工业品市场营销学课件：第五章 产品开发管理与策略

1、第五章 产品开发管理与策略产品开发过程与产品开发的组织结构产品生命周期分析产品组合与产品系列工业品品牌策略什么是新产品1.“新”的定义新产品有许多不同的类型，“新”字归纳起来有两层含义：（1）对于公司来说是新的。在这个层面上，公司从来没有制造或销售过该类产品，但其他公司也许做过（2）对于市场来说是新的，或是创新产品，该类产品是第一次进入市场2.新产品分类（1）全新产品：采用新原理，新结构，新技术，新材料制成的性能上有所突破的产品，可以开辟一个全新市场的新产品。此类产品只占新产品的10。（2）新产品线：这些产品对于市场而言并不新鲜，但对于厂家来说是新的，企业凭借此类产品得以进入一个现有市场参与竞

2、争。大约有20的新产品可归于此类。（3）产品线延伸：对企业原有产品线进行补充和完善的新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出新产品的26。（4）改进与完善：对老产品采用某种技术改进，性能有所改进和提高，可以提供更加完善的性能与更高价值并取代现有产品的新产品。此类改进的产品占推出的新产品的26。（5）产品重新定位：将现有产品投放到新的市场或细分市场。此类产品占新产品的7。（6）成本降低：可以提供相同性能而成本更为低廉的新产品。从市场的角度来看，它们并不算新产品，因为它们在性能和效用上没有改变，只是成本降低了。但从设计和产品角度看，它们给公司带来了显著变化。此类产品占新产品的11。企业

3、新产品产品改进与完善降低成本产品线延伸全新产品重新定位20261126107不同行业新产品对企业利润的贡献 第一节 产品开发过程与产品开发的组织结构新产品开发的主要方法 需求导向型开发 技术导向型开发 系列导向型开发3M公司的新产品开发策略（即时贴）新产品的开发方式1.市场拉动方式指企业根据市场需求来进行新产品的开发。这是企业新产品开发的主要方式。采用这种方式开发新产品，企业首先要进行广泛的市场调研工作，分析，了解客户的需求，然后针对这些需求来组织新产品的研究开发，开发出能满足客户需求的产品投放市场。2.技术推动方式指利用企业所掌握的技术来进行新产品的开发。随着科学技术的迅速发展，新技术，新产

4、品不断涌现，企业可以利用这些新技术和新发明来开发新产品，然后把新产品推向市场，以引起客户对这种新产品的需求，这种方式与市场拉动方式的开发过程刚好相反，是一种非程序化的新产品开发方式。表：市场拉动方式与技术推动方式的区别项目技术推动方式市场拉动方式最初创造力创造力实现支持来源风险潜在收益成功次数研究与开发市场营销研究与开发及其他职能部门较大大少市场营销研究与开发市场营销及其他职能部门较小小多3M公司营销6万多种产品，从沙纸、胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈钢羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。3M公司视革新为其成

5、长的方式，视新产品为生命的血液。公司的目标是：每年销量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标都是5年内25%），这足以令人吃惊，但更令人吃惊的是它通常能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它传奇般的革新精神已使3M连续成为美国最受人羡慕的企业之一。新产品不是自然诞生的。3M努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般企业的二倍。3M鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。“15规则”在提供自由发挥空间的

6、同时，也肯定了一点：要创新，就不可避免会犯错误。3M公司知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻:“亲吻青蛙”为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但是，“3M公司把失败视为创新工作的一部分。”当产生一个有希望的构思时，3M会组织一个由构思开发者及来自生产、销售、营销和法务部门的志愿者组成的风险小组来培育此产品，并保护它免受公司苛刻的调查。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达到200多万美元，或者在全世界销售额达到400万的风险小组。在执着创新的过程中，3M始终与顾客保持着紧密的联系。在新产品开发

7、的每一个时期，3M都会对顾客偏好重新进行评估，营销人员和科技人员在开发新产品的过程中会紧密合作，而且研发人员也会积极参与制定整体营销战略。3M知道，为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M积极奖励创新者。新产品搞出来了，不仅意味着薪金的增加，还包括职位晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金就变了。当销售额达

8、到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 及早封杀失败的点子 在实施过程中，必须先期充分地考虑：万一点子的进展不符合预期的目标，怎么办？万一点子彻底地失败，是否有相应的应急方案？ 及时封杀 如果发现点子没有继续存在的价值：不可行、与公司发展方向不符、有更好的或更有前景的点子，就果断地封杀。 有的人对行不通的点子还犹豫不决，抱着“再等一等，再试一试”的心态。其实，对于行不通的点子，若不及早封杀，造成的后果比一般人想像中要严重得多。如果一个行不通的点子，由于受到某些人的权术操纵或只因为受到老板的青睐而能持续获得支援，

9、那将是公司最大的悲哀。 没有价值的点子持续获得经费，将会伤害点子从构思到实施的整个流程。如果点子受到支持，是基于本身优点以及选择流程以外的标准，大家不免会问：“这样做的用意何在？”因此整个“构思选择培育实施”的流程一定要客观公正。 封杀失败点子的好处 在实施创新流程的第一个流程里，我们就强调了流程的公开和透明。对失败点子的封杀就显示了选择流程的公开、诚实与开诚布公的原则。其实，除了这一点之外，封杀失败的点子更能帮助公司更容易达到获利性成长的目的，主要原因有以下三个： （）腾出资源。封杀那些行不通的点子之后，用于它们的经费，现在可以挪到较看好的方案上，而相关人员也可把精力放在有赢利性的点子上。

