让下属100%执行的技巧

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲 行为不等式ABC分析法（上）执行漏斗在上司和下属之间B14、CC021.上司对对下属的的期望在企业中，上上司往往往对下属属抱有以以下期望望： 达成工工作目标标 自动自自发 没有任任何借口口 超越领领导期望望 追求效效率 责任2.员工的的想法员工则常常常存在以以下想法法： 不清楚楚该做什什么 让做的的都做了了 不清楚楚做到什什么程度度 以为已已经做好好了 已经尽尽力了，确确实有困困难 凭什么么让我做做这么多多 上司有有问题3.执行漏漏斗上司和下属属之间

2、经经常存在在这样一一些执行行漏斗： 不知道道或误解解 力不从从心 有能力力无动作作 员工认认为自己己正在按按上司的的指令做做事 做了没没好处 该做的的都已经经做了 于是，组织织中很多多目标的的实现，以以及意图图的推行行就因此此而产生生了困难难。4.员工的的状态分分析员工通常有有以下四四种状态态： 高能力力高意愿愿 低能力力高意愿愿 高能力力低意愿愿 低能力力低意愿愿高能力高意意愿的员员工在执执行过程程中不会会有过多多问题，低低能力低低意愿的的员工是是组织中中被淘汰汰的对象象，因此此都不需需要多做做分析。低低能力高高意愿的的员工要要通过多多种方式式，如培培训、教教练辅导导、职业业生涯规规划和发发

3、展等，帮帮助他们们提高能能力，从从而使他他们走向向高能力力高意愿愿，在组组织中发发挥管理理者希望望他发挥挥的作用用。而高高能力低低意愿的的员工往往往在企企业中占占有相当当的比重重，也是是本课程程主要针针对的讨讨论对象象。ABC分析析法1.定义ABC分析析法实际际上关注注的是动动机性问问题，即即某人了了解正确确行为，能能够表现现出正确确行为，但但却不表表现正确确行为的的各种情情况。因因此使用用前首先先要判定定问题是是动机性性问题，还还是技能能性问题题。ABBC分别别指以下下含义。 A：前前因，即即事情、现现象的原原因，背背景事件件。 B：行行为，指当事人的的行为表表现。 C：后后果，事情所带来来

4、的后果果，以及及相关的的强化或或惩罚因因素。2.思路传统分析法法或思维维模式往往往是出出现了问问题再寻寻找原因因。而AABC分分析法的的思路是是：出现现了问题题，不寻寻找原因因，而是是反过来来看后果果，认为为后果才才是对行行为的强强化性因因素。【案例1】日常生活中中的范例例日常生活中中常见到到有人揉揉鼻子。AA是鼻子子痒，BB则是揉揉鼻子，CC是鼻子子可能会会出血、疼疼痛或是是止痒，这这其中，揉揉鼻子后后是否止止痒才是是至关重重要的。开车时要在在路上加加油。AA是油表表显示没没油，BB是加油油，C是是继续正正常行驶驶，正是是能够正正常行驶驶强化了了加油的的行为。借给朋友钱钱。A是是朋友向向自己

5、借借钱，BB是借钱钱给他，CC是还或或者不还还，是否否还钱会会影响到到是否借借钱给朋朋友。“狼来了”的故事事。A是是小孩子子发出“狼来了了”的信号号，B是是村民们们去解救救孩子，CC是被骗骗或者真真的从狼狼那里救救下孩子子，是否否会被骗骗也影响响到了村村民们是是否去救救那个孩孩子。【案例2】企业中的范范例不按时交报报表。一一些企业业规定每每月255号交报报表，AA是公司司的这个个规定，BB是不按按时交报报表，CC则是需需要多次次催表，并并因此延延迟汇总总日期，甚甚至由此此养成习习惯，不不催就不不主动交交表。为企业提出出合理化化建议。AA是组织织需要员员工提出出建议，BB是提交交建议，CC是可能

6、能没有得得到回应应甚至遭遭到嘲笑笑，如果果这样的的话便会会影响员员工的积积极性。指出他人过过失。AA是工作作认真负负责，BB是指出出他人的的过失，CC则是可可能会因因此遭到到排挤，并并由此逐逐渐丧失失对工作作认真负负责的态态度，对对工作造造成消极极影响。前因、后果果对行为为的影响响（上）1.影响作作用比重重国际上对管管理方面面的研究究成果表表明，后后果对行行为的影影响，是是前因对对行为影影响的四四倍，即即前因对对行为的的影响只只占到220%；而后果果对行为为的影响响占到880%。因因此如果果要想去去改变一一个人的的行为，要要将800%的精精力或者者关注点点放在后后果上。但但遗憾的的是，企企业往

7、往往将关注注点放在在前因上上，常见见的前因因有： 培训 制度 规范 个人技技能 通知、通通告 愿景描描绘 要求、重重申 职责 指令、命命令 目标、计计划 谈心 倡导2.前因的的滥用对于企业中中存在的的问题，往往往在企企业要求求或强调调之后只只有暂时时的改进进，不久久便又恢恢复原状状。这是是因为即即使行为为的主观观意愿发发生了变变化，行行为的后后果却并并没有改改变，行行为的方方式依然然得到保保存。行行为的前前因只能能产生短短期效果果，而后后果却能能产生长长期的效效果，并并且效果果显著。而而在实际际管理中中，企业业往往过过多地以以前因去去促使新新行为出出现，而而当下属属没有按按照自己己所期望望的那

8、样样做事时时，便会会提出更更多的前前因，造造成前因因的滥用用。3.对后果果的关注注如果希望出出现或改改变某种种行为，就就应当特特别关注注后果，使使之在各各方面利利大于弊弊。好的的领导者者主要是是通过管管理后果果对员工工产生重重大影响响，积极极的后果果将会使使行为重重复出现现，消极极的后果果会使行行为不再再出现。第二讲 行为不不等式ABCC分析法法（下）前因、后果果对行为为的影响响（下）4.启示许多企业领领导都把把自己的的时间和和资源花花费在了了错误的的地方前因因。他们们规划战战略、制制定目标标与计划划、工作作流程、提提供培训训所有有这些都都是促进进正确行行为十分分重要的的，也是是十分必必要的前

