论大型信息系统项目整体管理

1、论大型信息系统项目的整体管理摘要：2012年5月，国内某大型石油企业为进一步满足知识管理和内容管理的需求，计划建立一个大型的“数字文档中心系统”，力图通过该项目的建设，实现全公司范围内的非结构化数据的管理与共享。该系统由个人文档中心、部门文档中心、档案中心三大子模块组成，并与档案资料电子化项目同步实施和对接。本人有幸担任了项目经理，负责项目管理工作。该项目历时2年多，总投资600多万，于2014年8月正式交付使用。众所周知，大型复杂项目有着周期长、规模大、目标构成复杂、干系人众多等特点，而项目整体管理的好坏则直接决定着项目的成败。本文以“数字文档中心系统”的建设为实例，以信息系统项目管理的基本

2、理论为依据，从项目章程和项目范围说明书的制定，项目管理计划的制定，项目的指导和管理，项目的监督控制和变更管理等几方面，论述了大型复杂信息系统项目整体管理的重要性。正文：2012年5月，我单位承接了国内某大型石油企业的“数字文档中心系统”建设项目，该项目是以提升企业知识管理和内容管理能力为目的，涉及企业20余个机关部室、油田作业区、工程技术中心以及研究院等部门共8800余人，是企业“十二五”信息化规划的重要组成部分之一。该项目使用了IBM公司的FileNet企业内容管理解决方案为基础平台进行二次开发，由个人文档中心、部门文档中心、档案中心三大子模块组成，并与档案资料电子化项目同步实施和对接。在硬

3、件方面，立足于企业现有的组织过程资产，选用了2台IBM公司的X3850M3小型机作为数据库服务器，3台虚拟机作为应用和存储服务器；在系统方明，采用了三层架构模式的J2EE为运行环境，JSP为开发技术，使用IBM公司的websphere作为中间件。考虑到该项目对系统的安全性和可靠性要求较高，以及使用人数众多并发量较大等特点，采用了高可用集群，负载均衡器以及统一备份策略等手段，以保证系统的稳定运行和稳定速度，常年使系统的可用时间维持在99%以上，受到了用户的一致好品。当我受公司委托担任这个项目的项目经理时，立刻意识到这是一个复杂程度较高，涉及面较广，周期长投资大的大型复杂信息系统项目。我首先想到的

4、是应该将主要精力放在项目整体管理上，科学的运用信息系统项目管理的基本理论，全面掌控项目的质量、进度、成本等方面，做好项目的全局性统领工作，带领整个项目团队走向成功。下面，我将分别从项目章程和项目范围说明书的制定，项目管理计划的制定，项目的指导和管理，项目的监督控制和变更管理等几方面对项目的整体管理过程加以简要论述。1、制定项目章程和范围说明书为保证项目顺利实施，我们首先编制了项目章程。考虑到项目章程的全面性和权威性，我们以合同和甲方企业提供的工作任务说明书为依据，并邀请了甲方企业的部分领导和相关领域的专家共同制定了项目章程并签字，明确了项目概况，产品需求，干系人的需求和期望，概要的里程碑计划等

5、内容。之后，通过企业的科技与信息化部，将项目章程下发给公司及各部门经理等各项目干系人，使得各项目干系人的利益集中到项目章程上，便于以后的冲突解决和沟通。其次，在项目章程的基础上，我们编制了项目范围说明书，确定了范围的目标，项目的边界，产品验收标准等内容，对项目的范围达成了共识，并请各项目干系人进行了确认。以此防止范围蔓延，项目范围不断扩大等趋势，将项目需求的变更控制在有效范围之内。2、制定项目管理计划 工欲善其事，必先利其器，信息系统项目建设尤为如此。必须站在全局的高度，事先建立一个统领进度、成本、质量、沟通等所有其他计划，指导项目实施和控制的纲领性文件，才能使项目得以顺利实施并取得最终的成功

6、。项目计划不仅记录了项目过程的实施程度，完成过程的工具和技术描述，干系人沟通要求和技术等多方面内容，同时也确立了进度、质量、成本的基线。在该项目中，我们结合了项目周期长、投入高、复杂度大等特点，着重考虑了项目的进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等几方面内容。当然，项目管理计划并不是一尘不变的，也必须注意它的动态性和灵活性。由于此项目的周期长、涉及面较广、干系人众多等特点，甲方提出变更在所难免，此时就要根据具体情况适时的调整项目管理计划，以适应变更后的工作。在本次项目中，就发生过多次由于变更导致的进度调整、成本调整等因素，如果只是一味的执行最初的项目管理计划，势必会造成重大问题。3、指导和

7、管理项目在项目执行过程中，我们建立了有效的内外部沟通渠道，实行了项目月度例会和项目周报制度，指派专门人员与甲方负责此项目的科技与信息化部高级主管进行沟通，并将沟通结果和问题汇总到我这里。如遇到一些较为重要的问题，我会建议甲方组织会议，邀请相关干系人参会就问题进行说明和讨论。由于项目涉及企业内容管理和知识管理的相关理论知识，我们也组织项目组进行了理论知识学习，尽量结合企业管理的实际角度来进行项目实施，从而使我们能够更加理解甲方的思路和想法，能够结合技术角度，向甲方提出更加合理化的建议。当然，在硬件调试，JSP代码编写，接口开发等方面，项目组也进行了大量的学习、沟通和修改。4、项目的监督控制和变更

8、管理在进度方面，我们使用网络图和挣值法等技术工具，在计划监控点和里程碑节点对项目进度进行测算，全面掌控项目的进度情况，防止项目因进度延后所带来的风险；在成本方面，遵循动态控制的原则，通过详细收集实际成本信息，然后将实际成本与预算成本进行对比的方法掌握成本的投入情况，防止项目因成本超支带来的风险；在质量方面，严格遵照本单位和甲方的相关信息化管理体系执行，运用PDCA等质量控制工具不断改进项目质量，同时聘请了相关领域的专家作为顾问，解决项目实施过程中的难题。因项目周期长、涉及面广、干系人众多等特点，在发生项目变更时，我们严格执行项目整体变更的控制过程及内容。首先，与变更提出方进行沟通，确定变更的范

9、围和内容。然后由我提交变更申请，并组织项目组和相关专家顾问，从范围、成本、进度、质量、风险等多方面对变更影响进行评估。接下来，将变更提交变更控制委员会（CCB）进行审批。通过审批后，将调整和更新后的项目计划发送给各相关干系人。最后，执行变更并进行监控和管理。在项目实施过程中，严格的变更管理使得项目变更得以高效、顺利的实施，获得各相关干系人的一致好评。结论：综上所述，通过以上几个方面对项目进行整体管理，使该项目的范围、进度、质量、成本等方面得到了有效控制，没有因此产生较大的风险。特别是质量方面，在硬件架构，系统架构，以及高可用集群和负载均衡的技术作用下，使系统的可用性和速度始终维持在较高的水准，超预期的满足了项目建设方的目标和要求。最终，项目得以顺利交付使用，受到了相关干系人和用户的一致认可。当然，在项目实施过程中，由于大型复杂信息系统项目的特点，我们在人力资源管理和沟通管理方面还存在着一些不足，出现了项目人员工