组织设计与组织变革

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.组织职能【教学目标】了解组织的涵义、类型和组织工作的内容；掌握组织结结构设计计的原则则、依据据和步骤骤；熟悉常见的的组织结结构类型型；领会组织运运营中的的集权与与分权、正正式组织织与非正正式组织织，以及及组织整整合、制制度化管管理与现现代公司司制度的的建立等等问题；理解组织变变革的动动力、阻阻力和变变革的内内容与一一般过程程；掌握团队的的特点、类类型和团团队建设设的步骤骤。【本章模块块结构图图】组织的概述组 织 设 计任务原则变革原因模块一模块二模块三模块四

2、组织概念组织的概述组 织 设 计任务原则变革原因模块一模块二模块三模块四组织概念组织分类组织工作内容正式组织非正式组织依据步骤职务设计部门划分职权设计建立层次协调活动组织结构类型直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型网络型控股型人员配备组织运行组织制度集权与分权组织整合制度内容公司制度制度化管理集权分权授权组 织 变 革变革内容变革过程文化变革团队建设结构变革技术变革环境变革人员变革阻 力动 力【引入案例例】： 员工工为何辞辞职阳贡公司是是一家中中外合资资的高科科技企业业，其技技术在国国内同行行业中居居于领先先水平。公公司拥有有员工1100人人左右，其其中的技技术、业业务人员员绝大部部分为近近几

3、年毕毕业的大大学生，其其余为高高中学历历的操作作人员。目目前，公公司员工工当中普普遍存在在着对公公司的不不满情绪绪，辞职职率也相相当高。 员员工对公公司的不不满始于于公司筹筹建初期期，当时时公司曾曾派遣一一批技术术人员出出国培训训，这批批技术人人员在培培训期间间结下了了深厚的的友谊，回回国后也也经常聚聚会。在在出国期期间，他他们合法法获得了了出国人人员的学学习补助助金，但但在回国国后公司司领导要要求他们们将补助助金交给给公司所所有，于于是矛盾盾出现了了。技术术人员据据理不交交，双方方僵持不不下，公公司领导导便找这这些人逐逐个反复复谈话，言言辞激烈烈，并采采取一些些行政制制裁措施施给他们们施加压

4、压力。少少数几个个人曾经经出现了了犹豫，却却遭到其其他人员员的强烈烈批评，最最终这批批人员当当中没有有一个人人按领导导的意图图行事，这这导致双双方矛盾盾日趋激激化。最最后，公公司领导导不得不不承认这这些人已已形成了了一个非非正式组组织团体体。由于于没有法法律依据据，公司司只好作作罢。因因为这件件事造成成公司内内耗相当当大，公公司领导导因为这这批技术术人员“不服从从”上级而而非常气气恼，对对他们有有了一些些成见，而而这些技技术人员员也知道道领导对对他们的的看法。于于是，陆陆续有人人开始寻寻找机会会“跳槽”。一次次，公司司领导得得知一家家同行业业的公司司来“挖人”，公司司内部也也有不少少技术人人员

5、前去去应聘，为为了准确确地知道道公司内内部有哪哪些人去去应聘，公公司领导导特意安安排两个个心腹装装作应聘聘人员前前去打探探，并得得到了应应聘人员员的名单单。谁知知这个秘秘密不胫胫而走，应应聘人员员都知道道自己已已经上了了“黑名单单”，于是是在后来来都相继继辞职而而去。为什么该公公司领导导认为一一些人已已形成了了一个非非正式组组织？什什么是非非正式组组织？非非正式组组织的存存在对于于企业有有何作用用与影响响？3.1.11 组织织概念组织包括两两层含义义：其一一是静态态的组织织含义，即即从组织织结构上上来讲，是是指由若若干因素素构成的的有序的的结构系系统；其其二是动动态的组组织含义义，即组组织工作

6、作，是指指一种根根据一定定的目的的，按照照一定的的程序，对对一些事事物进行行安排和和处理的的活动或或行为。组组织是分分工的前前提，又又是协作作的基础础。在管管理活动动中，组组织是一一种管理理主体，同同时又是是管理客客体、管管理对象象。综合以上两两层含义义，可以以把组织织的概念念定义为为：为了了有效地地配置内内部资源源和开展展活动，实实现一定定的共同同目标而而按照一一定的规规则、程程序所构构成的一一种责权权结构安安排和人人员协作作关系，其其目的在在于以最最高的效效率使目目标得以以实现。3.1.22 组织织的分类类从不同的角角度，组组织可以以划分为为不同的的类别。按按组织规规模划分分，可分分为小型

7、型组织、中中型组织织和大型型组织；按社会会职能划划分，可可分为文文化性组组织、经经济性组组织和政政治性组组织；按按内部是是否有正正式分工工关系划划分，可可分为正正式组织织和非正正式组织织。这里里主要介介绍正式式组织和和非正式式组织。1正式组组织为了建立合合理的组组织机构构和结构构，规范范组织成成员在活活动中的的关系，从从而形成成所谓的的正式组组织。正正式组织织是为实实现组织织目标而而建立；是按组组织的章章程和组组织规程程建立；其成员员有明确确的编制制；是建建立在组组织效率率逻辑和和成本逻逻辑的基基础之上上的。正式组织有有明确的的目标、任任务、结结构、职职能以及及由此决决定的成成员间的的责权关关

8、系，对对个人具具有某种种程度的的强制性性。合理理、健康康的的正正式组织织无疑为为组织活活动的效效率提供供了保证证。2非正式式组织非正式组织织是伴随随着正式式组织的的运转而而形成的的。在正正式组织织展开活活动的过过程中，组组织成员员必须发发生业务务上的联联系，这这种工作作上的接接触会促促进成员员之间的的相互认认识和了了解，并并开始工工作以外外的联系系，频繁繁的非正正式联系系又促进进了他们们之间的的相互了了解。久久而久之之，一些些正式组组织成员员之间的的私人关关系从相相互接受受、了解解逐步上上升为友友谊，一一些无形形的、与与正式组组织有联联系但又又独立于于正式组组织的小小群体便便慢慢地地形成了了。

