六西格玛流程精要

1、六西格玛目录 HYPERLINK /view/185047.htm#1#1 l 1#1 简介 HYPERLINK /view/185047.htm#2#2 l 2#2 由来 HYPERLINK /view/185047.htm#3#3 l 3#3 6质量管理方方法 HYPERLINK /view/185047.htm#4#4 l 4#4 6管理的特征征 HYPERLINK /view/185047.htm#4_1#4_1 l 4_1#4_1 对顾客需求的高高度关注 HYPERLINK /view/185047.htm#4_2#4_2 l 4_2#4_2 高度依赖统计数数据 HYPERLINK

2、/view/185047.htm#4_3#4_3 l 4_3#4_3 重视改善业务流流程 HYPERLINK /view/185047.htm#4_4#4_4 l 4_4#4_4 积极开展主动改改进型管理 HYPERLINK /view/185047.htm#4_5#4_5 l 4_5#4_5 倡导无界限合作作 HYPERLINK /view/185047.htm#5#5 l 5#5 6管理的好处处 HYPERLINK /view/185047.htm#5_1#5_1 l 5_1#5_1 提升企业管理的的能力 HYPERLINK /view/185047.htm#5_2#5_2 l 5_2#5

3、_2 节约企业运营成成本 HYPERLINK /view/185047.htm#5_3#5_3 l 5_3#5_3 增加顾客价值 HYPERLINK /view/185047.htm#5_4#5_4 l 5_4#5_4 改进服务水平 HYPERLINK /view/185047.htm#5_5#5_5 l 5_5#5_5 形成积极向上的的企业文化 HYPERLINK /view/185047.htm#6#6 l 6#6 6管理的人员员组织结构 HYPERLINK /view/185047.htm#6_1#6_1 l 6_1#6_1 6管理委员会会 HYPERLINK /view/185047.

4、htm#6_2#6_2 l 6_2#6_2 执行负责人 HYPERLINK /view/185047.htm#6_3#6_3 l 6_3#6_3 绿带 HYPERLINK /view/185047.htm#6_4#6_4 l 6_4#6_4 黑带 HYPERLINK /view/185047.htm#6_5#6_5 l 6_5#6_5 黑带大师 HYPERLINK /view/185047.htm#7#7 l 7#7 6管理的实施施程序 HYPERLINK /view/185047.htm#7_1#7_1 l 7_1#7_1 辨别核心流程和和关键顾客 HYPERLINK /view/18504

5、7.htm#7_2#7_2 l 7_2#7_2 定义顾客需求 HYPERLINK /view/185047.htm#7_3#7_3 l 7_3#7_3 针对顾客需求评评估当前行为为绩效 HYPERLINK /view/185047.htm#7_4#7_4 l 7_4#7_4 辨别优先次序，实实施流程改进进 HYPERLINK /view/185047.htm#7_5#7_5 l 7_5#7_5 扩展、整合6管理系统 HYPERLINK /view/185047.htm#8#8 l 8#8 六西格码质量管管理方法对企企业管理的作作用 HYPERLINK /view/185047.htm#9#9

6、l 9#9 六西格码质量管管理方法的流流程 HYPERLINK /view/185047.htm#10#10 l 10#10 西格玛水平 HYPERLINK /view/185047.htm#11#11 l 11#11 六西格玛黑带考考试 HYPERLINK /view/185047.htm#12#12 l 12#12 六西格玛管理原原则 HYPERLINK /view/185047.htm#13#13 l 13#13 六西格玛设计 HYPERLINK /view/185047.htm#14#14 l 14#14 6西格玛的主要要原则 HYPERLINK /view/185047.htm#15

7、#15 l 15#15 六西格玛管理的的的实施 HYPERLINK /view/185047.htm#16#16 l 16#16 六西格玛专家介介绍 HYPERLINK /view/185047.htm#17#17 l 17#17 精益生产与六西西格玛的对比比 HYPERLINK /view/185047.htm#18#18 l 18#18 六西格玛管理在在企业中的实实施 HYPERLINK /view/185047.htm#19#19 l 19#19 六西格玛流程模模式 HYPERLINK /view/185047.htm#1 l 1 简介 HYPERLINK /view/185047.ht