10、（）消除偏见。如果从一开始公司就在两个点子之间进行选择，并且犹豫不决时，公司里会围绕着它们形成两方，甚至有时双方的意见尖锐对立。在最后确定方案之前，支持案的员工，很自然会对案怀抱偏见。如果公司决定案不可行，则大家就可以用持平的眼光来看案，消除对案的偏见。 （）有助于判断。有些该封杀的方案幸运过关，有些该过关的方案却遭封杀，这两种错误都可能发生。通过对失败方案的封杀，检验选择程序的可靠性，有助于提升判断力，减少错误的发生。 通用公司这方面可是毫不留情。除了封杀没前途的新点子，通用也不断检验实施中的方案。它采用的是三阶段测试：是否符合公司策略？是否是公司擅长的领域？是否能赚钱？最差的方案会遭封杀，

11、将腾出的经费，以及资源与人力转移到更有潜力、更有前途的点子上。 拥有6.7万种产品的3M在产品管理上也显示出非凡的能力。 一方面，3M在各地的分公司采用了先进的IT管理技术手段，时刻跟踪并测算一系列反映各类、各项产品经营成果的数据，如经营额、利润、库存、市场占有率、以及新产品开发等。一旦产品开发出现问题，可以立即找出解决办法。3M所经营产品的更新换代频率很快。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来因为市场上的厂商越来越多，竞争已达白热化程度，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。于是3M管理层迅速决定，退出录像带市场，将人力和资金放在其他创新产品上。另一方面，产品管理与3M

12、的产品策略息息相关。3M公司的管理哲学处处体现了一种“逆向战略计划法”。3M的首席执行官德西蒙曾经说过：“创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。”3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先以一个核心技术为中心，发散开来，形成多样化的分支，再为这些分支寻找可以应用的市场，从而开创出一种新产品。这是一种“先有解决问题的办法，后有问题”的创新模式。 3M公司被公认为是关心环境问题的知名跨国公司之一。“3M给人们的印象就像一位环保大使”。余俊雄对3M的环保意识赞赏有加。 3M公司的环境政策强调开发制造工艺要实现“零废弃物”。 1975年，3

13、M公司首先提出的3P规划(pollution prevention pays) ，即防污染投资，现在已是集团环境政策的一个组成部分，3P规划是由3M所发起的最著名和最成功的防污染规划之一。事实上，3M公司声称已从其环境政策的底线获益，减少废弃物意味着制造效率更高，危害性材料的物流运输越少，潜在的事故责任越少。3M公司对质量的承诺进一步得到了在美国具有广泛影响力的顾客满意衡量系统的支持，而该衡量系统被认为是美国商界中最优秀的系统之一。 为了遵循公司的环保原则，3M在中国放弃了一些收益颇丰的项目。李海云介绍，3M曾开发了一种灭火能力相当强的消防用轻水泡沫，市场前景非常看好，3M准备在北京建立合资企

14、业，生产该产品。但后来发现在美国生产这种产品过程中，会有一些微量化学物质在环境中长期残存。尽管国际上还没有任何禁用标准和负面影响，3M总部还是立即决定把研制这个产品的化学部门关闭，从而北京的项目也随之关掉。“几亿美元的生意停掉了。” 而3M员工也在耳濡目染之下具备了相当自觉的环保意识。余俊雄回忆，当年做市场时，在公众场合判别3M的员工与竞争对手的市场人员的最好标志是，3M的人一定是“西服领带，静气屏息，不会像其他同行那样忙不迭地发烟”，因为3M不允许在办公区域吸烟，“这个规定不管是在自己的办公室还是在别人的办公室里同样适用”。3M公司的环保要求比美国的某些标准严格得多，员工自然首当其冲，“在中

15、国这条原则也不会例外”。 新产品开发过程1.创意的来源（1）来自企业的创意。这主要指企业的创新活动，企业创新活动是指在企业整体范围内强调创新意识，征集新创意与思路的行动。创新者的角色范围由少数专业人士扩展到企业全体员工。（2）来自客户的创意。（3）关注领先使用者。许多创意来源于顾客，领先使用者所感知到的需求最终都会成为市场共同的需求。（2）创意的甄选和初步调查根据重要性，在进行创意的甄选时，首先应该考虑以下因素：（1）与企业战略目标的一致性；（2）满足顾客需求的能力；（3）市场潜力；（4）该产品能为企业带来的竞争优势；（5）生产该产品和为其提供服务的能力；表：客户来源型与厂商来源型的产品构思途

16、径构思产生过程客户来源型厂商来源型客户提出新产品构思的要求厂商按此构思开发出新产品原始设备制造商或用户采用该新产品厂商通过营销调研确认客户需求形成产品构思对构思进行试验3.产品特征的描述特征描述，就是决定你将要开发的产品或服务应该具备哪些实体特征和特色。在该阶段，有必要与供应商展开合作。供应商介入新产品开发过程是缩短产品开发时间与降低产品开发成本的一项技术4.质量功能展开许多企业应用质量功能展开（quality function deployment)将顾客需求和产品特征联系起来。QFD是产品开发，设计，管理过程中最大限度地满足顾客需求的一种系统化方法，它以满足顾客需求为最终目标，从质量保证的