9、其成成员由于于工作性性质相近近、社会会地位相相当、对对一些具具体问题题的认识识基本一一致、观观点基本本相同，或或者在性性格、业业余爱好好以及感感情相投投的基础础上，产产生了一一些被大大家所接接受并遵遵守的行行为规则则，从而而使原来来松散、随随机性的的群体渐渐渐成为为趋向固固定的非非正式组组织，如如图3-1所示示。图3-1 正式组组织中的的非正式式组织3非正式式组织的的作用 非正式组织织的存在在，可以以为员工工提供在在正式组组织中很很难得到到的心理理需要的的满足，创创造一种种更加和和谐、融融洽的人人际关系系，提高高和加强强员工的的相互合合作精神神；帮助助正式组组织起到到一定的的培训作作用，规规范

10、成员员行为；提供一一种非正正式的的的信息沟沟通渠道道，有助助于促进进组织中中信息的的交流与与传递，是是正式信信息通道道的补充充。非正式组织织也可能能产生消消极作用用，主要要在于：非正式式组织的的目标如如果与正正式组织织冲突，则则可能对对正式组组织的工工作产生生极为不不利的影影响，并并可能扩扩大抵触触情绪；非正式式组织要要求成员员一致性性的压力力，往往往也会束束缚成员员的个人人发展；非正式式组织的的压力还还会影响响正式组组织的变变革，从从而形成成组织发发展中的的障碍。4正式组组织与非非正式组组织的区区别正式组织和和非正式式组织都都有自己己的目标标，但两两者的目目标可能能一致也也可能不不一致甚甚至

11、相反反。二者者之间各各有不同同的特点点，其主主要区别别见表33-1。表3-1 正式组组织与非非正式组组织的区区别项 目目正式组织非正式组织织形成原因为了实现共共同目标标而有意意识地组组织起来来因人们性格格、爱好好、交往往、感情情等逐渐渐形成，并并无自觉觉的共同同目标表现形式是有形的组组织，表表现为组组织图、职职务说明明书等是无形的组组织，无无任何成成文的表表现形式式成员范围按组织设计计规定的的层次、部部门配备备合格的的人员，人人数相对对稳定自愿结合，不不受正式式组织规规定的层层次、部部门、职职务等的的限制，人人数不定定行为标准以效率逻辑辑作标准准，制定定有明确确的方针针、程序序、规章章制度，要

12、要求严格格执行以感情逻辑辑作标准准，只有有不成文文的约定定，如有有违反，则则受到疏疏远或排排斥领导者的产生方式按有关规定定选拔产产生自然产生，往往往是团团体中交交往最多多的或威威望最高高者5对待非非正式组组织的策策略由于非正式式组织的的存在是是一个客客观的、自自然的现现象，也也由于非非正式组组织对正正式组织织具有正正负两方方面的作作用，所所以管理理者不能能采取简简单的禁禁止或取取缔态度度，而应应该对它它加以妥妥善地管管理。（1）要因因势利导导，善于于最大限限度地发发挥非正正式组织织的积极极作用而而克服其其消极的的作用，以以有效实实现正式式组织的的目标。（2）利用用非正式式组织，首首先要认认识到

13、非非正式组组织存在在的客观观必然性性和必要要性，允允许甚至至鼓励非非正式组组织的存存在，为为非正式式组织的的形成提提供条件件，并努努力使之之与正式式组织吻吻合。（3）注意意做好非非正式组组织领导导人物的的工作，充充分发挥挥他们的的作用，使使他们成成为正式式组织的的重要助助手。3.1.33 组织织工作的的内容组织的职能能是在组组织结构构的基础础上的组组织运作作所发挥挥出来的的功能，或或者说组组织的职职能是通通过组织织工作体体现出来来的。组组织工作作是组织织为实现现其目标标而对组组织自身身进行结结构的设设计与调调整、业业务活动动的分类类、管理理人员职职位的设设置、管管理职权权的分配配以及对对组织成

14、成员的行行为作以以规范和和协调等等方面的的工作。具具体内容容如下：1组织结结构设计计组织结构设设计是组组织工作作中最重重要、最最核心的的一个环环节，它它着重建建立一种种有效的的组织结结构框架架。具体体地说，组组织结构构设计包包括以下下步骤：1）在研究究组织环环境和内内外资源源条件，并并确定组组织战略略目标基基础上，明明确实现现组织战战略目标标所要完完成的工工作任务务；2）对要完完成的工工作任务务进行适适当的分分工和组组合，从从而形成成职位、部部门和层层次；3）为这些些职位和和部门分分配责任任和权限限；4）为使他他们能有有效地一一起工作作，还要要设置必必要的规规范和协协调关系系。组织织结构设设计

15、的目目的就是是要形成成组织目目标所需需要的正正式组织织体系。2组织运运行组织运行就就是使设设计好的的组织结结构运作作起来。在在组织的的运作过过程中，需需要进行行适度的的集权与与分权的的选择，实实行合理理的组织织授权，建建立现代代公司制制度，完完善并保保证组织织的有效效运行，提提高组织织运行效效率。从从一定意意义上说说，使设设计好的的组织投投入运作作的过程程是与管管理工作作其他方方面的职职能密切切联系在在一起的的。为了了使整个个组织能能够有机机运转，不不仅要设设计合理理的组织织架构，而而且还要要选拔适适当的人人员，建建立一系系列规范范、制度度，采取取有效的的领导方方式和激激励手段段，建立立良好的