9、前因。但但是，他他们却忽忽略了最最重要的的行为后后果，忽忽略了前前因只是是为行为为的出现现提出了了条件，但但并不保保证行为为一定出出现。所所以，对对于执行行力的理理解，更更应当认认为它是是一个结结果，而而不是一一个原因因。前因面临的的问题虽然前因对对行为的的影响只只占200%，但但是仍然然十分重重要。如如果缺少少一些前前因，组组织里很很多事情情可能也也无法做做好，如如制度规规范、职职业化、基基本的组组织架构构等。前前因本身身面临着着一些问问题。1.重经营营轻管理理中国不少企企业近年年来存在在着一种种机会主主义的心心态，认认为抓住住一个机机遇，做做出一个个正确的的决策，企企业就会会一下发发展起来

10、来，于是是相信一一个突然然的决策策，可以以对企业业的发展展起到至至关重要要的作用用。这本本是经验验之谈，但但对机遇遇关注过过多，往往往会对对基本的的管理层层面不太太在意，或或是感到到繁琐，不不相信精精耕细作作能为企企业带来来好处。这这样对基基本的制制度、流流程、规规范的关关注往往往就不够够。2.个性化化管理个性化管理理就是常常说的组组织中的的随意性性很大，个个人色彩彩非常浓浓厚的情情况。主主要包括括以下内内容。 移动靶靶现象即企业领导导所制定定的目标标经常变变来变去去，重制制定、轻轻维护，随随意性较较大，缺缺乏稳定定发挥的的平台，使使下属很很难领会会领导意意图及执执行。 运动式式管理也就是管理

11、理像搞运运动一样样一阵风风，短时时间内强强调的力力度、强强度都过过大。这这样存在在两个致致命的弊弊端： 职责不不清：运运动式管管理中投投入的人人力过多多，但职职责便会会因此不不清，工工作表现现的优劣劣也就无无法分清清，难免免会有滥滥竽充数数的情况况。 打破专专业分工工：运动动式管理理往往打打破了公公司中的的专业性性和专业业分工，导导致组织织的制度度框架、人人员框架架和职责责框架也也都被破破坏。 情绪化化管理有些领导在在工作中中很情绪绪化，所所以便会会养成员员工投领领导所好好，看领领导脸色色行事的的不良风风气，制制度便会会因此破破坏，缺缺少了这这个平台台，执行行也就成成了一句句空话。3.缺乏沟沟

12、通和管管理很多上司与与下属之之间沟通通不足，这这主要指指目标与与指令没没有清晰晰地表述述出来，缺缺乏传播播，并且且没有进进行确认认理解，表表现是往往往采取取下达式式的指令令。前因的改进进思路1.做好管管理的基基本功对于企业基基本的制制度框架架，要做做到维护护大于制制定，保保证规则则制度的的良好运运转，避避免问题题积重难难返。2.职业化化职业化是解解决人的的行为对对接的问问题。很很多企业业中的经经理人、员员工都很很优秀，可可组织在在一起就就无法体体现出效效果，这这是由于于职业化化程度不不高，相相互间融融合、配配合不足足，缺少少管理的的规定动动作，缺缺乏共同同语言和和行为规规范。在在职业化化的基础

13、础之上才才能谈及及管理的的艺术，做做到既有有共性，又又有个性性。3.法治为为主，人人治为辅辅当前企业中中共同的的想法是是：以法法治为主主，以人人治为辅辅。 法治为为主企业组织中中的规则则制度可可以分为为核心性性管理制制度和次次核心性性原则、制制度。前前者是绝绝对不能能违反的的，需严严格遵守守，后者者则是可可以根据据实际情情况判定定是否适适用的，不不合理的的次核心心性原则则、制度度甚至可可以被修修改。 人治为为辅企业中也应应存在很很多人治治的地方方，为企企业上下下搭建一一个平台台，如企企业文化化、共同同愿景、工工作方式式等。第三讲 如何使使员工1100执行（上上）强化理论概概述1.什么叫叫做强化

14、化强化是指随随着人的的行为之之后所发发生的某某种结果果，会使使以后的的这种行行为发生生的可能能性增大大。这就就是说，那那些能产产生积极极或令人人满意结结果的行行为，以以后会经经常得到到重复，即即得到强强化；反反之，那那些产生生消极或或令人不不快结果果的行为为，以后后重新产产生的可可能性很很小，即即没有得得到强化化。2.塑造行行为的四四种方式式强化理论简简单地说说就是：一个人人的行为为实际上上是塑造造出来的的。塑造行为可可以通过过以下四四种方式式进行强强化： 正强化化 负强化化 消退 惩罚图2-1 四种强强化方式式示意图图四种强化方方式（一）正强强化1.定义所谓正强化化，是指指用某种种有吸引引力

15、的事事件对某某种行为为进行奖奖励和肯肯定，使使其重复复出现和和得到加加强。方方式主要要有： 奖励 认可 赞美 提升2.要点正强化的要要点有： 强化物物要恰当当，是其其想要的的。 强化要要有明确确的目的的性和针针对性，必必须按所所希望的的行为出出现而实实施。 反应与与强化的的顺序，必必须确保保激发所所希望的的行为再再度出现现。（二）负强强化1.定义当某件不符符合要求求的行为为有了改改变时，减减少或消消除施加加于其身身的某种种不愉快快的刺激激（批评评、惩罚罚等），从从而使其其改变后后的行为为再现和和增加。方方式主要要有批评评和指责责等。2.要点负强化的要要点是： 事先必必须确有有不利的的刺激存存在