8、m#2 l 2 由来 HYPERLINK /view/185047.htm#3 l 3 6质量管理方方法 HYPERLINK /view/185047.htm#4 l 4 6管理的特征征 HYPERLINK /view/185047.htm#4_1 l 4_1 对顾客需求的高高度关注 HYPERLINK /view/185047.htm#4_2 l 4_2 高度依赖统计数数据 HYPERLINK /view/185047.htm#4_3 l 4_3 重视改善业务流流程 HYPERLINK /view/185047.htm#4_4 l 4_4 积极开展主动改改进型管理 HYPERLINK /vi

9、ew/185047.htm#4_5 l 4_5 倡导无界限合作作 HYPERLINK /view/185047.htm#5 l 5 6管理的好处处 HYPERLINK /view/185047.htm#5_1 l 5_1 提升企业管理的的能力 HYPERLINK /view/185047.htm#5_2 l 5_2 节约企业运营成成本 HYPERLINK /view/185047.htm#5_3 l 5_3 增加顾客价值 HYPERLINK /view/185047.htm#5_4 l 5_4 改进服务水平 HYPERLINK /view/185047.htm#5_5 l 5_5 形成积极向上

10、的的企业文化 HYPERLINK /view/185047.htm#6 l 6 6管理的人员员组织结构 HYPERLINK /view/185047.htm#6_1 l 6_1 6管理委员会会 HYPERLINK /view/185047.htm#6_2 l 6_2 执行负责人 HYPERLINK /view/185047.htm#6_3 l 6_3 绿带 HYPERLINK /view/185047.htm#6_4 l 6_4 黑带 HYPERLINK /view/185047.htm#6_5 l 6_5 黑带大师 HYPERLINK /view/185047.htm#7 l 7 6管理的实

11、施施程序 HYPERLINK /view/185047.htm#7_1 l 7_1 辨别核心流程和和关键顾客 HYPERLINK /view/185047.htm#7_2 l 7_2 定义顾客需求 HYPERLINK /view/185047.htm#7_3 l 7_3 针对顾客需求评评估当前行为为绩效 HYPERLINK /view/185047.htm#7_4 l 7_4 辨别优先次序，实实施流程改进进 HYPERLINK /view/185047.htm#7_5 l 7_5 扩展、整合6管理系统 HYPERLINK /view/185047.htm#8 l 8 六西格码质量管管理方法对企

12、企业管理的作作用 HYPERLINK /view/185047.htm#9 l 9 六西格码质量管管理方法的流流程 HYPERLINK /view/185047.htm#10 l 10 西格玛水平 HYPERLINK /view/185047.htm#11 l 11 六西格玛黑带考考试 HYPERLINK /view/185047.htm#12 l 12 六西格玛管理原原则 HYPERLINK /view/185047.htm#13 l 13 六西格玛设计 HYPERLINK /view/185047.htm#14 l 14 6西格玛的主要要原则 HYPERLINK /view/185047.

13、htm#15 l 15 六西格玛管理的的的实施 HYPERLINK /view/185047.htm#16 l 16 六西格玛专家介介绍 HYPERLINK /view/185047.htm#17 l 17 精益生产与六西西格玛的对比比 HYPERLINK /view/185047.htm#18 l 18 六西格玛管理在在企业中的实实施 HYPERLINK /view/185047.htm#19 l 19 六西格玛流程模模式展开 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段简介六西格玛（SSix Siigma） HYPERLINK /albums/185047/185047.