16、的信息沟沟通渠道道，并对对组织运运行中出出现的各各种问题题进行及及时有效效的控制制等。3组织变变革组织变革就就是对组组织的调调整、改改革和再再设计，它它属于组组织工作作过程中中的反馈馈与修正正阶段。当当组织在在运行中中出现了了不完善善之处，或或者环境境发生了了变化而而引起组组织目标标的调整整时，原原有的组组织结构构设计就就要作修修改，以以提高组组织的效效能，增增强组织织的适应应性。组织工作的的具体内内容和过过程可以以用图33-2来来表示。组织结构设计目标环境资源确定实现组织目标所必须完成的活动和任务对活动和任务进行分组，形成职位部门和层次配备人员，分配职责和权限设置纵向、横向的关系和协调关系组

17、织运行组织变革组织结构设计目标环境资源确定实现组织目标所必须完成的活动和任务对活动和任务进行分组，形成职位部门和层次配备人员，分配职责和权限设置纵向、横向的关系和协调关系组织运行组织变革【对引入案案例的分分析】： 从从员工的的辞职可可以发现现公司管管理者在在三个方方面处理理不当，一一是一定定要信守守对员工工的承诺诺；二是是组织成成员之间间由于有有了共通通点而形形成了非非正式组组织，作作为公司司的管理理者，应应正视非非正式组组织存在在的客观观必然性性和必要要性，允允许乃至至鼓励非非正式组组织的存存在；三三是要充充分地信信任员工工。企业业只有做做到了以以上三点点，才能能留住员员工，让让员工为为企业

18、的的发展尽尽心尽力力。3.2 组组织设计计【引入案例例】： 新新疆特变变电工组组织结构构设计新疆特变电电工股份份有限公公司是中中国变压压器行业业首家上上市公司司，是电电工制造造行业的的骨干企企业，新新疆机电电行业的的支柱企企业。该该公司位位于距乌乌鲁木齐齐市300公里的昌昌吉市，距距乌鲁木木齐国际际机场118公里里。目前前公司拥拥有总资资产8亿元，净净资产44.5亿亿，员工工期11100余余人，具具有大中中专以上上学历和和中高级级专业技技术职称称的人员员占355%。公公司下辖辖有变压压器厂、线线缆厂和和中英贝贝斯电子子消毒设设备有限限公司。1998年组建了特变电工集团，实现强强联合，控股四川德

19、阳电缆股份有限公司。同年组建了进出口公司，其产品销往东南亚周边国家、非洲和海湾国家。特变电工原先是一个街道变压器小厂，负债73万元，在当年仅有26岁的总经理张新的领导下，短短的10年时间发展到拥有4.5亿净资产的上市公司。在此期间兼并了国有线缆厂。这些业绩的取得是张新等一班人的奋力拼博、勇于开拓的结果。为此，张新总经理在全厂职工的心中威望极高。新疆特变电电工建立立健全了了合理的的组织结结构，目目前的组组织结构构如图33-3所所示。股东大会股东大会董事会总经理进出口部销售部财务部人事部会计部线缆厂电子消毒设备厂变压器厂四川德阳电缆厂销售科生产车间采购部销售科生产车间设计中心采购部图3-3 新疆特

20、特变电工工的组织织结构目前特变电电工实现现的管理理方式是是把下属属的变压压器厂、线线缆厂和和电子消消毒厂作作为利润润中心来来考核的的。年初初由总经经理和下下属厂长长签订承承包协议议，规定定当年必必须完成成的销售售额和利利润。但但这一管管理模式式也暴露露出一些些问题。最最突出的的是销售售多头对对外，公公司没有有形成一一个统一一的销售售网络，无无统一的的营销策策略，造造成营销销资源严严重浪费费，其品品牌和形形象也没没有确立立。为了了改变这这一状况况，公司司领导想想把销售售部的责责权加强强，3月月份公司司宣布由由销售部部统一掌掌管全公公司的销销售。从从实行的的情况看看，由于于销售部部的人员员比较年年

21、轻，对对变压器器的技术术也不熟熟悉，尚尚不能承承担全公公司的销销售重任任。更为为困难的的是，年年初的承承包协议议规定了了各厂厂厂长的利利润指标标，使得得销售部部与各厂厂之间出出现了矛矛盾，销销售部为为了扩大大销售额额，对外外报价倾倾向于降降低，而而变压器器厂追求求的利润润，认为为无利可可图便不不愿接订订单。因因此，33月份以以来施行行全公司司统一对对外销售售的方案案仅维持持了3个个月，便便又回到到了老的的体制上上，还是是由各厂厂各自对对外销售售。特变电工是是否要对对现有的的销售组组织结构构进行调调整？多多头对外外销售的的弊端如如何克服服？在进进行组织织结构调调整时要要考虑哪哪些因素素？如何何解

22、决调调整中的的冲突？3.2.11 组组织设计计的任务务组织设计就就是进行行专业分分工和建建立使各各部门相相互有机机地协调调配合的的系统过过程。具具体地说说，组织织设计的的任务是是建立组组织结构构和明确确组织内内部的相相互关系系，提供供组织结结构图和和职务说说明书。 1组织结结构图组织结构的的设计应应该明确确谁去做做什么，谁谁要对什什么结果果负责，并并且消除除由于分分工含糊糊不清造造成的执执行中的的障碍，还还要提供供能反映映和支持持企业目目标的决决策和沟沟通网络络，设计计合理的的组织结结构，其其目的在在于有效效地实现现组织的的目标和和计划，达达到良好好的组织织业绩。组织设计的的结果是是绘制出出清

23、晰地地组织结结构图，规规划和设设计组织织中各部部门的职职能、职职权和职职责，确确定组织织中直线线职权、参参谋职权权、职能能职权等等的活动动范围及及相互关关系。组组织结构构图如图图3-44所示。图3-4 组织结结构图2职务说说明书职务说明书书要求能能够简单单而明确确地指出出该管理理职务的的工作内内容、职职责与权权力、与与组织中中其他部部门和职职务的关关系，以以及要求求担任该该项职务务者所必必须具备备的基本本素质、技技术知识识、工作作经验、处处理问题题的能力力等。如如A产品品生产技技术负责责人的职职务说明明书应该该包括以以下内容容：他要要对A产产品的生生产情况况总负责责；对产产品的研研究与开开发、