16、。 通过去去除不利利刺激来来鼓励某某一有利利行为，要要待这一一行为出出现时再再去除方方能奏效效，以便便受强化化者明确确行为与与后果的的联结关关系。（三）消退退1.符合的的情况消退其实就就是不予予强化，不不强化就就会自然然消退。消消退主要要有以下下两种情情况： 情况一一对某种行为为不予理理睬，以以表示对对该行为为的轻视视或否定定，使其其自然消消退。 情况二二对原来用正正强化建建立起来来的，认认为是好好的行为为，由于于疏忽或或情况改改变，不不再给予予正强化化，使其其出现的的可能性性下降，最最终完全全消失。对对此，经经理人应应注意，对对员工积积极行为为不认可可、不鼓鼓励，本本身就是是不表态态的表态态

17、，就是是意味着着使积极极行为消消退。2.组织衰衰退现象象企业中往往往也是这这样：前前几年创创业热情情高涨，但但随着时时间的流流失，慢慢慢便都都懈怠了了，优良良传统也也慢慢消消失了，这这就是所所谓的组组织衰退退现象。（四）惩罚罚1.定义惩罚就是用用强制、威威胁性的的结果，来来创造一一个令人人不愉快快的、痛痛苦的环环境，或或取消现现有的令令人满意意的条件件，以示示对某一一不符合合要求的的行为的的否定，从从而消除除这种行行为重复复发生的的可能性性。2.注意事事项管理者应注注意，惩惩罚不仅仅仅是为为了惩罚罚，而关关键是为为了使所所不期望望的行为为以后不不要再发发生。强化理论的的具体应应用1.员工做做得

18、好时时 应该予予以正强强化促使好的行行为重复复出现。 不应该该消退对好的行为为视而不不见，会会使好的的行为消消失。 不应该该受到惩惩罚受到惩罚，好好的行为为将不再再发生，甚甚至变成成截然相相反的报报复性行行为。2.员工做做得不好好时 不应该该予以正正强化如果奖励不不好的行行为，不不好的行行为将会会得到强强化，从从而重复复出现。 应该予予以惩罚罚虽然惩罚是是最后的的、补充充性的，但但是一定定要有惩惩罚，而而且要坚坚决，因因为对坏坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容（奖奖励）。糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（上）糟糕的员工工往往是是被经理理塑造出出来的，因因为很多多经理在在执行方方面存在在着一些些问

19、题。1.员工做做了好事事却受到到惩罚如果对于员员工好的的行为给给予惩罚罚，那么么好的行行为将不不再发生生，甚至至会变成成截然相相反的报报复性的的行为。然然而企业业中却常常常出现现这种员员工做了了好事却却相当于于受到惩惩罚的现现象。 比慢现现象组织中本来来应该比比谁的效效率高，但但在一些些组织中中，员工工们比谁谁干得慢慢。这可可能是因因为： 虚假的的团队精精神。某某些部门门经理要要求本部部门最早早完成工工作的人人员必须须帮助工工作未完完成的人人员，美美其名曰曰为“团队精精神”。但结结果是早早完成工工作的人人遭到了了变相的的惩罚，结结果，员员工都有有意识地地延长工工作时间间，以避避免增加加自己的的

20、工作量量。 顾及评评分。最最早完成成工作而而下班的的人员，往往往会被被经理认认为不够够“勤奋”、“主动”，因而而在考核核时评分分偏低或或给予冷冷眼。工工作拖拉拉，但时时间持续续长的反反而被视视为勤奋奋，于是是员工中中渐渐出出现了延延长工作作时间的的“比慢”现象。 比少现现象组织中本来来应该比比谁完成成的工作作多，但但一些组组织中却却往往是是比谁工工作做得得少。这这是由于于在这些些组织里里，如果果能干，管管理者交交给他的的工作会会越来越越多，而而不太能能干的人人，上司司一般就就不会交交给他多多少工作作，这样样如果考考核激励励机制又又不能配配合好的的话，能能干的人人多干也也没有奖奖励，不不被认可可

21、，反而而变成了了一种惩惩罚，员员工自然然积极性性大减，为为了逃避避繁重的的任务而而故意少少做事情情。第四讲 如何使使员工1100执行（下下）糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（下） 比傻现现象在一些组织织中，员员工故意意装傻藏藏拙，不不主动提提出建议议或是尝尝试某项项挑战性性工作，这这是因为为： 员工提提出工作作中的建建议时，一一些管理理者往往往会说，好好主意，交交给你负负责吧。这这样谁献献策谁就就要多做做工作，久久而久之之员工即即使有了了新建议议，也不不会轻易易提出了了。 员工独独自决定定尝试做做某项工工作失败败了，结结果会遭遭到经理理在同事事面前的的羞辱，或或被贴上上“冒失鬼鬼”、“乱搞

22、”、“办事不不可靠”的标签签。 比差现现象企业中往往往有这种种情况，一一些员工工表现优优秀，但但管理者者却不敢敢表扬，怕怕其遭到到攻击或或使团队队中关系系变得紧紧张，于于是反而而下拉优优秀者的的评分，并并自认为为是在保保护这些些下属。然然而调查查表明，因因管理者者有意平平衡而被被下拉评评分的优优秀下属属，绝大大多数会会因此心心生不满满，他们们会认为为自己的的上司不不能公正正、实际际地评价价自己的的表现，对对自己是是一个很很大的损损害，工工作热情情受到了了严重挫挫伤，于于是不再再信任这这种上司司，并会会因此降降低自己己的绩效效标准。 袖手旁旁观现象象一些管理者者在员工工的积极极行为遭遭到攻击击时

23、袖手手旁观，或或者当和和事佬，而而不明确确表态支支持正确确行为。这这样做与与以上几几种现象象一样，只只会导致致组织整整个能力力的下降降。【案例】某公司发出出倡议请请员工给给公司的的内部刊刊物积极极投稿，某某位员工工投稿很很积极，却却遭到同同事们的的讽刺和和挖苦，这这时，他他的上司司却“袖手旁旁观”，甚至至当“和事佬佬”，双方方各打五五十大板板。员工工认为无无法再在在这样的的公司中中呆下去去，最终终选择了了离开。2.员工做做了坏事事却没受受到惩罚罚对坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容，也也等于是是一种奖奖励。而而企业中中总有一一些看似似无关紧紧要的不不良行为为没有受受到惩罚罚，而是是在管理理者的视视而