14、html#0$f392492c260375d58b139933 l 0$f392492c260375d58b139933 o 查看图片 六西格玛又称：6，66Sigmaa，不能使用用大写的，西西格玛（，）12是希腊腊文的字母，在在统计学中称称为标准差，用用来表示数据据的分散程度度。 其含义引申申后是指：一一般企业的瑕瑕疵率大约是是3到4个西西格玛，以44西格玛而言言，相当于每每一百万个机机会里，有66210次误误差。如果企企业不断追求求品质改进，达达到6西格玛玛的程度， HYPERLINK /view/122994.htm 绩绩效就几近于于完美地达成成 HYPERLINK /view/2600

15、12.htm 顾客要求，在在一百万个机机会里，只找找得出3.44个瑕疪。 六西格玛（66）概念作作为品质管理理概念，最早早是由 HYPERLINK /view/7274.htm 摩托罗罗拉公司的 HYPERLINK /view/1848173.htm 比尔史密斯于11986年提提出，其目的的是设计一个个目标：在生生产过程中降降低产品及 HYPERLINK /view/158951.htm 流流程的缺陷次次数，防止产产品变异，提提升品质。 真正流行并并发展起来，是是在 HYPERLINK /view/27642.htm 通用电气气公司的实践践，在 HYPERLINK /view/1262801.

16、htm 杰克韦尔奇于于20世纪990年代发展展起来的6（西格玛）管管理是在总结结了 HYPERLINK /view/47270.htm 全面质量量管理的成功功经验，提炼炼了其中 HYPERLINK /view/205373.htm 流程程管理技巧的的精华和最行行之有效的方方法，成为一一种提高企业业业绩与竞争争力的管理模模式。该管理理法在摩托罗罗拉、通用电电气、 HYPERLINK /view/17778.htm 戴尔、 HYPERLINK /view/13511.htm 惠普、 HYPERLINK /view/23146.htm 西门子、 HYPERLINK /view/16935.htm 索

17、尼、 HYPERLINK /view/23001.htm 东芝、华硕等等众多 HYPERLINK /view/635906.htm 跨国企企业的实践证证明是卓有成成效的。为此此，国内一些些部门和机构构在国内企业业大力推6管理工作，引引导企业开展展6管理。 随着实践的的经验积累，它它已经从单纯纯的一个 HYPERLINK /view/1578651.htm 流程程优化概念，衍衍生成为一种种管理哲学思思想。它不仅仅仅是一个衡衡量 HYPERLINK /view/1368133.htm 业务流程程能力的标准准，不仅仅是是一套业务流流程不断优化化的方法，进进而成为一种种应对动态的的竞争环境，提提升企业

18、竞争争力，取得长长期成功的企企业战略。 六西格玛软软件 企业在实施施六西格玛项项目中，会收收集大量的数数据，然后借借助这些数据据，来发现和和解决流程中中存在的问题题，这就需要要一款统计软软件来帮助我我们。 目前，900%的六西格格玛实施公司司都会选择 HYPERLINK /view/657229.htm MMinitaab软件作为为项目实施工工具。Minnitab软软件19722年成立于美美国，是企业业六西格玛项项目必不可少少的软件。目目前在全球1100多个国国家，48000多所高校校被广泛使用用，Miniitab软件件强大的功能能和简易的操操作，深受广广大质量学者者的青睐。 Minittab

19、最新版版本是MInnitab116，内置“协协助”功能，为为广大使用者者提供更完善善的使用和精精确的分析思思路 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段由来六西格玛（SSix Siigma）是是在20世纪纪90年代中中期开始被GGE从一种全全面质量管理理方法演变成成为一个高度度有效的 HYPERLINK /view/3884853.htm 企业业流程设计、改改善和优化的的技术，并提提供了一系列列同等地适用用于设计、生生产和服务的的 HYPERLINK /view/763316.htm 新产品开发发工具。继而而与GE的全全球化、服务务化、电子商商务等战略齐齐头并进，成成为全

20、世界上上追求管理卓卓越性的企业业最为重要的的战略举措。六六西格玛逐步步发展成为以以顾客为主体体来确定 HYPERLINK /view/60164.htm 企业业战略目标和和产品开发设设计的标尺，追追求持续进步步的一种管理理哲学。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段6质质量管理方法法6管理法法是一种统计计评估法，核核心是追求零零缺陷生产，防防范 HYPERLINK /view/430466.htm 产品责任任风险，降低低成本，提高高生产率和市市场占有率，提提高 HYPERLINK /view/995381.htm 顾客满意意度和忠诚度度。6管理理既着眼于产产品、 HY