24、生生产制造造、质量量控制有有决策权权，要对对结果负负责；他他受A产产品经理理的直接接领导，与与营销负负责人是是平级关关系，他他领导三三个下属属；另外外，担任任该职务务的主管管人员，应应该具备备中层管管理人员员的基本本素质，同同时还要要对A产产品的生生产技术术熟悉等等。编制职务说说明书是是防止企企业内各各工作岗岗位之间间互相扯扯皮、推推诿的有有效方法法。同时时，制定定职务说说明书有有利于改改进工作作方法，并并可作为为招聘、培培训、任任用、提提升、调调动、考考评等人人力资源源管理各各种功能能的依据据。3.2.22 组织织设计的的原则组织所处的的环境、采采用的技技术、制制定的战战略、发发展的规规模等

25、情情况不同同，所需需的职务务和部门门及其相相互关系系也不同同。尽管管如此，在在进行组组织设计计时，还还是可以以找到一一些需要要共同遵遵守的原原则。1目标统统一原则则该原则是指指组织结结构的设设计和组组织形式式的选择择必须有有利于组组织目标标的实现现。组织织目标层层层分解解，机构构层层建建立下去去，直到到每一个个人都了了解自己己在总目目标实现现中应完完成的任任务，这这样建立立起来的的组织机机构才是是一个有有机整体体，才能能为保证证组织目目标的实实现奠定定基础。在在组织设设计时要要求从工工作特点点和需要要出发，因因事设机机构、设设职、因因职用人人。2分工协协作原则则分工是按照照提高专专业化程程度和

26、工工作效率率的要求求，把组组织的目目标任务务进行分分解，明明确各层层次、各各部门乃乃至个人人的职责责。协作作是明确确部门与与部门之之间以及及部门内内部的协协调关系系与配合合方法。只只有分工工没有合合作，分分工就失失去了意意义；但但如果没没有分工工，也就就谈不上上协作，两两者是相相辅相成成的。组织系统中中的各部部门都不不可能脱脱离其他他部门而而单独运运行，他他们都必必须经常常与其他他部门相相互协调调，在实实现本部部门目标标的同时时，保证证整个组组织目标标的实现现。高度度分工是是个人和和部门取取得良好好绩效的的基础，而而高度整整体化是是整个组组织达成成目标、取取得整体体效益的的基础。因因此，组组织

27、设计计必须坚坚持统一一领导下下的分工工负责和和密切合合作，以以实现高高度分工工与高度度整体化化的统一一。3职、责责、权、利利相对应应原则有了分工，就就意味着着明确了了职务，承承担了责责任，就就要有与与职务和和责任相相等的权权力，并并享有相相应的利利益。这这就是职职、责、权权、利相相对应的的原则，简简称权责责对等原原则。该该原则要要求：职职务要实实在、责责任要明明确、权权力要恰恰当、利利益要合合理。他他们的关关系应当当是相互互对应的的正方形形。如果责任大大而权力力和利益益小，会会导致下下属缺乏乏主动性性、积极极性，难难以有效效履行责责任；如如果权力力和利益益偏大而而责任较较小，下下属就有有可能不

28、不负责任任地滥用用权力，容容易助长长官僚主主义的习习气。4统一指指挥原则则统一指挥原原则是指指组织中中的每位位下属都都应当有有一个而而且只能能有一个个上级主主管，向向一个人人直接汇汇报工作作，从而而形成一一条清晰晰的指挥挥链。如如果一个个下属有有多个上上级，那那么就会会由于上上级之间间可能彼彼此不同同甚至互互相冲突突的命令令而导致致政出多多门、指指挥不统统一，令令下属产产生无所所适从之之感。该该原则要要求如下下：（1）在确确定管理理层次时时，要使使上下级级之间形形成等级级链。从从最高级级到最低低级的等等级链必必须是连连续的，不不能中断断，并要要明确上上下级的的职责、权权力和联联系方式式。（2）

29、任何何一级组组织只能能一个人人负责，实实行首长长负责制制。（3）正职职领导副副职，副副职对正正职负责责。（4）下级级组织只只接受一一个上级级组织的的命令和和指挥，防防止出现现多头领领导的现现象。（5）下级级只能向向直接上上级请示示工作，不不能越级级请示工工作，下下级必须须服从上上级命令令和指挥挥，不能能各自为为政，各各行其是是。如有有不同意意见，可可以越级级上诉。（6）上级级不能越越级指挥挥下级，以以维护下下级组织织的领导导权威。但但是可以以越级检检查工作作。（7）职能能管理部部门一般般只能作作为同级级直线指指挥系统统的参谋谋，但无无权对下下属直线线领导者者下达命命令和指指挥。5有效管管理跨度

30、度原则管理跨度是是指一名名主管人人员有效效地指挥挥、监督督、管理理的直接接下属的的人数。一一般来说说，任何何主管人人员能够够有效地地指挥和和监督的的下属的的数量总总是有限限的。因因为理论论上，当当直接指指挥的下下级数目目呈算术术级数增增长时，主主管领导导人需要要协调的的关系（可可能存在在的联系系）呈几几何级数数增长。按按厄威克克的公式式，需要要协调的的关系数数目=nn(2nn-1+n-11） 式中：n为为管理跨跨度。例如：一个个主管领领导两个个人，他他需要协协调六种种关系。设设主管为为M，两两下属为为A与BB，则六六种关系系为：直直接单独独两种（MM对A,M对BB），直直接小组组两种（MM对A