24、不见见中得到到了纵容容，例如如下班时时不关电电源、背背后说人人闲话、开开会迟到到、不按按规定做做事、排排挤或联联手抨击击表现优优秀者。结结果在这这种如同同奖励的的纵容中中，这些些不良行行为便会会逐渐养养成习惯惯，不断断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织织中有些些人工作作没有达达到要求求，甚至至没有做做得很好好，却受受到了奖奖赏。而而如果对对于不好好的行为为予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现。 会哭的的孩子有有奶吃现现象一些企业中中待遇最最好、受受关照最最多的往往往是那那些总是是强调困困难，声声称要走走的人；对于那那些工作作非常努努力的人人，管理理者反而而关注得得不够。长长期

25、如此此便在组组织里形形成了一一种恶性性循环。 职责缺缺失现象象假定某个职职位核定定的岗位位职责是是十项，核核定薪酬酬是四千千元。而而如果某某人刚任任职时因因业务不不熟等原原因只能能履行五五项，却却拿到了了四千元元工资，那那么等到到十项职职责全都都可以履履行时，他他便会期期待八千千甚至一一万的工工资，如如果还是是四千元元的工资资，他便便会认为为自己的的工作量量增加了了，而不不将后来来的五项项职责视视为自己己应当履履行的，这这样就会会出现职职责缺失失现象。【案例】有一位秘书书抱怨她她的工作作量太多多，但实实际上她她的工作作并不多多。本来来，这位位秘书要要为两位位业务经经理工作作，其中中一位在在她开

26、始始秘书工工作时还还未任职职，她为为第一位位经理工工作了三三个月后后，第二二位业务务经理才才上任，她她于是抱抱怨工作作量不合合理。开开始多次次向经理理抱怨，经经理向她她表示理理解并说说辛苦了了。她并并没有因因此收敛敛，后来来甚至向向周围的的任何人人抱怨。 人情分分现象现在企业考考核中，人人情分现现象十分分严重，很很多经理理给下属属打分，往往往认为为下属也也不容易易，另外外怕有高高有低，组组织中的的关系会会比较难难以平衡衡，容易易引发对对立冲突突，所以以往往采采取人情情分，就就高不就就低。但但实际上上绩效不不佳的下下属往往往不会像像经理想想象的那那样心存存感激，反反而会认认为这个个分数是是理所应

27、应当的，从从而产生生误解，扭扭曲、降降低了对对自身绩绩效的要要求。【自检2-1】阅读下列材材料，并并回答问问题：一位员工经经常请假假，不愿愿加班，一一到下班班时间就就马上离离开公司司，经理理于是多多次找这这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发发展、谈谈个人成成长、谈谈团队精精神、谈谈个人爱爱好、谈谈要求。可可是这位位员工依依然故我我。请问这位员员工心里里可能是是怎样想想的？_ HYPERLINK /kcjy/A40/html/ckda2-1.htm 见参考答案案2-114.对于好好的行为为视而不不见如果对于好好的行为为“视而不不见”，好的的行为将将会消失失（消退退）。例例如对合合理化建建议置之之

28、不理，对对下属的的想法不不置可否否，对好好人好事事不表态态，甚至至不敢表表扬奖励励先进都都是这种种情况。而而只有极极少数的的人才会会在自己己的积极极行为被被漠视后后，仍然然能坚持持下去。当当然，也也不是说说总需要要去奖励励那些工工作做的的最多的的人，那那样，剩剩下的885%的的人都会会因感到到胜利无无望而退退出积极极的竞争争，而是是要对每每位下属属工作当当中每一一个小的的进步，都都能尽量量给予适适当的肯肯定，使使之强化化。【自检2-2】在自己公司司里，有有那些负负效应现现象，请请在以下下四种中中各列举举三个案案例：（1）做了了好事却却受惩罚罚（2）做了了好事无无人理睬睬（3）做了了坏事也也没事

29、（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五讲 强化理理论的启启示强化理论启启示一：通过后后果强化化行为1.最伟大大的管理理原则管理学家曾曾说，世世界上最最伟大的的管理原原则是：人们只只会做受受到奖赏赏的事情情，不会会去做管管理者所所希望的的事情。因因此管理理者就应应当善于于通过后后果，给给员工他他希望得得到的，而而不是他他不希望望得到的的，才能能使他的的行为得得到强化化。【案例】企业培训中中往往有有这样的的情况：培训结结束时，培培训师强强调，不不能培训训结束就就算完了了，要把把在培训训中所学学的东西西运用到到工作中中去，为为此要求求学员们们在两周周后交上上心得体体会。然然而一个

30、个月过去去了，还还是有很很多人没没有交上上来，因因为大家家都太忙忙了，于于是又等等了一个个月终于于这个培培训的课课后作业业不了了了之，培培训的目目的也就就没有真真正地完完全达到到。而山山东一家家企业在在培训课课程结束束后，在在组织中中首先营营造、倡倡导一种种气氛，对对于将所所学应用用于工作作中，并并表现好好的人便便可以获获得很多多的支持持和帮助助，以及及很多的的肯定，而而于没有有学好用用好的人人却要遭遭到众人人的鄙视视。最后后组织中中便慢慢慢形成了了一种非非常正面面的习惯惯，员工工们都普普遍善于于把培训训学习的的成果主主动地转转化为组组织所希希望的行行为了。2.不要空空谈的口口号在通过后果果塑