21、PERLINK /view/522662.htm 服务质质量，又关注注过程的改进进。“”是是希腊文的一一个字母，在在统计学上用用来表示标准准偏差值，用用以描述总体体中的个体离离均值的偏离离程度，测量量出的表征征着诸如单位位缺陷、百万万缺陷或错误误的概率性，值越大，缺缺陷或错误就就越少。6是一个目标标，这个质量量水平意味的的是所有的过过程和结果中中，99.999966% 是无缺陷陷的，也就是是说，做1000万件事情情，其中只有有3.4件是是有缺陷的，这这几乎趋近到到人类能够达达到的最为完完美的境界。66管理关注注过程，特别别是企业为市市场和顾客提提供价值的核核心过程。因因为 HYPERLINK

22、/view/2396571.htm 过程能力力用来度量量后，越大大，过程的波波动越小，过过程以最低的的成本损失、最最短的时间周周期、满足顾顾客要求的能能力就越强。66理论认为为，大多数企企业在34间运转转，也就是说说每百万次操操作失误在66210666800之之间，这些缺缺陷要求经营营者以 HYPERLINK /view/978270.htm 销售额额在15%30%的资资金进行事后后的弥补或修修正，而如果果做到6，事事后弥补的资资金将降低到到约为销售额额的5%。 为了达到66，首先要要制定标准，在在管理中随时时跟踪考核操操作与标准的的偏差，不断断改进，最终终达到6。现现己形成一套套使每个环节节

23、不断改进的的简单的流程程模式：界定定、测量、分分析、改进、控控制。 界定：确确定需要改进进的目标及其其进度，企业业高层领导就就是确定企业业的策略目标标，中层营运运目标可能是是提高制造部部门的生产量量，项目层的的目标可能是是减少次品和和提高效率。 界定前，需需要辨析并绘绘制出流程。 测量：以以灵活有效的的衡量标准测测量和权衡现现存的系统与与数据，了解解现有质量水水平。 分析：利利用统计学工工具对整个系系统进行分析析，找到影响响质量的少数数几个关键因因素。 改进：运运用 HYPERLINK /view/65955.htm 项目管理理和其他管理理工具，针对对关键因素确确立最佳改进进方案。 控制：监监

24、控新的系统统流程，采取取措施以维持持改进的结果果，以期整个个流程充分发发挥功效。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段6管管理的特征作为持续性性的 HYPERLINK /view/543260.htm 质量改进进方法，6管理具有如如下特征： 对顾客需求的高高度关注6管理以以更为广泛的的视角，关注注影响顾客满满意的所有方方面。6管管理的 HYPERLINK /view/635888.htm 绩效评评估首先就是是从顾客开始始的，其改进进的程度用对对顾客满意度度和价值的影影响来衡量。66质量代表表了极高的对对顾客要求的的符合性和极极低的缺陷率率。它把顾客客的期望作为为目标，

25、并且且不断超越这这种期望。企企业从3开开始，然后是是4、5，最终达到到6。 高度依赖统计数数据统计数据是是实施6管管理的重要工工具，以数字字来说明一切切，所有的生生产表现、执执行能力等，都都量化为具体体的数据，成成果一目了然然。决策者及及经理人可以以从各种统计计报表中找出出问题在哪里里，真实掌握握产品不合格格情况和顾客客抱怨情况等等，而改善的的成果，如成成本节约、利利润增加等，也也都以统计资资料与财务数数据为依据。 重视改善业务流流程传统的 HYPERLINK /view/58026.htm 质量量管理理论和和方法往往侧侧重结果，通通过在生产的的终端加强检检验以及开展展售后服务来来确保 HYP

26、ERLINK /view/161738.htm 产品质质量。然而，生生产过程中已已产生的废品品对企业来说说却已经造成成损失，售后后维修需要花花费企业额外外的成本支出出。更为糟糕糕的是，由于于容许一定比比例的废品已已司空见惯，人人们逐渐丧失失了主动改进进的意识。 6管理将将重点放在产产生缺陷的根根本原因上，认认为质量是靠靠流程的优化化，而不是通通过严格地对对最终产品的的检验来实现现的。企业应应该把资源放放在认识、改改善和控制原原因上而不是是放在质量检检查、售后服服务等活动上上。质量不是是企业内某个个部门和某个个人的事情，而而是每个部门门及每个人的的工作，追求求完美成为企企业中每一个个成员的行为为