17、角度出发，用质量分解矩阵（质量屋）将产品质量目标的实现分解到各个环节中去，即将顾客需求转化为产品开发和和生命周期中各个阶段的技术需求，通过这些技术需求的实现和协调保证产品的最终质量，满足顾客的需求。顾客需求设计要求零部件要求工艺要求生产要求质量功能展开流程的四个阶段5.产品开发在这个阶段，要进行产品实体的设计，该阶段结束后，要交付的是一种产品原型。这种原型至少要部分地根据顾客反应进行修整，并且要经历大量内部的和实验室的测试用于加速开发流程的一个战略就是将产品划分为几个零部件模块，因而能够对其同步进行开发。生产部门应该介入该流程。许多企业会将供应商纳入开发流程，从而充分利用他们的相关技能。早期供

18、应商介入是指在早期就将供应商纳入产品开发流程。因为设计流程是一个非常重要的要素就是寻找那些能够提供符合企业要求的部件的供应商。因此，早期供应商的介入使得销售代表介入产品开发的重要性得到提升。7.投放市场最后，就应该将产品投放市场，使其进入商业化阶段，企业应该综合对产品的创新性，需要提供的服务以及其他一些因素的考虑，制定一个市场投放战略产品或者产品所代表的新技术的创新程度，或者产品解决顾客需求方式的新颖性，将会影响产品的市场投放。企业在售出产品时，必须提供一些与产品紧密相关的服务，这也会影响产品投放市场的方式。8.评估在对新产品开发流程进行评估时，应该考虑三个要素：第一，从概念化到投放，产品什么

19、时候进入市场？第二，予以评估的因素时开发成本，开发成本可能数额庞大，但是一旦被投资于某产品，就成本沉默成本，企业则期望从产品的销售中收回用于产品开发的投资。这里我们所要考虑并非产品是否可盈利，而是企业能否在预算内将新产品成功引入市场。第三，财务回报公司会设定一个利润与投资的比率即投资回报率目标，他们需要知道要多长时间才能达到盈亏平衡点（利润等于开发成本），即回收年限基于互联网的合作开发企业新产品开发顾客分销商顾客零售商IntranetIntranet市场信息，同步作业，资源共享6.Beta测试Beta测试或者现场测试能够让顾客在一个较长的时期内使用该产品，因此顾客表达出来的反应和意图可能是建立

20、在信息更加充分的基础上。并非所有的公司都进行Beta测试，因为这将延迟产品投放市场的时间，有可能因此失去先机。虽然跳过长期的现场测试是有吸引力的，但是结果可能是灾难性的。案例：宝洁公司的新产品开发过程消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 公司1999年调查显示，东方女性渴望有“一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛“。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试

21、基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 “润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风， 她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品-滋润而又具有生命

22、力的黑发最美。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 宝洁的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露专门为忙碌的职业女性研制。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广1.模拟货架，匿名测试产品包装，并据 此进行进一步的调查与改进。2.聘请专业的广告公司拍摄系列广告， 根据绝大多数消费者的意见，将广告 画面进行在组合，进一步呼应“润妍” 产品的现代东方美的定位。3.此外还有生产、计划、销售、

23、市场、 公关等等各环节的密切配合。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 产品研制出来以后，宝洁公司不会马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进，最终推向市场的“润妍”产品特别适合东方人的发质和发色。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广 1999年11月，西子湖畔、苏杭美女、黑发飘逸，市场上荡漾着润妍的黑白之美。消费者调查与独特的消费主张“润妍”的三年磨一剑市场调查产品概念测试再测试基本

24、定位产品研发产品匿名测试产品改良首推产品全面推广1.2000年阳春3月，北京恭王府，著名 画家陈逸飞让人们领略东方艺术的魅 力。2.2000年6月，“感受黑发的风采，领略 发秀之神奇”-“润妍黑发节”在京、 穗、 沪展开。3.2000年9月，一场名为“东方之韵入画 来-润妍记者俱乐部水乡行”的活动 在“中国第一水乡”江苏周庄举行。4.2000年11月，“东方女性美，梳妆好年 华”，“润妍”赞助花样年华在穗、 京举行电影首影礼。 消费者市场与工业用品市场产品战略要素对比战略要素消费者市场工业用品市场 在营销组合中产品的重要性 重要，但有时会因价格与促销活动而不能得到显现 非常重要，有时比其他组合

25、要素更重要要求 为满足消费者直接需求设计产品 购买者和使用者通常不是同一人或同一部门 产品的购买/使用者 购买者和使用者通常是一人 产品必须考虑附加于直接需求派生的和组合的需求 产品生命周期 一般较短，常因流行趋势，时尚及消费者的期望变化而变化特性大量生产很普遍 根据企业客户的特殊需求设计生产 一般较长，特别是传统工业用品，但高科技产品则较短包装保护和促销作用 主要是保护，很少促销作用 外观特性，如颜色，外型对产品成功很重要 对大多数产品来说不重要新产品的失败率很高，估计为80以上较低，一般为3040市场营销研究的重要性 通常是新产品开发的一个主要因素 通常在新产品开发中不是决定性因素新产品方

