合作，支持 高度忠诚 可

42、靠，友善 很好的听众 喜欢在固定的模式下工作 起步比较慢 不喜欢改变和订立目标 因为自己可以把工作做得 很好而不喜欢找别人分担和平型92优点恪尽职守、善于倾听弱点过于迟钝，缺乏主见反感过激，张扬追和平型在以下方面表现最好调解和团结的角色平静一场风暴的最佳人选别人认为沉闷的日常例行工作93和平型调解和团结的角色93和平型性格之魅力稳定地保持原则。耐心地忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。为达到和平而不惜任何代价。有安慰受伤者的同情心。在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。充满决心去生活，甚至敌人都找不着你的把柄。94和平型性格之魅力稳定地保持原则。94从行动上来

43、识别敢于冒险善做决断缺乏耐心能说会道生性活泼坦诚己见避免风险优柔寡断耐心闲适善于聆听生性矜持谨严慎行95从行动上来识别敢于冒险避免风险95从风格上来识别放松随和古道热肠喜欢务虚重人际关系不隐讳个人感情时间观念淡泊喜随机应变认真刻板循规蹈矩喜欢务实着重工作对个人感情讳莫如深时间观念强喜欢事先周密计划96从风格上来识别放松随和认真刻板96性格的复杂性提醒大家注意：每个人的性格，可能都比自己想象的要复杂。不同的性格在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团队中的组合，都会产生很多有趣的事。97性格的复杂性提醒大家注意：97性格组合优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型自然组合互补组合矛盾组合自然组合

44、98性格组合优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型自然组合互补演武场个案1研讨 打牌事件： 中午休息时间已过，班组长小林却看到自己的组员小张在和其他人还在休息室里打牌，此时的小林，应该如何处理这样的状况。 99演武场个案1研讨 打牌事件： 99评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。 对策 优劣顺序 评等原因对策1：严厉斥责，并命令他们立即散， 马上回去工作 A B C D对策2：告诉他们，下班以后可以接着 打，因为中午休息时间已过 A B C D对策3：觉得自己也可以放松一下，干脆 也加入进去 A B C D对策4：没说什么，站在一旁冷眼相

45、望 A B C D其他意见100编辑ppt评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为对策分析对策I：严厉斥责并命令他们立刻解散，马上回去工作。 此种方式是最差的沟通方式，此时的班长小林应该是很生气，但极端的情绪会阻碍良好的沟通，而且使得员工们心情不佳，可能会影响下午的工作。对策II：告诉他们下班後再玩，因为中午休息时间已过。 这种做法不仅能让员工回到工作岗位，而且又顾及员工的面子，又不会影响工作效率，是较佳的方式。对策III：觉得自己也需要运动一下，乾脆跟他们一起玩。 跟他们一起玩，会影响主管在员工心中的地位，员工的态度会变得松散，不仅影响下午的工作效率，以後的效率也会受到影响。

46、对策IV：没说什么，坐在一旁监视。 员工看到主管坐在那里，虽然他没说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，运功和主管之间形成一道墙，对於日後的相处会有阻碍。 101编辑ppt对策分析对策I：严厉斥责并命令他们立刻解散，马上回去工作。1无理的要求 一班组长小王昨天才交办的任务，今天突然要求组员后天就要全部完工，而这个任务并不是三两天就可以完成的，对于这种“无理”的要求，一班组员应该如何处理。 演武场个案2研讨 102无理的要求 演武场个案2研讨 102评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。 对策

47、 优劣顺序 评等原因对策1：不直接反应，间接让班长了解，例如， 在班长走过时，假装议论这个任务太 紧，根本不能如期完成等等。 A B C D对策2：派人去和组长说，不能如期完成，希 望能宽限几天。 A B C D对策3：全体组员一起找组长，抗议 A B C D对策4：不理会组长，按自己的进度干 A B C D其他意见103评估策略 请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为对策分析对策I：不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过时，假装议论这个任 务太紧，根本不能如期完成等等。 这只是单方面的表达意见，虽然避免与班长沟通时可能会有点尴尬，但组长可能没听到或是会错意。 对策II：派代表向