31、和和B，MM对B和和A）和和交叉两两种（AA对B， B对AA）。若若增加一一个下属属，可能能存在的的关系总总数就从从6增加加到188。所以，每个个主管都都要根据据管理的的职责和和职权，考虑各种影响因素，来慎重确定自己的管理幅度。6集权与与分权相相结合原原则集权与分权权是反映映组织纵纵向职权权关系的的一个特特征，用用于描述述组织中中决策权权限的集集中与分分散程度度。所谓谓分权，指指的是组组织的决决策权分分配给较较低层次次的部门门或人员员的一种种倾向。而而集权则则是指组组织的决决策权主主要集中中在较高高层次的的管理人人员手中中。集权权和分权权各有优优缺点，过过分集权权或分权权都会给给组织带带来问题

32、题。实际际中的组组织应根根据自身身的具体体条件选选择合适适的分权权程度，从从而在集集权和分分权的平平衡中获获得良好好发展。7精简与与效率原原则德鲁克说，组组织设计计要“努力用用经济来来维持管管理，并并把摩擦擦减至最最小限度度”。组织织的管理理机构必必须精干干简明、以以一当十十，这样样才能提提高效率率。如果果机构臃臃肿、层层次繁多多、手续续繁杂，则则必然导导致人浮浮于事、效效率低下下。国际际上著名名的“帕金森森定律”揭示了了组织管管理中的的职位数数与效率率之间恶恶性循环环的特征征，即在在金字塔塔结构的的组织中中，随着着各级管管理人员员职位的的增多，人人们之间间的相互互关系会会进一步步复杂化化，推

33、诿诿扯皮的的现象会会增加，内内耗也就就增大，于于是又要要增加管管理人员员如此此反复，机机构不断断膨胀，管管理效率率却日益益降低，从从而呈现现出恶性性循环。8稳定性性与弹性性结构相相结合原原则该原则是指指组织结结构及其其形式既既要有相相对的稳稳定性，不不能轻易易变动。因因为组织织的变动动，涉及及到人员员、分工工、职责责、协调调等方面面的调整整，对人人员的情情绪、工工作方法法、工作作习惯带带来各种种影响，都都要有一一个适应应过程。但但同时组组织为了了适应多多变的环环境、提提高竞争争能力和和效率，又又必须能能够灵活活地对所所涉及的的结构进进行动态态的调整整。所以作为领领导必须须懂得：一个一一成不变变

34、的组织织，是个个僵化了了的组织织；一个个经常变变化的组组织，则则是个创创不出业业绩的组组织。故故应该在在保持稳稳定性的的基础上上进一步步加强和和提高企企业组织织机构的的适应性性。9执行与与监督分分离原则则在组织设计计时，应应将外部部监督人人员与执执行人员员分设，否否则由于于监督者者与被监监督者在在利益上上趋于一一体化，会会导致监监督职能能形同虚虚设。比比如，车车间的专专职质量量检查员员应归属属总厂质质检部编编制，由由质检部部对其工工作进行行考核和和奖惩，而而不应归归车间编编制、由由车间考考核和奖奖惩，只只有这样样才能确确保其严严格履行行质量检检查职责责。3.2.33 组织织设计的的依据与与步骤

35、1组织设设计的依依据组织设计的的目的是是为了合合理安排排组织中中管理人人员的活活动，而而组织活活动总是是发生在在一定的的环境中中，受制制于一定定的技术术条件，并并在组织织总体战战略的指指导下进进行的。此此外，组组织规模模及其所所处的发发展阶段段不同，也也会对组组织结构构形式提提出不同同的要求求。因此此，组织织设计必必须考虑虑以下这这些因素素的影响响。（1）组织织目标与与任务组织设计必必须遵循循目标任任务的原原则，必必须从组组织要实实现的目目标任务务出发，并并为优先先实现目目标任务务服务。其其设计应应以组织织的目标标任务为为基本依依据，如如目标任任务发生生变化则则组织结结构将相相应地作作必要的的

36、调整。与与此同时时，在不不同时期期，组织织的战略略目标和和重点任任务是不不同的，就就应该有有不同的的组织结结构与之之相适应应。（2）组织织环境一个组织是是一个与与其外部部环境相相互作用用、相互互依存的的系统。外外部环境境由于它它的变化化程度和和复杂程程度，造造就了它它的不确确定性。一一个组织织面临的的外部环环境不确确定性越越大，外外部环境境对组织织的选择择和决定定自身命命运的自自由的限限制就越越大。从从本质上上讲，在在稳定的的外部环环境中采采用机械械式组织织结构最最为有效效；而动动态的不不确定的的外部环环境则与与弹性组组织结构构最为匹匹配。（3）组织织的战略略组织战略是是决定和和影响组组织活动

37、动性质及及根本方方向的总总目标，它它涉及到到一定时时期内组组织的全全局方针针、主要要政策与与任务的的的运筹筹谋划，它它是制定定策略和和计划的的准绳。组组织结构构是实现现组织目目标和战战略的手手段和工工具，而而目标产产生于组组织的总总体战略略。因此此，组织织结构与与组织的的总体战战略是紧紧密联系系在一起起的，组组织战略略对组织织结构起起着决定定性作用用，组织织结构必必须服从从组织战战略，并并与战略略紧密结结合。（4）生产产条件与与技术状状况生产技术水水平不仅仅影响组组织活动动的效果果和效率率，而且且还会作作用于组组织工作作的各个个方面。采采用不同同的技术术手段都都需要对对组织活活动运用用不同的的