26、案的评审评审方法包括四个要素（1）确定一系列评审标准（与企业考虑开发新产品有关的因素）；（2）比较每个标准的权重；（3）确定解释每个标准从最好到最坏情形的具体描述性标准；（4）确定每个标准的评价准则。新产品方案的评审某工程公司正在考虑五个新产品方案，并且希望在评审过程中给这些方案排序，该公司运用了五个标准并通过下面的方法对他们进行衡量：评审标准重要性权重（）1.市场规模及发展潜力2.与企业目标一致性3.与竞争者的竞争能力4.销售和顾客服务能力5.开发与制造产品的能力3020201515合计100公司用如下评价尺度给五个新产品方案打分排序：5很好，4好，3一般；2较差，1差。五个方案按五个标准的

27、评价结果如下：新产品方案的序号标准12345123455245342353534553234441154介绍大家公认的评审标准：企业，市场和产品的目标 ；市场潜力；企业实力；产品的贡献1.企业，市场和产品的目标即基本步骤：为产品确立一套实际的，客观的，可测量的以及与企业总体及营销的目标和目的相吻合的目标。一家钢铁公司的新产品的目标包括：（1）市场导入的前三年，年销售额超过100万；（2）税后盈利率达到7；（3）投资净回报率达到20。2.市场潜力新产品概念一般是根据他们的潜力来评审的。评审所提问题如下：产品的市场规模有多大：预计可以达到什么样的销售量水平，什么时间可以达到？谁将使用产品？营销产品

28、时会涉及哪些购买影响因素？购买者的购买习惯是什么？企业客户会向谁购买这样的产品？企业客户愿意支付多少钱购买这些产品？产品的购买频率怎样？购买数量是多少？预期的产品生命周期怎样？产品多久就陈旧？产品市场是在增长还是缩减？多久要进行设计的改变？需要什么服务或技术支持？4.产品的贡献企业的分销商和制造商代表是否因为其竞争力而接受该产品？产品是否弥补了不完整的生产线空缺？产品会提高还是减损企业其他生产线的销售力？新产品是否给企业销售人员带来一个更完善的产品系列？新产品对现有顾客的产品会起到一个互补的作用还是相互竞争的效果？新产品将于现有产品发生竞争，或者使顾客在企业所有产品中分割其购买力吗？企业的销售

29、人员是否可以在不牺牲现有产品销售额的基础上销售新产品？新产品是否会耗费企业过多的能力并对企业带来同样的收益？新产品是否会起到削弱企业其他产品的周期性需求的作用？产品的贡献是否是因为一个大顾客需要它而带来的？研究发现，大多数在评审阶段就被放弃的新产品类型主要是（1）需要较大开发成本的；（2）对公司来说需要新技术的；（3）涉及一个新的潜在顾客群的；（4）涉及陌生的销售及服务任务的；（5）预期产品生命周期很短的；（6）市场显示出需求的巨大波动的；（7）竞争者有较大优势的；（8）购买者风险被认为很高的3.企业实力生产和销售该产品需要什么样的技术资源和能力？企业拥有的资源和能力达到要求的水平应用于这个计

30、划上吗？在现有制造和仓储设备条件下，产品可以生产出来吗？或者，需要新的设备吗？通过现有分销渠道产品可以送达潜在顾客手中吗？或者，要开发新的渠道吗？现有顾客也是新产品的潜在顾客吗？企业要面对新的渠道吗？企业销售人员有足够的能力销售新产品吗？企业是否拥有提供所需服务和技术支持的服务能力？运用计算机的多标准决策模型可以得出以下排列矩阵：新产品方案的序号标准12345123450001010111100110000010011计算机输出结果：只有产品4级别超过产品1；产品1，3，4，和5都超过产品2；产品1，4，和5超过3；没有哪个产品方案可以超过4；方案1，4超过5；根据衡量标准可以得出从高到低依次

31、排序为4，1，5，3，2。如果所有五个方案都超过了最低标准而企业只能选一个，那产品方案4就会被选中。新产品成功失败的决定因素与采用扩散过程工业品开发失败分析新产品开发失败的理由主要有（1）市场分析不足；（2）产品有缺陷；（3）成本高于预期；（4）时间安排不恰当；（5）竞争激烈；（6）营销力量不足；（7）销售力量不足；（8）分销不利分析一般原因后，详述每种失败原因中有更多具体理由：竞争比预期更激烈；产品市场规模没有想像的大；产品价格过高；产品有严重的设计和技术缺陷；市场营销努力导向错误销售，促销，分销力量瞄准了错误的市场或错误的购买影响者；产品缺乏竞争优势仅仅是复制现有产品；产品不适应购买者的需