48、主管反应做不到，希望再宽限几天。 小组内部先形成共识，有了一致的决定，再派代表向组长反应，如此一来不会增加主管的负担，也不会有七嘴八舌的情况。 对策III ：全体组员一起向主管抗议。 激动的情绪会阻碍理性的思考，员工如果反应太激烈，到最後连组长提出折衷的办法时，也会被情绪推翻。 对策IV：不理会组长，按照进度进行。 主管的要求虽然不合理，由於组员们没有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分这些组员。 104对策分析对策I：不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过三、班组长的自我管理之提升士气的高效激励受到激励的人，他们就会：干劲十足，披星载月地工作。士气高昂，主动积极去做好每一件事。激

49、发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。 领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。班组成员，时时都需要被激励的105三、班组长的自我管理之提升士气的高效激励受到激励的人，他们班组长必须深信：部属的动机是可以驱动的。班组长必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。班组长必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。班组长必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。班组长必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。班组长必须深信：金钱有相当程度的激励作用。班组长必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。班组长必须深信：激励可以产生大于个体运

50、作效果的绩效。 班组长要先建立一套正确的激励理念106班组长必须深信：部属的动机是可以驱动的。班组长要先建立一套正（一）、激励理论X 理论与 Y 理论马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS双因素理论107（一）、激励理论X 理论与 Y 理论马斯洛需求理论 MASL 人的本性的认识 人的需求种类生理需求安全需求归属与爱的需求自尊的需求自我实现的需求需求体系因人而异马斯洛需要层次论108 人的本性的认识 人的需求种类生理需人的本性的认识 人的情感与态度故事： 冬季的一天，有四个人被突然而致的大雪困在一个亭子里，为了消磨时间，其中有一个人提议每人说一句话，凑成一首诗，以

51、表达他们对下雪这一自然现象的感想： 大雪纷纷坠地 都是皇家瑞气 再下三年何妨 放他娘的狗屁请问：为什么不同的人对同样的下雪现象，反应不一呢？现在你还坚信：对组织的目标、制度、奖励措施，大家的认识都肯 定会一致吗？109人的本性的认识 人的情感与态度故事：109504030201001020304050导致不满意的因素 地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理有激励作用的因素成长与发展信任责任工作自身认可成就安全感发生频率的百分比110504030201001020304050导致不满意的因素 （二）、你了解你的组员吗？意愿能力高低低高111（二）、你了

52、解你的组员吗？意愿能力高低低高111先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人前进定律：每天前进一小步认同定律：认同（赞美）自己、别人参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）归属定律：团队及组织归属感引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）（三）、激励的定律112先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己（三）、激励的定律与借口说再见，我能，我一定能不要再害怕失败、挑战自认为恐惧的事情面对一个新机会、新挑战时、想到最坏的结果是什么，怎么去应对。

53、一定要100%相信自己一定会成功尽量结交有信心、成功的人士写下自己成功的清单（成功的记录），唤起成功的回忆从外表去建立自信（千万不要太沉湎）保持忙碌乔伊吉拉德建立自信与勇气，克服恐惧八大作法113与借口说再见，我能，我一定能乔伊吉拉德建立自信与勇气 小 故 事一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可

54、以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！” 分 析第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。 结 论当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。114 小 故 事要素四-如何对员工进行技能教导 表现不良的原因员工表现不良的原因： 不会做培训不足 不想做情绪不佳 不能做身体状况谁来承担教导的职责呢？115要素四-如何对员工进行技能教导 如何对员工进行技能教导 教导的契机管理者认为培养部属契机部属想到提升自己能力的必要性重合的面积越大效果越好