38、管理方方式，因因而也就就必然影影响组织织结构的的选择和和设计。生生产技术术越高或或越复杂杂，组织织结构垂垂直分工工就越复复杂，反反之则越越简单。查查尔斯裴洛（CCharrless Peerroow）以二向向度指针针说明结结构与组组织之关关系，即即工作的的变化性性与问题题的可分分析性形形成惯性性、工程程性、技技艺性与与非惯性性四种生生产技术术。惯性性高的工工作可考考虑采标标准化协协调与控控制结构构，组织织结构需需较高正正式性、集集权性。（5）组织织规模及及其所处处发展阶阶段组织的规模模往往是是与组织织的发展展阶段相相联系的的。随着着组织的的发展，组组织活动动的内容容会日趋趋复杂，人人数会逐逐渐增

39、多多，组织织的结构构也需要要随之调调整，以以适应变变化了的的情况。一一般来说说，规模模大的组组织要比比规模小小的组织织更趋向向于高程程度的专专业化和和横向及及纵向的的分化，规规则条例例也更多多。美国国学者托托马斯卡曼提提出了“组织发发展五阶阶段”理论，他他认为组组织的发发展过程程要经历历创业、职职能发展展、分权权、参谋谋激增和和再集权权五个阶阶段，不不同的发发展阶段段要求与与之相适适应的组组织结构构形态。（6）人员员结构与与素质各级管理者者及其下下属人员员的素质质，对组组织结构构的各要要素（层层次、机机构、权权责分工工、协作作配合等等）都有有影响，从从而带来来组织结结构的差差别和变变化。握握有

40、权力力的决策策者，往往往会选选择惯性性技术以以降低运运作过程程不确定定感，选选择惯性性技术理理由主要要因方便便控制。决决策阶层层偏好稳稳定而往往往会选选择机械械性结构构方式，即即倾向复复杂度低低、正式式化而集集权化程程度高的的结构方方式。2组织设设计的步步骤组织设计的的整个过过程可分分为以下下五个步步骤，如如图3-5所示示。（1）职务务设计职务设计是是组织设设计最基基础的工工作。职职务设计计就是将将实现组组织目标标所必须须进行的的活动逐逐步分解解，划分分成若干干较小的的任务单单元，以以便于每每个人专专门从事事某一部部分的活活动，而而不是全全部活动动，这就就是劳动动分工。劳劳动分工工的重要要意义

41、在在于把复复杂的工工作分成成一项项项简单的的工作，每每个人不不断重复复地做相相同的工工作、利利用同一一种设备备，从而而大大提提高劳动动生产率率。对活动进行行分工后后，还要要将若干干工作任任务组合合起来构构成一个个完整的的职位，以以便由组组织员工工来承担担相应的的职务。有有些职务务是常规规性的、包包含大量量重复工工作的，有有些职务务是非常常规性的的；有些些职务要要求广泛泛、多样样化的技技能，有有些职务务只要求求范围较较窄的技技能；有有些职务务具有严严格的程程序规范范，有些些职务则则有相当当的自由由度和灵灵活性。 （a）职职务设计计 （bb）部门门划分 （c）建立立层次 （dd）分配配责权（e）协

42、调调活动图3-5 组织织设计的的步骤（2）部门门划分在选择和设设计好职职务和工工作岗位位后，就就需要考考虑如何何将这些些工作岗岗位按照照一定的的逻辑科科学地加加以安排排，形成成部门或或工作单单位，以以便进行行有效管管理。部部门是一一个组织织中把不不同工作作组织起起来的基基本单位位，是组组织中的的主管人人员为完完成规定定的任务务而有权权管辖的的一个特特定领域域。部门门的划分分是组织织的横向向分工，其其目的在在于确定定组织中中各项任任务的分分配与责责任的归归属，做做到分工工合理、职职责分明明，从而而有效地地达到组组织的目目标。（3）建立立层次部门划分是是对组织织活动进进行横向向的分工工，在此此基础

43、上上还需要要进行纵纵向的划划分，即即建立上上下级报报告的层层次关系系，构成成多层次次结构的的组织系系统。建建立层次次需要解解决好管管理跨度度与管理理层次的的关系问问题，这这个问题题将在33.2.6中详详细讲解解。（4）分配配责权通过建立层层次形成成的组织织结构，表表明了组组织内各各层次上上下级相相互作用用的关系系模式，在在此基础础上还应应将一个个组织中中的责权权分配到到各个层层次、各各个部门门和各个个岗位上上去，即即规定哪哪个岗位位应该对对哪些工工作负责责，规定定不同岗岗位所应应具备的的权利，并并最终形形成组织织中从最最高领导导层一直直贯穿到到最低操操作层的的权力线线，即通通常所说说的指挥挥链

44、。（5）协调调活动分工和协作作是组织织管理中中的两大大要素。在在把实现现组织目目标所需需完成的的任务分分配到不不同的职职位和部部门，并并进行责责权安排排之后，还还必须在在此基础础上进行行整合，以以使组织织中的个个人或部部门协同同运作，实实现组织织的整体体目标。根根据系统统论的观观点，组组织设计计的目的的就是发发挥整体体大于部部分之和和的优势势，使有有限的资资源形成成最佳的的综合效效果。因因此，协协调是组组织设计计的重要要步骤，也也是组织织目标得得以顺利利实现的的根本保保障。3.2.44 职务务设计一个组织在在设计其其组织结结构时，必必须将为为完成其其目标任任务所不不可缺少少的业务务活动进进行分

45、类类，然后后对每类类活动实实行劳动动分工，划划分成许许多职务务或岗位位，并对对每个职职务或岗岗位所承承担的任任务、职职责进行行规定，这这一工作作就称为为职务设设计。职职务设计计是组织织设计的的基础，是是实现层层次、部部门化结结构的前前提。1职务设设计的要要求（1）因事事设职而而不能因因人设职职因事设职是是指所设设计的职职务都来来自为完完成目标标任务所所不可缺缺少的业业务活动动，如不不设此职职务，无无人从事事此项活活动，就就将影响响组织目目标的实实现。相相反，因因人设职职是指根根据现有有人员的的需要来来设置职职务，有有人就得得有职，而而不问此此职是否否是完成成目标任任务所不不可缺少少的。按按照前