27、。6管理理有一整套严严谨的工具和和方法来帮助助企业推广实实施流程优化化工作，识别别并排除那些些不能给顾客客带来价值的的成本浪费，消消除无附加值值活动，缩短短生产、经营营循环周期。 积极开展主动改改进型管理掌握了6 HYPERLINK /view/712271.htm 管理方法，就就好像找到了了一个重新观观察企业的 HYPERLINK /view/84605.htm 放放大镜。人们们惊讶地发现现，缺陷犹如如灰尘，存在在于企业的各各个角落。这这使管理者和和 HYPERLINK /view/888929.htm 员工感到不安安。要想变被被动为主动，努努力为企业做做点什么。员员工会不断地地问自己：现现

28、在到达了几几个？问题题出在哪里？能做到什么么程度？通过过努力提高了了吗？这样，企企业就始终处处于一种不断断改进的过程程中。 倡导无界限合作作勤于学习的的企业文化 6管理扩扩展了合作的的机会，当人人们确实认识识到流程改进进对于提高产产品品质的重重要性时，就就会意识到在在工作流程中中各个部门、各各个环节的相相互依赖性，加加强部门之间间、上下环节节之间的合作作和配合。由由于6管理理所追求的品品质改进是一一个永无终止止的过程，而而这种持续的的改进必须以以员工素质的的不断提高为为条件，因此此，有助于形形成勤于学习习的企业氛围围。事实上，导导入6管理理的过程，本本身就是一个个不断培训和和学习的过程程，通过

29、组建建推行6管管理的骨干队队伍，对全员员进行分层次次的培训，使使大家都了解解和掌握6管理的要点点，充分发挥挥员工的积极极性和创造性性，在实践中中不断进取。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段6管管理的好处实施6管管理的好处是是显而易见的的，概括而言言，主要表现现在以下几个个方面： 提升企业管理的的能力6管理以以数据和事实实为驱动器。过过去，企业对对管理的理解解和对管理理理论的认识更更多停留在口口头上和书面面上，而6把这一切都都转化为实际际有效的行动动。6管理理法成为追求求完美无瑕的的 HYPERLINK /view/712260.htm 管理方式的同同义语。 正如

30、HYPERLINK /view/120403.htm 韦尔奇奇在通用电气气公司20000年年报中中所指出的：“6管理理所创造的高高品质，已经经奇迹般地降降低了通用电电气公司在过过去复杂 HYPERLINK /view/1849183.htm 管理理流程中的浪浪费，简化了了管理流程，降降低了材料成成本。6管管理的实施已已经成为介绍绍和承诺高品品质创新产品品的必要战略略和标志之一一。” 6管理给给予了摩托罗罗拉公司更多多的动力去追追求当时看上上去几乎是不不可能实现的的目标。200世纪80年年代早期公司司的品质目标标是每5年改改进10倍，实实施6管理理后改为每22年改进100倍，创造了了4年改进11

31、00倍的奇奇迹。 对国外成功功经验的统计计显示：如果果企业全力实实施6革新新，每年可提提高一个水水平，直到达达到4.7，无需大的的资本投入。这这期间，利润润率的提高十十分显著。而而当达到4.8以后，再再提高。达到到这个水平后后需要对过程程重新设计，资资本投入增加加，但此时产产品、服务的的竞争力提高高，市场占有有率也相应提提高。 节约企业运营成成本对于企业而而言，所有的的不良品要么么被废弃，要要么需要重新新返工，要么么在客户现场场需要维修、调调换，这些都都需要花费企企业成本。 HYPERLINK /view/2398.htm 美美国的统计资资料表明，一一个执行3管理标准的的公司直接与与质量问题有