32、要或所要求的品质规格；营销力量不足；一项有关加拿大工业用品开发失败的研究，对66家加拿大工业用品公司调查了114个产品失败的数据新产品失败的一般原因一般原因销售率比预期低利润比预期低开发费用比预期高投资额比预期高其他产品失败的百分比（n=114)主要原因其他因素主要的或其他的原因63.221.119.34.44.414.923.721.18.80.078.144.840.413.24.4对新产品失败一般原因的具体分析原因作为主要原因作为其他原因总和1.因销售不理想而导致新产品失败的具体原因（n=88)竞争比预期的更激烈过高估计了客户的承受能力定价高于客户的承受能力产品设计，技术，制造有缺陷销售

33、，分销，促销努力方向有误产品比竞争对手产品雷同不了解客户需求，产品不符合客户需求推销，分销，促销力量不足市场上已有类似的竞争性产品36.420.518.220.515.914.813.69.1310.213.630.733.325.023.925.026.11.8422.750.051.151.145.539.839.839.80.933.0原因作为主要原因作为其他原因总和1.因销售不理想而导致新产品失败的具体原因（n=88)不能开发或生产市场需要的产品竞争对手降价或采取其他保护性手段时机的掌握太迟产品没有现实市场时机不成熟政府行为或政策阻碍了产品销售其他11.412.58.05.76.82.

34、32.319.313.613.618.213.63.42.330.726.121.623.920.55.74.6原因作为主要原因作为其他原因总和2.用以解释由利润不足引起的开发失败的具体原因（n=52)生产成本高于预期产量低于预期从而导致单位成本过高价格过于乐观，价格下降竞争性产品已导入，产品价格下降销售，分销或促销成本高于预期其他3.用以解释由开发成本过高导致开发失败的具体原因（n=41)过低估计开发困难产品的观念在开发期间发生了变化40.425.019.213.57.70.050.036.934.625.025.034.611.50.036.936.975.050.044.248.119.

35、20.086.973.8原因作为主要原因作为其他原因总和4.用以解释过度投资导致的开发失败的具体原因（n=21)对生产设备需求的估算太低33.316.733.341.766.658.4预期的制造/生产工序在开发期间发生变化核心竞争力：工业品的根基核心竞争力的识别可用三种方法来识别企业的核心竞争力：（1）核心竞争力为企业进入特定市场提供了通道光学精密机械微电子喷墨打印机激光打印机彩色复印机激光复印机激光打印机数码照相机细胞分析仪激光扫描仪普通照相机数码照相机佳能公司的核心竞争力和相关产品（2）核心竞争力有助于满足用户所关注的利益，即分析带给顾客的价值中哪些是他们最为看重的，而满足顾客核心价值的能

36、力便是企业核心竞争力之所在。如：本田公司在发动机方面的技能看作是核心竞争力，因为顾客之所以购买本田车，是由于本田发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：省油，易发动，易加速，因此，要识别核心竞争力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么？顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱？哪些价值因素为顾客最为重要（3）核心竞争力应该难以被竞争对手所仿效。如，摩托罗拉在接到顾客的订单后，能够在两个小时内严格按照要求，生产处几百万个不同的电子寻呼机中的一个从核心竞争力到核心产品所谓核心产品，是介乎于核心竞争力与最终产品之间的一种中间产品，是企业核心竞争力的物质表现，也是对最终产品价值有贡献的部

37、件。相对最终产品而言，核心产品更能体现企业的竞争优势。 核心竞争力是一种能力，只有把这种能力用于开发相应的核心产品上，并将其体现于核心产品，开发出具有垄断地位的核心产品，可以获得规模经济的好处。如佳能公司在打印机（最终产品）市场上的份额并不大，但在激光打印机机头（核心产品）的世界市场上却占据着80的市场份额。此外，发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争。如，国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，他们的核心产品市场份额却岿然不动从核心产品到最终产品当企业在核心产品方面拥有

38、了主导地位，就可以不断扩大其核心产品应用范围，并降低新产品开发的成本，时间及风险能有助于企业向最终产品市场发展，赢得核心产品和最终产品市场的双重竞争优势。如，本田公司由于在发动机设计与制造方面的创新与追求高效率，生产出高效率与强稳定性发动机，从而在该市场上占尽优势，并进而将其应用到汽车和其他一些使用发动机技术的产品（如发电机，小型水上发动机，割草机，摩托车等），进而在这些市场上迅速崛起产品质量在工业品生产企业中，通常用设计质量和工艺质量这两项指数作为检查质量的标准总体质量设计质量：产品或服务满足客户需求满足产品可制造性方面的要求设计质量指数(DQI)50%50%研究开发目标研究开发手段设计质量

39、指数工艺质量：百万件产品投诉率按照与客户达成的规格与要求生产和提供产品或服务产品后勤次品率返工率50%35%15%质量的定义除了上述质量指数之外，还应考虑企业质量，即企业内部相互影响的敬业精神和客户与供应商之间的关系。通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识提高工艺稳定性工人开始参与供应商一体化面向直接客户产品质量卓越企业文化重组一级“检查”二级“保证”三级“预防”四级“完美”质量管理最佳成绩开发阶段工艺能力以及可否生产性质量的四个等级第一级：质量检查，处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消灭次品。质量功能和其他功能分离，几乎独立负最产品质量，工艺，服务和设计质