46、述述的组织织设计原原则要求求，我们们显然应应当因事事设职、因因职设人人，而不不能因人人设职。（2）劳动动分工要要科学劳动分工是是组织工工作的重重要原则则，又是是职务设设计的主主要工作作内容。过过去对劳劳动分工工的理解解有些绝绝对化，认认为分工工越细越越好，越越能提高高生产率率，于是是将各种种业务活活动划分分成许多多极小、极极为简单单的部分分，职工工容易掌掌握，而而且长期期重复操操作，易易于熟练练，确实实收到了了较好的的效果。但但这样做做，职工工会产生生厌倦感感，对工工作不满满，导致致怠工、缺缺勤和跳跳槽现象象增加，生生产率下下降。这这就使人人们对分分工的理理解趋于于灵活，即即分工不不宜过细细，

47、必要要时还要要扩大或或丰富工工作内容容。（3）编制制出完善善的职务务说明书书职务设计的的结果表表现为职职务说明明书，它它是一种种书面文文件，简简要说明明该职务务的工作作内容、职职责与职职权、与与组织的的其他部部门或职职务之间间的关系系、担任任此职务务者须具具备的条条件（如如基本素素质、技技术业务务知识、处处理问题题的能力力、工作作经验）等等。2职务设设计方法法（1）职务务专业化化职务专业化化最早是是由亚当当斯密提提出的，在在泰罗的的科学管管理方法法中又得得到强调调。在220世纪纪上半叶叶，职务务设计是是与劳动动分工或或职务专专门化属属同一意意义的。职职务专门门化意味味着将职职务划分分为细小小的

48、、专专业化的的岗位，管管理者要要尽可能能的将职职务设计计得简单单。职务专业化化原则现现在仍在在继续指指导着许许多企业业的职务务设计，但但过分的的专业化化很容易易让员工工产生厌厌烦感，导导致工作作效率降降低，现现在它有有着被逐逐渐改进进的趋势势。（2）职务务轮换职务轮换是是指让员员工先后后承担不不同的、但但在内容容上很相相似的工工作。职职务轮换换是避免免职务专专业化及及其缺陷陷的一种种早期努努力，这这一职务务设计方方法使工工人的活活动得以以多样化化，从而而避免产产生厌倦倦。职务务轮换拓拓宽了员员工的工工作领域域，给予予他们更更多的发发展机会会，让员员工感受受到工作作的刺激激和新鲜鲜感，使使员工掌

49、掌握更多多的技能能；增进进不同工工作之间间员工的的理解，提提高协作作效率。但但是工作作轮换需需要增加加培训成成本，还还有可能能导致生生产效率率下降，因因为员工工在先前前岗位上上的效率率正创造造着组织织的经济济性，岗岗位的轮轮换需要要一定时时间来学学习，这这里存在在一个学学习成本本问题。一般来说有有纵向和和横向两两种类型型的职务务轮换。纵纵向轮换换指的是是升职或或降职。但但我们通通常谈及及的职务务轮换多多意味着着水平方方向上的的多样变变化，即即横向的的职务轮轮换。横横向轮换换可以有有计划地地予以实实施，即即制定培培训计划划，让员员工在一一个岗位位上从事事两三个个月时间间的活动动，然后后再换到到另

50、一个个岗位，以以此作为为培训手手段。（3）职务务扩大化化职务扩大化化是指扩扩大员工工的工作作范围，将将几种工工作纳入入一个职职务中，增增加了一一项职务务所完成成的不同同任务数数目。比比如由一一个人负负责一道道工序，改改为几个个人共同同负责几几道工序序，或者者在单调调的工作作中增加加一些如如维护保保养、清清洗润滑滑之类的的辅助工工作等等等。这样样，在一一定程序序上降低低了员工工对工作作的单调调感和厌厌烦情绪绪，提高高了员工工对工作作的满意意程度。职务扩大化化能够给给员工增增加同一一责任的的工作内内容，提提高了工工作的多多样性和和工作质质量，使使员工感感到工作作更加充充实。不不足之处处是没有有给员

51、工工的工作作提供多多少挑战战性，因因为纳入入同一职职务的那那些工作作具有极极大相似似性。（4）职务务丰富化化职务丰富化化是加深深工作的的深度，让让员工除除完成职职务规定定的工作作以外，还还担负一一些通常常由管理理者完成成的任务务，如计计划和评评价他们们自己的的工作。职职务丰富富化是在在工作内内容和责责任层次次上的基基本改变变，是通通过增加加工作内内容、工工作责任任、工作作自主权权以及自自我控制制，使职职务工作作多样化化，让员员工更加加完整、更更加负责责的工作作，以满满足员工工的心理理需要，达达到激励励的目的的。职务丰富化化能够提提供更大大的激励励和更多多的满意意机会，从从而提高高了生产产效率和

52、和产品质质量，降降低员工工的离职职率和缺缺勤率。但但要增加加企业的的培训费费，扩充充工作设设备费，支支付给员员工更高高的工资资等。（5）以员员工为中中心的工工作再设设计这是一种将将企业战战略、使使命与员员工对工工作的满满意度结结合起来来，从员员工出发发，鼓励励员工参参与，充充分采纳纳员工对对某些问问题的改改进建议议，进行行工作再再设计的的过程。以以员工为为中心的的工作再再设计，员员工可以以提出对对工作进进行某种种改进的的建议，这这不仅可可以增加加员工对对工作的的满意度度，而且且也有利利于企业业目标的的更好实实现。3编制职职务说明明书企业为找到到对企业业发展有有用的合合适的人人才，对对应聘人人员