31、造行行为方面面，中国国企业现现在普遍遍做得还还不够，或或者说还还重视得得不够，今今后应更更多地关关注，而而且要特特别注意意，不能能使后果果对行为为的强化化成为空空谈的口口号，口口号虽然然听起来来很美妙妙，但却却是没有有价值的的。【案例】一则反映社社会现状状的短信信忙碌的公仆仆在包厢厢里，重重要的工工作在宴宴会里，干干部的任任免在交交易里，工工程的发发包在暗暗箱里，该该抓的工工作在口口号里，须须办的急急事在会会议里，妥妥善的计计划在柜柜子里，应应刹的歪歪风在通通知里，扶扶贫的项项目在虚虚构里，扶扶贫的资资金在吃吃喝里，扶扶贫的干干部在麻麻将里，扶扶贫的县县长在奥奥迪里，宝宝贵的人人才在悼悼词里，

32、优优质的商商品在广广告里，破破烂的危危房在学学校里，豪豪华的大大楼在机机关里，动动听的词词汇在汇汇报里，辉辉煌的数数字在总总结里，巨巨大的成成绩在水水分里，可可喜的进进步在创创作里。强化理论启启示二：通过正正强化促促进期望望的行为为（一）正强强化太少少正强化能够够使所希希望的行行为重复复出现，因因为每个个人都会会做对自自己有利利的事情情，不利利的事情情都会回回避它。因因此在组组织里面面，要更更多地通通过正强强化塑造造希望的的行为。值值得注意意的是，四四种强化化方式在在一个组组织里应应当是以以正强化化为主导导、主体体的。而而当前组组织中常常见的问问题，首首要的就就是正强强化太少少，虽然然很多公公

33、司也考考虑到如如何去激激励下属属，但相相关的激激励制度度和措施施却往往往不够合合理或者者完善。（二）正强强化的常常见错误误1.认识错错误许多人总是是选择使使用他们们本人喜喜欢的强强化因素素，而不不是寻找找被强化化对象喜喜欢的强强化因素素。他们们错误地地认为，被被强化对对象理应应想要自自己希望望他们要要的东西西，理应应对自己己给予他他们的“好东西西”做出积积极反应应。可忽忽略了人人与人之之间并不不相同，自自己喜欢欢的东西西，别人人未必一一定会接接受。例例如并不不是所有有人都喜喜欢被公公开表扬扬，所以以就要做做到因人人而异。2.相依性性错误强化的因素素和所要要强化的的行为之之间，一一定要有有明确的

34、的关联。而而如果以以不涉及及某一前前因的方方式得到到了一种种强化因因素，则则可以说说该强化化因素是是非相依依性的，犯犯了相依依性错误误。比如如福利补补贴，由由于人人人有份，和和每个人人的具体体工作表表现没有有关联，便便不会提提高员工工的表现现，无法法起到强强化的作作用。3.延迟错错误管理学家科科马奇博士士的研究究成果表表明：领领导者工工作效率率的高与与低，区区别不在在于更多多地正强强化，而而在于及及时、立立即。而而很多管管理者往往往对下下属的正正强化不不够及时时，结果果等到给给予下属属时，下下属会认认为这是是上司欠欠自己的的，而不不会将之之变为推推动自己己的动力力了，而而在延迟迟的过程程中，也

35、也许有不不少积极极行为也也已经消消退了。因因此管理理者应牢牢记“办公室室就是自自己的现现场”，学会会在工作作现场中中，看到到员工好好的表现现就要马马上给予予肯定，而而不要总总是等到到月底年年终时再再汇总表表扬。4.频率错错误一次正强化化不能改改变人的的生活，所所以试图图将正强强化毕其其功于一一役是不不可行的的，那样样就是犯犯了频率率错误。5.精确确确定错误误不少企业正正强化的的标准不不够明确确清楚，员员工普遍遍不知道道真正的的标准所所在，往往往由于于过于模模糊而无无法界定定，这种种错误属属于精确确确定错错误。6.竞争错错误一些组织在在评估过过程中只只设定极极少的优优胜者，而而其他的的都成了了失

36、败者者，这样样也会影影响员工工的工作作积极性性，属于于竞争错错误。【自检3-1】某企业开展展了评选选月度最最佳员工工的活动动，对于于本月员员工的优优秀表现现一起汇汇总后评评估，在在工作积积极，任任劳任怨怨，吃苦苦耐劳，勇勇于进取取，善于于开拓的的员工中中选出一一名最佳佳，颁发发奖状，并并将其大大幅照片片挂在公公告栏中中。可这这种活动动开展了了一年左左右，却却没有显显示出多多少效果果。请您您分析这这种活动动失效的的原因可可能有哪哪些？ HYPERLINK /kcjy/A40/html/ckda3-1.htm 见参考答案案3-11（三）正强强化的技技巧正强化有以以下一些些基本的的技巧和和方法： 到

37、现场场 由接受受者评判判 一致性性考虑 多样化化考虑 长期、短短期结合合 411 正正强化次次数是惩惩罚的44倍 了解需需求 仔细观观察建立立一个正正强化的的清单 教会他他人利用用正强化化强化理论启启示三：改善惩惩戒1.坚决惩惩戒在组织中，惩惩戒是件件得罪人人的事，也也是一件件让人不不高兴的的事，但但却是组组织中必必不可少少的，因因为对组组织中不不好的行行为，如如果长期期不给予予惩戒的的话，这这种行为为就会得得到纵容容。所以以一定要要坚持惩惩戒，对对于确实实违反公公司制度度、原则则的事情情，要坚坚决地予予以处理理、解决决。2.减少惩惩戒文化化如果在组织织中的惩惩戒文化化过于泛泛滥，正正面的正正

38、强化过过少，企企业中就就会人人人自危，也也就不可可能卖力力工作。因因此首先先要以正正面的正正强化为为主，辅辅以必要要的惩戒戒，做到到恩威并并施，才才能有助助于企业业的正常常运作。3.掌握惩惩戒的方方式管理者应掌掌握好以以下的惩惩戒方式式，才能能做到适适当地惩惩戒： 填写过过失单 分派较较不受欢欢迎的工工作 取消特特权，如如外出打打车、乘乘飞机等等 降低评评分 公开警警告或处处分 孤立他他 不理睬睬他 扣掉奖奖金 建议辞辞退【案例】某位地区经经理的业业绩相当当糟，当当销售部部经理与与他谈这这个问题题时，他他总是强强调他管管辖的地地区比较较“瘦”、基础础不好、购购买力低低、消费费习惯不不好等。于于