32、有关的成本占占其销售收入入的10%15%。从从实施6管管理的1988719997年的100年间，摩托托罗拉公司由由于实施6管理节省下下来的成本累累计已达1440亿美元。66管理的实实施，使 HYPERLINK /view/758588.htm 霍尼尼韦尔公司11999年一一年就节约成成本6亿美元元。 增加顾客价值实施6管管理可以使企企业从了解并并满足 HYPERLINK /view/3428739.htm 顾客需需求到实现最最大利润之间间的各个环节节实现良性循循环：公司首首先了解、掌掌握顾客的需需求，然后通通过采用6管理原则减减少随意性和和降低差错率率，从而提高高顾客满意程程度。 通用电气的的

33、医疗设备部部门在导入66管理之后后创造了一种种新的技术，带带来了医疗 HYPERLINK /view/1632787.htm 检检测技术革命命。以往病人人需要3分钟钟做一次全身身检查，现在在却只需要11分钟了。医医院也因此而而提高了设备备的利用率，降降低了检查成成本。这样，出出现了令公司司、医院、病病人三方面都都满意的结果果。 改进服务水平由于6管管理不但可以以用来改善产产品品质，而而且可以用来来改善服务流流程，因此，对对顾客服务的的水平也得以以大大提高。 通用电气照照明部门的一一个6管理理小组成功地地改善了同其其最大客户沃沃尔玛的支付付关系，使得得票据错误和和双方争执减减少了98%，既加快了

34、了支付速度，又又融洽了双方方互利互惠的的合作关系。 形成积极向上的的企业文化在传统管理理方式下，人人们经常感到到不知所措，不不知道自己的的目标，工作作处于一种被被动状态。通通过实施6管理，每个个人知道自己己应该做成什什么样，应该该怎么做，整整个企业洋溢溢着热情和效效率。员工十十分重视质量量以及顾客的的要求，并力力求做到最好好，通过参加加培训，掌握握标准化、规规范化的问题题解决方法， HYPERLINK /view/3456760.htm 工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。 HYPERLINK /view/185047.htm 编

35、辑本段6管管理的人员组组织结构6管理需需要一套合理理、高效的人人员 HYPERLINK /view/543252.htm 组织结构构来保证改进进活动得以顺顺利实现。在在过去，之所所以有80%的全面质量量管理（Tootal QQualitty Mannagemeent，TQQM）实施者者失败，最大大原因就是缺缺少这样一个个人员组织结结构。 6管理委员会会6 HYPERLINK /view/3205192.htm 管理委委员会是企业业实施6管管理的最高领领导机构。该该委员会主要要成员由公司司领导层成员员担任，其主主要职责是：设立6管管理初始阶段段的各种职位位；确定具体体的改进项目目及改进次序序，分

36、配资源源；定期评估估各项目的进进展情况，并并对其进行指指导；当各项项目小组遇到到困难或障碍碍时，帮助他他们排忧解难难等。 成功的6管理有一个个共同的特点点，就是企业业领导者的全全力支持。66管理的成成功在于从上上到下坚定不不移的贯彻。企企业领导者必必须深入了解解6管理对对于企业的利利益以及实施施项目所要达达到的目标，从从而使他们对对变革充满信信心，并在企企业内倡导一一种旨在不断断改进的变革革氛围。 执行负责人6管理的的执行负责人人由一位副总总裁以上的高高层领导担任任。这是一个个至关重要的的职位，要求求具有较强的的综合协调能能力的人才能能胜任。其具具体职责是：为项目设定定目标、方向向和范围；协协

37、调项目所需需资源；处理理各项目小组组之间的重叠叠和纠纷，加加强项目小组组之间的沟通通等。 绿带绿带（Grreen BBelt）的的工作是兼职职的，他们经经过培训后，将将负责一些难难度较小项目目小组，或成成为其他项目目小组的成员员。绿带培训训一般要结合合6具体项项目进行5天天左右的课堂堂专业学习，包包括项目管理理、质量管理理工具、质量量控制工具、解解决问题的方方法和信息数数据分析等。一一般情况下，由由黑带负责确确定绿带培训训内容，并在在培训之中和和之后给予协协助和监督。 黑带黑带（Bllack BBelt）来来源于军事术术语，指那些些具有精湛技技艺和本领的的人。黑带是是6变革的的中坚力量。对对黑