53、提出出各种要要求是理理所当然然的。而而我国的的许多企企业，在在招聘启启事中存存在这样样的问题题：对某某一职务务的职能能描述不不清楚，如如工作内内容、职职责、范范围、机机构等，并并缺少向向相应的的人员作作专项交交待和培培训。由由此造成成的直接接后果往往往是：挑选和和录用的的员工与与工作要要求不相相符合；绩效考考核时感感到缺乏乏依据，无无从着手手；培训训方案不不适合工工作要求求；经常常造成生生产力和和服务质质量的降降低这些问问题的出出现，很很大程度度上是由由于企业业未能设设计好职职务说明明书，没没有发挥挥其在管管理中应应有的作作用所致致。（1）职务务说明书书的“成长”：职务务分析进行科学而而有效的

54、的职务分分析是职职务设计计的前提提。职务务分析主主要是对对企业职职务的设设置目的的、中心心职责、工工作内容容、权限限范围、结结构关系系以及工工作环境境、工作作条件等等进行全全面的分分析、描描述和记记录，然然后形成成重要文文字说明明一一概概念文件件。通过过职务分分析可以以明确每每个工作作职务在在企业中中所处的的层次，以以及该职职务与其其他职务务之间的的关系，使使每个任任职者的的权力与与责任分分清。1）职务分分析的程程序一般说来，首首先应由由专业人人员运用用一定的的调查手手段搜集集职务信信息，进进行初步步信息处处理；然后进进行职务务现场考考察和面面谈，进进行第二二次信息息搜集和和处理，最最后根据据

55、正确而而合适的的信息设设计企业业职务说说明书，以以保证职职务说明明书符合合企业职职务要求求和组织织目标。2）职务分分析的方方法职务分析的的方法通通常有以以下几种种：工作要要素分析析法；员工状状况分析析法；职务要要求调查查法；工作内内容日记记法；关键事事件描述述法。（2）职务务说明书书的“思想”：解决决问题通过职务分分析，把把每个职职务的性性质、任任务、责责任、权权力、工工作内容容等用书书面记录录下来即即成为企企业的职职务说明明书。企企业在制制定职务务说明书书时必须须要解决决以下几几个问题题：1）描述职职务目标标 企业业中不同同的职务务有不同同的目标标。描述述职务目目标应遵遵循“3W”法，即即为

56、什么么要设计计本职务务(目的的)-WWhy；职务有有多大权权力(职职权范围围)-WWithhin；本职务务主要干干哪些工工作(工工作内容容)Whaat。2）确定职职务职责责 光描描述职务务工作内内容还远远远不够够，还需需要确定定能保证证工作内内容高效效率完成成的职责责。职责责要按照照由主到到次顺序序书写，用用关键词词描述所所应担负负的责任任。3）指明关关键要素素 即明明确每一一个职务务最关键键、最重重要的要要素。如如新建企企业招聘聘部门经经理，“经验”即为该该岗位的的关键要要素；而而运转成成熟的企企业部门门经理，“创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，“良好心态”则为驾驶

57、员的关键要素。4）规定核核心能力力 核心心能力是是完成职职务工作作的前提提和保证证。如企企业的销销售人员员说服他他人、影影响他人人的能力力即为其其核心能能力。因因为只有有具有特特佳的心心理素质质和特强强的心理理承受能能力，才才能成为为一个成成功和出出色的销销售人员员。（3）职务务说明书书的“骨髓”：具体体内容一般来讲，规规范的企企业职务务说明书书应包含含以下几几个要素素：1）表头格格式 注注明企业业中各职职务名称称、归属属部门、隶隶属关系系、级别别、编号号等。2）任职条条件 描描述某职职务所需需的相关关知识和和学历要要求、培培训经历历和相关关工作经经验及其其他条件件。3）工作要要求 主主要描述

58、述该职务务对一个个合格员员工来讲讲，工作作的具体体要求。这这主要从从工作本本身的性性质、数数量、范范围、时时效性等等全方位位考虑。4）责任范范围 描描述该职职务所承承担的主主要责任任及其影影响范围围。5）管理结结构 描描述实施施管理的的性质、管管理人员员或员工工性质。包包括水平平、类型型、管理理的多样样性、职职务权限限、直接接和间接接管理员员工的层层次和数数量。6）工作关关系 根根据职务务在企业业组织中中的地位位和协作作职务的的数量，描描述完成成此项工工作需要要与企业业其他部部门(人人员)的的联系要要求，描描述相互互关系的的重要性性和发生生频率等等。7）操作技技能 描描述完成成该项工工作对任任

59、职者的的灵活性性、精确确性、速速度和协协调性的的要求，所所要求的的技能水水平。操操作技能能对于此此项工作作的重要要性程度度如何?技能应应如何改改善和提提升?（4）职务务说明书书的“模特”：范例例表3-2 职务说说明书（总总经理）一、基本资资料 文件件编号：00111. 职务务名称: 总总经理 2. 直接上上级职位位 董董事长 3. 辖员员人数： 4人 4. 定员员人数 1 二、工作概概要1.工作摘摘要拟订公司的的发展规规划和经经营目标标，主持持日常经经营管理理，实施施董事会会决议，签签定合同同，任免免高级经经理2.职务说说明编号工作任务的的内容权限管制基准工作规范号号1拟订公司的的发展规规划和

60、经经营目标标需报审后承承办2主持日常经经营管理理承办3实施董事会会决议承办4签定合同承办5任免高级经经理承办 6研究经营法法规，协协调外部部关系承办 7塑造企业形形象，确确立企业业文化承办三、任职资资格1.学历要要求所需最低学学历专业大学本科管理2.所需技技能培训训培训科目培训期限人力资源管管理，战战略管理理，市场场营销，财财务管理理，公共共关系，生生产管理理，质量量管理，管管理心理理学，客客户关系系管理2年国家薪资、福福利政策策、劳动动政策半年3.工作经经验要求求从事管理工工作三年年以上。4.职位关关系可直接晋升升的职位位董事 表3-3 IBMM销售工工程师职职务说明明书一、基本资资料 文件