40、量甚至都未经检测，研究开发和生产几乎完全脱节，这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。第二级：质量保证。处于这一级的企业，质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定性。许多公司开始监测其工艺过程的稳定性，服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。第三级：预防次品。在该阶段，产品设计和生产工艺相互影响，而且在次阶段产品首次出现面向客户的特征，产品质量的稳定性较高，产品实现零次品率也是司空见惯的事。这些企业为了最低限度地降低成本，最大限度地提高质量，而与供应商密切协作。第四级：完美无缺。用当前的标准看，处于第四级上的企业都是顶尖的领先企业。这些企业都有一种内在的文化氛围

41、。此种氛围下的方方面面都有助于质量的提高。每一名员工都认识到质量对于企业成功的重要性，都在寻求提高质量的途径。企业与内部的客户及供应商保持良好的关系，并且始终如一地面向外部客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序。纺织品 服装 皮革 国际市场份额 国际竞争力 第一位第一位第一位第十二位 第三十位 第十三位 DVD 生产量和出口量关键技术总数中国掌握的关键技术电视机世界最大世界最大57项 九项 40项 18项(非核心) 中国企业间营销地产品战略分销针对企业市场营销组合中的产品战略的一些具体问题进行了问卷设计，并对一些组织购买品的生产企业进行了深入访谈，根据对调研问卷数据的统计以及

42、有关二手资料的分析结果，进行归纳，总结调查范围：天津，北京，南京，上海四城市范围内要求的企业，即其所生产的产品或提供的服务的购买者为组织单位或企业的独立制造商，他们代表了我国的产业市场抽样设计：将总体范围确定后，分别拟订一个抽样筐，根据调查费用总额和取得样本数据的方便性，确定分别在四个城市抽取60，15，15，和10个企业，即在抽样筐中随机抽取100个企业组成样本；对所有样本企业落实地点，联系人和联系方式等；对有些已停工或破产的企业，在落实后再补充新的替代样本企业 调查方法：现场问卷调查，网上调查和电话调查相结合。由各城市业余调查员（主要是学生）分别到样本企业实施现场调查；在实现联系时和对有疑

43、问的问题或需要深入了解的问题，通过电话和网上访问完成。对回收的问卷进行初步整理，确定有效问卷为92份，之后进行编码录入，并使用spss软件进行统计分析一.企业对产品战略的认知17.1的企业没有制定过产品战略；8.5的企业认为没有必要制定过产品战略；9.3的企业认为制定过产品战略的重要性为“一般”；其余均为“没必要”或“不重要”；原因有以下：第一，企业不重视产品战略；第二，即便制定了产品战略，也是敷衍了事；第三，企业想制定有效的产品战略，但没有必要的理论指导和可借鉴的实践经验；二.企业提供产品和服务情况调查显示，组织购买品制造商在制定和执行本企业的产品战略时，视产品和服务和产品质量同等重要（62

44、.1）。“两手抓，两手都要硬”在产品战略中应首先重视的因素因素产品质量产品服务二者同等重要比重（）31.06.962.1当进一步提问“贵公司做出上述决策（在产品战略中应首先重视的因素）的依据视什么时，回答如：企业做出决策的依据抽样依据项目比重（）1.2.3.4.5.6.产品性质以往的传统竞争者的行为用户需求追随潮流多项依据17.93.69.532.12.433.3三.新产品开发情况新产品开发是产品战略的重要组成部分，而企业进行新产品开发的动因是不同的我国企业开发新产品的动因排序动因比重（）公司的自身发展满足用户需求竞争对手开发此产品，避免落后继续保持领先地位新的市场机会多原因1.2.3.4.5

45、.6.20.917.43.514.011.632.8与”满足用户需求”相比，企业开发新产品更多的是为了“企业自身的发展，保持现有的市场地位”。在买方市场条件下，这一观念是不适宜的，需要企业继续转变观念，确立“以用户为中心，以需求为导向”的经营观念。新产品的成功率：比例成功率52.3205032.650以上其他20以下说明我国新工业产婆开发成功率较低，（发达国家新工业产品成功率平均为6570），具体表现在两个阶段上，新产品开发阶段和新产品市场化阶段。在假定新产品开发的所有前期准备工作就绪的前提下，仅仅由于“开发费用比预期高”而早成新产品失败的比率就高达20.0，在投资市场时期，由于“销售量比预期

46、低”。“利润比预期低”即“投资比预期高”造成新产品失败的比率分别为“16.5，10.6和4.7产品品牌方面有47.1的企业认为产品品牌不重要或一般有79.1的企业认为现有产品品牌比较满意对产品品牌不满意情况下的改进意见改进意见一定改进或重塑打算改进或重塑，但不知如何做打算改进或重塑，但企业资源不足不一定，取决于企业的收益不打算，认为没必要，不能带来收益的增加不打算，因为无论如何努力，也无法和现有的名牌产品相抗衡比重（）49.313.017.417.41.41.4结论：首先，若对品牌不满意，绝大多数企业从意识上想加以改进或重塑；其次，企业应该明确“不满意=不认可，是否改进或重塑品牌必须以用户或公