55、新工作业绩不好熟练的部下走了新工作结婚时调动工作116如何对员工进行技能教导 如何对员工进行技能教导 教导的效果两种培养效果：培养部属的效果 结果的效果提升了部属现在和将来的“工作能力”其结果提高了组织的工作成果过程的效果增进管理者与部属相互认识，建立更紧密的“信赖关系”。其结果是增强了组织内的连带感，塑造启发性的职场行为环境。117如何对员工进行技能教导 1181182.4 如何对员工进行技能指导 几种日常教导方法的比较三种教导方法的比较1）做给别人看的方法（师傅式）2）讲给别人听的方法（教授式）3）四阶段的教导方法（大师式） （案例：折五角星）1192.4 如何对员工进行技能指导 几种日常

56、如何对员工进行技能教导 教导的准备工作1、制作训练计划表（案例）教导谁？教导哪些内容？教导到何时？2、对工作进行分解（案例）明确列出主要步骤 (做什么)明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）3、准备好一切所需材料准备必要的设备、工具、材料等；4、整顿工作场所为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。120如何对员工进行技能教导 如何对员工进行技能教导 四阶段法第1阶段：学习准备使他平心静气。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。121如何对员工进行技能教导 如何对员工进行技能教导 四阶段法第2阶段：传授工作将主要步骤，一步一步地

57、讲给他听，做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力。122如何对员工进行技能教导 如何对员工进行技能教导 四阶段法第3阶段：试做让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。123如何对员工进行技能教导 四阶段法第3阶段：试做让他如何对员工进行技能教导 四阶段法第4阶段：检验成效让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，同时说出要点。教到确实理解为止。124如何对员工进行技能教导 要素之四 班组长的现场管理基层不是底层，而是前线125要素之四 班组长的现场管理基层不是底层，而是前线

58、125我们现场的现状如何？ 小组研讨10分钟问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？问题？找出不拉马的士兵126我们现场的现状如何？ 小组研讨10分钟问题？问题？问题？问题一、现场管理概述1、现场的定义就是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的场所。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。 增值！？这里都是现场 !127一、现场管理概述1、现场的定义增值！？这里都是现场 !12为什么需要现场管理 ? 现场怎么了?128为什么需要现场管理 ? 现场怎么了?128第一级-管理者:忙碌就是在努力工作-现象:现场乱糟糟.开会总是迟到-套话

59、:我们已经够忙的啦一流现场构成第四级 -现象:实际工作效率达到75%以上 -设备:因故障的停线的情况基本消除 -管理者:天天在研究如何再增加价值第二级-管理者:明白未能给产品增加价值 的都是浪费-现象:开始用业务流程进行管理.并懂得管理时间第三级-现象:各环节均使用流程图管理-员工:具备多技能操作能力-现象:小组经常聚会讨论改善课题第五级-现象:实际工作效率达到85%以上.-过程:该行业中级任务-员工:新人也能尽快赶上作业.全员主动的参加到改善活动中我们的现状如何?现场管理的水准129编辑ppt第一级一流现场构成第四级第二级第三级第五级我们的现状如何?现5S习惯化遵守规则充满活力我先打招呼不怕

60、困难改善浪费高目标付诸行动钻石级现场的构成1305S习惯化遵守规则充满活力我先打招呼不怕困难改善浪费高目标付成功与失败的现场班组长管理 状况 成功 失败1. 对待错误2. 对待成绩3. 对待挫折4. 对待问题5. 对待工作6. 对待做事7. 对待同事 对待上司9. 对待时间10. 对待先进11. 对待利益12. 对待目标1. 是我错了,马上改进2. 大家努力结果3. 努力不够4. 又得到一次进步机会5. 还不够好,继续努力6. 为他人服务7. 看到优点 尊敬/辅助9. 每天进步一点10. 尊敬/学习/超越11. 团队优先12. 树立高目标1. 这不是我的错,是2. 都是因为我的努力3. 运气不