39、是销售售部经理理与他专专门沟通通，说由由于他提提到的那那些原因因，公司司正在考考虑将这这个地区区合并到到其他地地区。一一听到这这个信息息，这位位地区经经理马上上说，虽虽然有那那么多困困难，但但是他愿愿意再试试一试。结结果几个个月之后后，业绩绩果然获获得大幅幅提升。4.惩戒的的心得体体会 公平、公公正 依据准准确的事事实和规规定 组织上上的惩戒戒要取得得大家的的认同 方法多多样 以正面面激励为为主背景景5.区分惩惩戒和批批评组织上的惩惩戒与管管理者平平时对下下属工作作不足的的批评，是是两个不不同的层层面，应应注意区区分。强化理论启启示四：消除负负效应1.负效应应组织中的负负效应主主要有： 惩罚好

40、好的行为为 老好人人现象 无功受受禄 视而不不见2.拉伯福福问题国际上有一一个对于于企业中中常见的的负效应应的专门门研究，叫叫做拉伯伯福问题题，主要要内容包包括： 不看绩绩效看形形式即奖励看起起来最忙忙、工作作最久，实实际却做做不出多多少业绩绩的人。 本末倒倒置希望对问题题有治本本的答案案，却奖奖励治标标的方法法。 会哭的的孩子有有奶吃付高薪给最最新进或或威胁要要离职的的员工，默默默努力力工作的的人却被被忽视。 重繁轻轻简需要事情简简化，却却奖励将将问题复复杂化的的人。 阻碍创创新需要创新，却却处罚未未能成功功的创意意，而奖奖励墨守守成规的的行为。 破坏团团结要求团队合合作，却却奖励团团队中某

41、某一成员员而牺牲牲了其他他人。3.促进期期望的行行为出现现的方式式 正强化化 负强化化 不能消消退（视视而不见见） 不能惩惩罚4.促进不不期望的的行为减减少的方方式 不能消消退（视视而不见见） 惩罚 取消（减减少）因因此给他他带来的的好处（负负强化） 决不奖奖励（不不正强化化）5.导致不不期望的的行为出出现的方方式 对坏行行为正强强化 对坏行行为负强强化 消退（不不惩罚）【自检3-2】某公司要求求所有部部门必须须在每月月5号前前，按照照公司要要求的格格式提交交工作计计划书。请请用强化化理论分分析：（1）哪些些做法导导致了不不能按时时交？（2）怎样样才能使使各部门门按时交交工作计计划？第六讲 管

42、理的的交易分分析管理是一种种交易管理实际上上就是一一种交易易。员工工进入企企业时首首先要签签劳动合合同，这这就证明明了员工工与企业业双方是是一种契契约关系系。这种种交易是是非常复复杂的，因因而才会会在交易易中存在在很多问问题，导导致很多多想法无无法落实实，企业业运转不不利。管理交易包包括以下下两个层层面： 企业与与员工 上司与与下属第一层面：公司与与员工员工与企业业签订劳劳动合同同后，并并不意味味着员工工就是公公司的人人，必须须按照公公司的要要求去做做，完成成公司规规定的任任务和计计划。实实际上企企业和员员工签订订劳动合合同，明明确契约约关系后后，往往往仍是笔笔糊涂账账。1.员工的的期望员工从

43、交易易中希望望得到的的往往比比合同中中所规定定的要多多很多，不不同的员员工对交交易有不不同的期期望，而而员工的的期望又又是不断断变化的的。通常常，员工工期望从从组织那那里得到到的有： 货币性性报酬（工工资、奖奖金、提提成等等等） 福利（非非货币性性报酬） 就业的的安全性性 内部、外外部的尊尊重、体体面及职职业发展展机会2.员工认认为应做做的支出出员工通常认认为自己己应向企企业支出出的是： 职责所所规定的的 上司所所要求的的 力所能能及的 做人应应该做的的3.企业的的期望企业期望在在交易中中得到的的是： 劳动合合同中的的约定条条款 满足组组织功能能或职责责的要求求4.企业认认为应当当支出的的企业

44、认为应应当在交交易中支支出的主主要有： 约定的的报酬 法定的的福利、保保险 职位上上的相应应待遇5.管理交交易中的的问题 经历产产品员工往往认认为所出出售的劳劳动是一一种“经历产产品”，即该该产品的的性能（品品质、数数量）不不能购买买时一次次性确认认，而是是在全部部使用过过程中确确认的。这这就意味味着公司司在这笔笔交易中中划算不不划算，很很大程度度将由使使用者决决定，而而不是购购买者。 谁来交交易公司是一个个法人实实体，公公司与员员工交易易时代表表的不是是个人，而而是法人人。具体体交易是是由公司司的交易易代表老板板或其代代理人进进行的，代代理人很很清楚（其其实是使使用者）要要什么？能很划划算地

45、交交易吗？ 合同签签订后的的确定与与不确定定合同签订后后，公司司向员工工支付的的标的、质质和量基基本确定定（除活活工资外外），而而员工向向公司的的支付不不确定。 工资福福利以外外的支付付合同并没有有包括除除工资福福利以外外的支付付，但是是员工可可能有此此要求，这这样可能能会造成成公司完完全兑现现合同也也无法让让员工满满意这笔笔交易的的情况。 二次交交易由于交易是是在全部部使用过过程中完完成的。所所以，“签订了了合同，买买过来了了，想怎怎样用就就怎样用用”是行不不通的；交易的的关键不不是一次次交易，而而是二次次交易，即即使用者者与员工工之间的的交易。6.交易中中的启示示 在劳动动合同中中，公司司