47、众的反应为前提，不能单纯从企业的角度出发组织购买品与个人消费品的品牌战略认知排序差异比重（）平均得分组织购买品个人消费品1品牌设计品牌的宣传品牌内在价值其他差异2348.025.359.86.92.672.603.940.792.423.123.600.88可以发现，无论是组织购买品还是消费品，品牌战略中最重要的都是“品牌内在价值”（得分最高），品牌战略的差异主要体现在“品牌宣传”和“品牌内在价值”两方面，相对于消费品，组织购买品不注重宣传，这主要是由产品性质，目标市场范围等方面的差异所导致的产品管理情况在本次调查的企业中，负责产品管理部门有：质量监督部门，技术部门，销售部门，经理办公室，生产

48、部门，客户部门及市场部等，所占比例分别为：27.4，4.8，27.4，11.3，14.5，1.6和8.1产品管理者职责统计分析表职责重要程度平均得分产品日常生产管理设计产品基本属性寻求新的产品附加老产品淘汰或退出产品再造工程开发或控制新产品产品的可行性提出产品目标设定价格战略提出有潜力的战略研究销售目标4.273.933.593.543.494.164.143.943.874.143.88产品管理者职责统计分析表职责重要程度平均得分研究产品控制标准决定新产品生产决定包装的变化提供用户需求的技术支持提供用户必要的辅助服务维护正常的生产线3.773.953.194.083.813.89 杜拉克的创

49、新理论七个创新机会的来源意外的事情不协调程序需要产业和市场结构人口变化认识的变化新认识 机会一：意外的事情意外的成功意外的失败意外的外在事情 一、意外的成功企业未想到而得到的意外成功，比其他各种机会来源能够带来更多的成功创新的机会，而且利用他进行创新时风险最小，探索的过程也最省事。但相反的是，企业领导者总是忽视或排斥这种机会。 案例：梅西公司50年代的纽约有一家最大的百货公司梅西公司。该公司一向将时装定点为占总销售量的70%才算正常，而家电是公司不予重视的 商品。突然一段时间，家电销售旺盛，占到公司销售总额的60%，面对如此意外的好事，公司总裁反而苦恼起来，他将此视为不正常，不是顺势而为，而是

50、拼命想将家电销售增长的势头压下去，以提高服装销售的比例，结果是20年里，梅西公司一直再未有起色，直到1970年以后新的管理者进入梅西公司，改变了经营策略，接受家电产品的销售贡献，梅西公司才再度繁荣起来。在梅西公司把意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔却利用了同样的意外成功。他抓住了这个机会，并对此进行了细致的分析，然后，在他的家庭用具部附近选择了一个新的地点，改换了销售重点以招徕新顾客。从而上升为纽约市的第二名百货市场。不愿意接受意外成功的原因思维定势 认为长时间存在的就是“正常的”和“不变的”，与他们认为的所谓自然法则相违背的事便是不合理的、不正常的。没有发现意外的成功 案

51、例：忽视大学市场一家医疗设备供应公司提供的一批新的生物和临床测试仪器十分不错，于是，工业和大学实验室都要订货。但他们并不是这家公司的医院类老客户，也无人注意到这一点或向上反映，公司没有派销售人员去招揽这些新客户，也没有设立服务组织。-年以后，另一家公司占据了这个新市场，而且由于巨大的市场潜量，新公司很快以低价格和更优质的服务攻进了医院市场，排挤了最初的市场领先者。 发掘意外成功的三个步骤1、确定意外成功能够被发现，要确定它能被引起注意。它必须要准确体现在管理人员可获得并研究的信息中。2、管理人员应该带着问题看待每一个意外的成功：如果开发他，结果将可能如何？怎样着手才能使他转化成机会？了解意外成

52、功必须具备的条件，并投入相应的力量，才能促使创新成功。 案例在美国东海岸有一所重点大学，曾为具有高中学历的成年人开设了“成人教育”夜间课程，原因是有一小部分从二战归来的退伍军人必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们一个机会来获得文凭。校方本来以为这个课程会失败，但是出人意料，课程非常成功。许多够资格的学生来报名，上课时表现也非常出色。这种情况反而造成一种窘境。假如要利用这个意外的成功，校方就应该配备齐全的、一流的教职人员，但这样做，又会削弱他的主要任务，即大学生教学。另一个方案是关闭这个新课程。校方权衡之下，决定运用低薪、临时人力，大部分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。这种

53、凑合了事的决策造成了恶果，后来整个课程被摧毁了，还严重影响了学校本身的声誉。 二、意外的失败失败分为两类：一类是各种失误造成的，例如是贪婪、愚蠢、盲目追求、或是设计和执行不精心的结果。这种失败谈不上创新机会。另一类是经过精心准备、规划与小心执行以后仍然失败，他通常反映了情势的变化，以及随变化而来的机会。如客户改变了价值观和认知，或产品的用途发生了改变。这些都是创新的机会。 案例：挂锁的故事一家美国公司一直向印度大量出口便宜的挂锁，但是到了20年代，挂锁以惊人的速度下降。老板于是重新设计了挂锁，使质量大有提高。但是改进以后的挂锁仍旧卖不出去。四年以后，这个公司被其他人收购了。而挂锁在印度市场的失