38、带的认证证通常由外部部咨询公司配配合公司内部部有关部门来来完成。黑带带由企业内部部选拔出来，全全职实施6管理，在接接受培训取得得认证之后，被被授予黑带称称号，担任项项目小组负责责人，领导项项目小组实施施流程变革，同同时负责培训训绿带。黑带带的候选人应应该具备大学学数学和定量量分析方面的的知识基础，需需要具有较为为丰富的工作作经验。他们们必须完成1160小时的的理论培训，由由 HYPERLINK /view/1028561.htm 黑带大师一对对一地进行项项目训练和指指导。经过培培训的黑带应应能够熟练地地操作计算机机，至少掌握握一项先进的的统计学 HYPERLINK /view/37.htm 软

39、件件。那些成功功实施6管管理的公司，大大约只有1%的员工被培培训为黑带。 黑带大师这是6管管理专家的最最高级别，其其一般是统计计方面的专家家，负责在66管理中提提供技术指导导。他们必须须熟悉所有黑黑带所掌握的的知识，深刻刻理解那些以以统计学方法法为基础的管管理理论和数数学计算方法法，能够确保保黑带在实施施应用过程中中的正确性。统统计学方面的的培训必须由由黑带大师来来主持。黑带带大师的人数数很少，只有有黑带的l/10。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段6管管理的实施程程序辨别核心流程和和关键顾客随着企业规规模的扩大， HYPERLINK /view/2326670.

40、htm 顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6管理的第一步。 1辨别核核心流程。核核心流程是对对创造 HYPERLINK /view/1700755.htm 顾客价价值最为重要要的部门或者者作业环节，如如吸引顾客、订订货管理、装装货、顾客服服务与支持、开开发新产品或或者新服务、开开票收款流程程等，它们直直接关系顾客客的满意程度度。与此相对对应，诸如融融资、预算、人人力资源管理理、 HYPERLINK /view/8231.htm 信息系统统等流程属于于辅助流程，对对核心流程起起支持作用，它它们与提高顾顾客满意度是是一种

41、间接的的关系。不同同的企业，核核心流程各不不相同，回答答下列问题，有有助于确定核核心流程： （1）企业业通过哪些主主要活动向顾顾客提供产品品和服务？ （2）怎样样确切地对这这些流程进行行界定或命名名？ （3）用来来评价这些流流程绩效或性性能的主要输输出结果是什什么？ 2界定业业务流程的关关键输出物和和顾客 HYPERLINK /view/2387.htm 对象。在这一一过程中，应应尽可能避免免将太多的项项目和工作成成果堆到“输输出物”栏目目下，以免掩掩盖主要内容容，抓不住工工作重点。对对于关键顾客客，并不一定定是企业外部部顾客，对于于某一流程来来说，其关键键顾客可能是是下一个流程程，如产品开开

42、发流程的关关键顾客是生生产流程。 3绘制核核心流程图。在在辨明核心流流程的主要活活动的基础上上，将核心流流程的主要活活动绘制成流流程图，使整整个流程一目目了然。 定义顾客需求1收集顾顾客数据，制制定顾客反馈馈战略。缺乏乏对顾客需求求的清晰了解解，是无法成成功实施6管理的。即即使是内部的的辅助部门，如如人力资源部部，也必须清清楚了解其 HYPERLINK /view/2956546.htm 内内部顾客企业员工的的需求状况。建建立顾客反馈馈系统的关键键在于： （1）将顾顾客反馈系统统视为一个持持续进行的活活动，看作是是长期应优先先处理的事情情或中心工作作。 （2）听取取不同顾客的的不同反映，不不能

43、以偏概全全，由于几个个印象特别深深刻的特殊案案例而形成片片面的看法。 （3）除市市场调查、访访谈、正式化化的投诉系统统等常规的顾顾客反馈方法法之外，积极极采用新的顾顾客反馈方法法，如顾客评评分卡、数据据库分析、顾顾客审计等。 （4）掌握握顾客需求的的发展变化趋趋势。 （5）对于于已经收集到到的顾客需求求信息，要进进行深入的总总结和分析，并并传达给相应应的高层管理理者。 2制定绩绩效指标及需需求说明。顾顾客的需求包包括产品需求求、服务需求求或是两者的的综合。对不不同的需求，应应分别制订绩绩效指标，如如在包装食品品订货流程中中，服务需求求主要包括界界面友好的订订货 HYPERLINK /view/