46、约定向向员工支支付的越越不明确确，公司司就越划划算，这这就涉及及到劳动动合同等等文件如如何签订订的问题题。 在劳动动合同中中，使用用者的要要求（要要价）越越高就越越划算。 要让员员工在交交易时就就准确了了解这笔笔交易中中公司的的要价（想想要什么么、要多多少、品品质如何何），交交易才能能做好。 了解员员工合同同以外的的要价（其其他需求求），并并学会与与之交易易，而不不是简单单地满足足。 上司要要学会与与下属交交易。第二层面：上司与与下属1.员工是是趋利避避害的经经济人经济学上假假定每个个人都是是理性的的自私，都都是为自自己而活活，都是是趋利避避害的，也也就是都都是经济济人。组组织中的的员工就就都

47、是这这种趋利利避害的的经济人人。对于于他们而而言，最最大效用用原则是是： 以较少少的投入入换取较较大的回回报（利利益）。 拿到同同样多时时，能够够少支付付就会少少支付（即即能偷懒懒就偷懒懒）。 在同等等支付的的情况下下，什么么得到的的多就做做什么。2.上司也也是趋利利避害的的经济人人一般情况下下，上司司也同样样是趋利利避害的的经济人人。他们们也遵守守这样的的最大效效益原则则： 以较少少的支付付换取较较大的回回报。 在得到到同样多多回报的的情况下下，能少少支付就就少支付付。 在同等等支付下下，希望望从员工工那里得得到更多多回报。3.不是老老板的上上司趋利利避害的的选择大部分上司司都只是是管理者者

48、，是高高级雇员员，而不不是老板板，因此此他们趋趋利避害害的选择择往往就就可能是是： 只管有有收益归归己，支支付是公公司或老老板的事事。 不得罪罪人，同同等支付付下，降降低回报报要求。 在得到到同等回回报下，能能多支付付就多支支付。 当员工工的产出出达不到到要求时时，往往往抱怨公公司投入入不够（如如薪酬、培培训）。4.上司与与下属交交易中需需要解决决的两方方面问题题上司与下属属交易中中需要解解决的两两方面问问题是： 什么情情况下下下属支付付等值或或支付更更多即给予员工工何种好好处，或或是如何何管理才才能使员员工按照照期望支支出劳动动，甚至至“自动自自发”地超越越期望。 什么情情况下上上司才会会按

49、照最最大效用用原则面面对下属属由于大多数数上司都都不是老老板，所所以很多多上司都都会趋利利避害地地进行选选择，往往往就不不能按照照最大效效益原则则与下属属进行交交易。这这也同样样涉及到到怎样使使上司自自己利益益最大化化，从而而去有效效交易，使使下属的的能量发发挥出来来的问题题。管理中的三三个契约约管理中通常常有三个个契约。1.劳动合合同即员工与企企业签订订的书面面契约。2.绩效契契约只有劳动合合同往往往是不够够的，还还要进入入到第二二交易，也也就是通通常所说说的绩效效契约。3.心理契契约每个人对组组织从心心理上都都有一种种期望，只只有当这这些期望望获得满满足后，他他才会对对组织贡贡献他自自己认

50、为为应该贡贡献的。第七讲 管理交交易上司如如何让下下属有效效执行（一一）下属执行中中的问题题1.下属支支付的前前提从管理交易易的角度度看，下下属支付付的前提提是： 下属只只有知道道上司要要什么，才才能支付付 下属只只有得到到自己该该得的，才才愿支付付2.常见的的糊涂账账图5-1 常常见的糊糊涂账【图解】管理交易的的甲乙双双方，只只有知道道了对方方对自己己的所需需，并从从对方那那里得到到自己想想要的，交交易才能能达成。然然而现在在企业中中却常常常有一些些糊涂账账。例如如上司往往往不知知道下属属要什么么，以为为下属知知道企业业或上司司该给他他们什么么，认为为下属的的工作如如果没做做好就应应好好做做

51、，觉得得自己该该支付的的都支付付了；而而下属则则往往不不知道上上司要什什么，或或不接受受上司的的要价、拒拒绝支付付，认为为自己已已经支付付够，如如果没有有支付够够为什么么一定非非要支付付给上司司等。3.改进途途径的三三个思路路显然，从管管理交易易的角度度，上司司让下属属有效执执行，也也就是尽尽职尽责责，没有有任何借借口、自自动自发发地执行行的改进进途径如如下： 让下属属事先知知道并接接受自己己的要价价 支付不不够就及及时指出出 了解并并满足下下属的要要价思路一：让让下属事事先知道道并接受受要价（上上）为让下属事事先知道道并接受受要价，可可以遵循循以下三三个建议议：（一）入职职培训1.入职培培训

52、的目目的现在不少企企业都对对入职培培训非常常重视，特特别注意意借鉴一一些跨国国企业的的经验，进进行非常常严格的的入职培培训。入入职培训训解决的的问题其其实就是是要员工工从入职职开始就就事先知知道企业业的要价价，如果果对此认认同的话话，那么么在工作作过程中中他就会会更容易易支付企企业所期期望的。2.入职时时的要价价入职时就要要进行以以下的一一些要价价： 职业化化要求（培培训）越越多，要要价就越越高 制度规规范越严严格，要要价就越越高 上司对对下属要要求越严严格，要要价就越越高 职责越越准确、科科学，要要价就越越高 对员工工产出（绩绩效）要要求越准准确，要要价就越越高3.优秀企企业如何何高要价价优

53、秀企业通通常会做做出以下下的高要要价： 职业化化训练和和要求 能力素素质模型型 岗位工工作规范范 职位说说明书 高素质质的上司司 完善的的制度和和工作流流程 企业文文化和价价值观塑塑造 组织愿愿景 职业生生涯规划划 精准的的绩效管管理（评评价）体体系以上的要价价都是为为了使员员工具备备起码的的能力，去去达成组组织的要要求。（二）职位位管理在管理交易易中，最最重要的的就是职职责，职职责就像像双方交交易的一一杆秤，被被用来衡衡量交易易是否划划算。因因此，职职责是企企业让下下属接受受并且知知道事先先的要价价的一个个很重要要因素。组组织中往往往有些些下属对对一些临临时、额额外的工工作找借借口拒绝绝或是