54、利是造成它衰落的主要原因。那么，意外失败隐藏的主要原因是什么呢？原来，印度的乡间在门上挂锁不太需要钥匙，只要有锁合在门上，是一种神秘象征，小偷就不敢撬它。因此钥匙常因带不好而丢失，人们倒是希望有一种不用钥匙而直接用手就可以打开的简单挂锁。另一方面，城市中迅速增加的中产阶级却需要真正的好锁。而老式锁不牢靠，新改进的锁仍旧不适用，这样，这个公司同时失去了两种顾客。与此同时，该公司的一个小竞争对手却趁虚而入，他把挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只有一个简单的拉拴；另一种非常坚固，有三种钥匙，这两种改进了的产品立刻适合了印度两种顾客的不同需求，开始畅销。做有心人，故意寻找意外事件企业家要善

55、于打听，留心注意别人成功或失败的意外事件，并从中寻找创新机会。如麦当劳的创始人克洛克就是注意到了他一个客户的意外成功。当时他正在向汉堡包小摊贩购买了比其他摊点规模正常需要多好几倍的牛奶搅拌器。他调查发现了其中使快餐业系统化而重振快餐业的原因，于是克洛克购买了这位业者的全套设备，并把它发展为数十亿美元的麦当劳。 三、意外的外在事情所谓的外在事情，是指发生在一个企业或行业所关注的本业之外的事情，利用这些看来好象“与己无关”的事情，常常可以拓展延伸本行的业务范围，取得意想不到的成功。但这些外在事件，必须适用自己本行业的知识和技巧。 案例：百货超市经营图书在美国，历来个人购书习惯就不是很普遍，而在50

56、年代初电视问世之后，包括学生在内的很多美国人把更多的时间花在了电视上。人们都以为这样一来，书就更不好卖了。但是，出乎意料的是，后来图书数量大增。出版商和书店竟然对于自己主业内的这一意外事件毫无反应。反而是一些百货商店零售商，倒是注意到了这一本业之外的事情，并违反书业常规，不是在低租金地带而是在高租金大人流量的购物中心地带，建立了连锁书店。这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和发展最快的领域，而且也是美国发展最迅速的新兴行业。 机会二、不协调不协调的经济现状现状与设想之间的不协调设想客户与实际客户价值期望的不协调程序步骤或逻辑中的不协调 1、不协调的经济现状如果某个产品或服务的需求稳定增长，经

57、济效益也应该稳步提高，但如果这个产业中得不到利润，就说明经济的现状之间出现了不协调。如美国的大钢铁厂，曾在战争期间大赚其钱，然而，和平时期以来，一方面是钢铁需求在稳步上升，而另一方面却是大型钢铁厂效益日益下降。为了改变这种不协调的困境，美国人创办了迷你工厂，在原料、生产技术产品单一化、自动化等方面，都掌握了优势，使得成本不足传统炼钢成本的一半。它能以十分经济的方式、低幅度增加产量，满足现有市场的需要。 2、现状与设想之间的不协调如果一个行业的人们对现状作出错误的判断，并作出改变现状的设想和措施，然而这种主观设想和行动的结果却依然没有改变现存的问题，即现状与设想之间产生了不协调。如50年代，海运

58、的运输成本不断上升，港口越来越拥挤，偷窃现象也严重起来，运输时间也延长了。导致这种局面的原因是船运业多年来努力的方向错误，它企图设计并建造更快、更省油和省人的船，专注于船只在海上与港口之间运输经济性。后来发明了集装箱，在30年里，货运量增加了5倍，而整体成本下降了60%，船只在港口的时间缩短了3/4。3、设想客户与实际客户价值期望的不协调在50年代初期的日本，东芝公司很大，而松下公司还是一个小公司。但东芝公司认为，他国家的穷人还买不起电视，但是松下公司认识到，电视不仅是一个奢侈品，更是一个改变人们生活方式的渠道，因此，农民也有购买的欲望。所以，他们推销给农民，获得了成功。一家位于美国中西部城市

59、的证券公司，成为美国发展最快的证券公司。因为一般大公司认为人们投资股票就是为了发财，但是该公司认识到：有一部分客户只需要保值，并弱有赢余。如成功的职业人士，有闲钱的农民或小镇的商人。这家公司通过投资债券与股票等业务，提供确保个人储蓄不贬值的机会，销售的是华尔街的券商们从来没有出售过的平和心态。4、程序步骤或逻辑中的不协调20世纪50年代后期，一名制药公司的职员决定创立自己的企业，于是他开始探索医疗操作过程中的不协调。而且很快就找到了。多年来，在白内障手术中都有一个步骤，眼科医生切割韧带，扎血管时，常常会出现流血的现象，进而损伤患者的眼睛。经过研究，人们已经发现了一种酶，可以立即分解这种韧带，但

60、是一直没有找到保存这种酶的方法。他用“试错法”找到了一种化合物，可以保存该物质，后成为全世界眼科医生都使用的方法，公司的收益十分好。 机会三：程序需要1、从程序本身的中的不良环节中产生创新需求在19世纪80年代，印刷业的各种生产程序都大有改善，已有快速造纸机和印刷机等。只有排字程序仍旧是手工作业。后来有人用莱诺排字机改善了这个工序2、人口统计资料1909年左右，贝尔电话公司的一名统计员设计出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口的增长曲线，另一条是处理日趋增长的电话通讯量所需要的中心站接线员的人数。这些曲线表明，到1925年或1930年如果人工处理呼叫继续存在，那么每一位17-60岁的美国