54、拖拖延，而而从职位位管理的的角度看看，就是是下属没没有事先先知道并并接受企企业的要要价，没没有明确确自己的的职责，才才导致这这种情况况的出现现。职位位管理包包括以下下两个方方面。1.职位描描述企业、组织织一定要要有职位位说明书书，来对对各个岗岗位的职职责做出出基本的的界定，这这个职责责就是员员工在组组织里应应该达成成、完成成的工作作。可现现在组织织里常常常有一种种现象：下属认认为上司司要求他他做的工工作才是是应当做做的工作作；或者者只有需需要考核核的才去去做，不不考核的的下属就就不去做做，另外外，组织织中很多多人，包包括一些些管理者者也缺乏乏对职位位说明书书的足够够重视。对对此，这这里有几几点

55、建议议： 经理们们应当与与下属共共同完成成职位描描述，而而不是推推给人力力资源部部。 把职位位描述当当成和下下属达成成的行为为租借协协议。 不要问问下属知知道不知知道，而而是要他他们向自自己陈述述。 不要限限制工作作描述的的篇幅，重重要的是是完善的的描述。第八讲 管理交交易上司如如何让下下属有效效执行（二二）思路一：让让下属事事先知道道并接受受要价（下下）2.职责对对话在组织中常常出现职职责与能能力的不不匹配现现象，这这种现象象通常是是由于很很多员工工刚入职职时因为为对业务务不熟悉悉，一时时之间无无法完成成全部的的岗位职职责，所所以只被被交付了了部分岗岗位职责责，而其其他本来来应该由由该员工工

56、完成的的工作被被交给了了能力强强的人。长长期如此此，能力力强的人人工作越越来越多多，能力力弱的人人则越来来越清闲闲，而且且一旦被被交付本本应属于于他们的的剩余工工作还反反而心怀怀不满，借借故推托托，这样样便形成成了职责责与能力力不匹配配的现象象。对此较好的的解决方方法之一一就是职职责对话话。在有有一份职职位说明明书的前前提下才才能进行行职责对对话，职职责对话话主要包包括以下下三个步步骤。 步骤一一：确认认首先要将职职位说明明书交给给下属，约约定在三三到五天天以后就就其岗位位职责各各方面进进行沟通通和对话话，让他他先做好好准备。约约定日期期到时，便便进行短短时间的的对话，让让其自己己列举、介介绍

57、一下下自己的的岗位职职责有哪哪些。【自检5-1】请您将自己己所有的的岗位职职责全部部列举出出来，看看是否能能够全部部完整地地写出来来。 步骤二二：评估估让下属对自自己的全全部岗位位职责进进行评估估，看以以自己现现在的能能力能够够履行多多少项。虽虽然通常常在进行行招聘时时也做过过评估的的工作，但但毕竟只只有正式式入职、下下属确定定过自己己的岗位位职责后后由其自自己进行行评估，才才能更好好地发现现其职责责与能力力之间的的缺口。 步骤三三：承诺诺对于暂时还还不能完完成好的的岗位职职责，可可以由能能力强的的下属暂暂时代为为完成，但但同时刚刚入职的的下属必必须承诺诺一个可可以具备备履行这这些工作作的时限

58、限，不能能长期由由别人代代替。有有承诺在在，届时时他便不不会拒绝绝这些工工作，至至少仍然然不能完完成的会会比较少少。（三）绩效效契约1. “两两张皮现现象”组织中常常常有所谓谓的“两张皮皮现象”，即两两不相符符、出入入很大，这这包括： 考核表表与上司司对下属属制定的的工作目目标“两张皮皮” 组织目目标与给给下属制制定的工工作目标标“两张皮皮” 日常工工作要求求与工作作目标“两张皮皮” 绩效与与评价“两张皮皮”2.绩效是是什么绩效就是某某个岗位位上，某某个任职职者围绕绕组织目目标的达达成所作作的产出出，也就就是说，绩绩效是与与组织目目标相关关联的工工作表现现。它主主要由以以下三个个方面构构成：

59、组织目目标（组组织要什什么） 职位特特征（职职位产出出什么） 关键绩绩效（最最主要的的是什么么）3.绩效沟沟通对于下属的的绩效，企企业、上上司要与与之进行行绩效沟沟通，这这主要包包括： 事先沟沟通 共同确确认其中，事先先沟通是是为之后后签订绩绩效契约约的重要要一环。4.绩效契契约要将事先沟沟通、确确认的绩绩效标准准以契约约的形式式绩效效契约或或绩效责责任书的的形式正正式确定定下来，以以在公司司内部形形成具有有约束力力的契约约关系。绩绩效契约约能够达达到以下下效果： 精确指指导 明确角角色与责责任 事先管管理，使使下属主主动追求求组织目目标【自检5-2】阅读下面材材料并回回答问题题：某部门有两两

60、位员工工，一位位员工每每月都能能完成业业务指标标，但是是，上班班时常迟迟到，上上班时上上网聊天天，团队队精神比比较差；另一位位员工业业务指标标完成得得不如第第一位，但但很敬业业，积极极，团队队精神比比较强。现现在遇到到公司薪薪酬调整整。如果您是部部门经理理，您将将如何处处理？_ HYPERLINK /kcjy/A40/html/ckda5-2.htm 见参考答案案5-225.如何签签订绩效效契约绩效契约的的签订有有一些既既定的方方法： 制定组组织目标标 明确职职责 界定关关键绩效效 锁定绩绩效6.签订绩绩效契约约面临的的问题签订绩效契契约可能能面临的的问题有有： 客观环环境变化化（外界界、人员