44、17674.htm 程序、装运完完成后的预通通知服务、顾顾客收货后满满意程度监测测等，产品需需求主要包括括按照时间要要求发货、采采用规定的运运输工具运输输、确保产品品完整等。一一份需求说明明，是对某一一流程中产品品和服务绩效效标准简洁而而全面的描述述。 3分析顾顾客各种不同同的需求并对对其进行排序序。确认哪些些是顾客的基基本需求，这这些需求必须须予以满足，否否则顾客绝对对不会产生满满意感；哪些些是顾客的可可变需求，在在这类需求上上做得越好，顾顾客的评价等等级就越高；哪些是顾客客的潜在需求求，如果产品品或服务的某某些特征超出出了顾客的期期望值，则顾顾客会处于喜喜出望外的状状态。 针对顾客需求评评

45、估当前行为为绩效如果公司拥拥有雄厚的资资源，可以对对所有的核心心流程进行绩绩效评估。如如果公司的资资源相对有限限，则应该从从某一个或几几个核心流程程入手开展绩绩效评估活动动。评估步骤骤如下： 1选择评评估指标。标标准有两条：这些评估指指标具有可得得性，数据可可以取得。这些评估指指标是有价值值的，为顾客客所关心。 2对评估估指标进行可可操作性的界界定，以避免免产生误解。 3确定评评估指标的 HYPERLINK /view/18710.htm 资资料来源。 4准备收收集资料。对对于需要通过过抽样调查来来进行绩效评评估的，需要要制订样本抽抽取方案。 5实施绩绩效评估，并并检测评估结结果的准确性性，确

46、认其是是否有价值。 6通过对对评估结果所所反映出来的的误差，如次次品率、次品品成本等进行行数量和原因因方面的分析析，识别可能能的改进机会会。 辨别优先次序，实实施流程改进进对需要改进进的流程进行行区分，找到到高潜力的改改进机会，优优先对其实施施改进。如果果不确定优先先次序，企业业多方面出手手，就可能分分散精力，影影响6管理理的实施效果果。业务流程程改进遵循五五步循环改进进法，即DMMAIC模式式： 1定义（DDefinee）。定义阶阶段主要是明明确问题、目目标和流程，需需要回答以下下问题：应该该重点关注哪哪些问题或机机会？应该达达到什么结果果？何时达到到这一结果？正在调查的的是什么流程程？它主

47、要服服务和影响哪哪些顾客？ 2评估（MMeasurre）。评估估阶段主要是是分析问题的的焦点是什么么，借助关键键数据缩小问问题的范围，找找到导致问题题产生的关键键原因，明确确 HYPERLINK /view/4157108.htm 问题的核心心所在。 3分析（AAnalyzze）。通过过采用逻辑分分析法、观察察法、访谈法法等方法，对对已评估出来来的导致问题题产生的原因因进行进一步步分析，确认认它们之间是是否存在因果果关系。 4改进（IImprovve）。拟订订几个可供选选择的改进方方案，通过讨讨论并多方面面征求意见，从从中挑选出最最理想的改进进方案付诸实实施。实施66改进，可可以是对原有有流程

48、进行局局部的改进；在原有流程程问题较多或或惰性较大的的情况下，也也可以重新进进行流程再设设计，推出新新的业务流程程。 5控制（CControol）。根据据改进方案中中预先确定的的控制标准，在在改进过程中中，及时解决决出现的各种种问题，使改改进过程不至至于偏离预先先确定的轨道道，发生较大大的失误。 扩展、整合6管理系统当某一6管理改进方方案实现了减减少缺陷的目目标之后，如如何巩固并扩扩大这一胜利利成果就变得得至关重要了了。 1提供连连续的评估以以支持改进。在在企业内广泛泛宣传推广该该改进方案，以以取得企业管管理层和员工工的广泛认同同，减少进一一步改进的阻阻力；将改进进方案落实到到通俗易懂的的文本

49、资料上上，以便于执执行；实行连连续的评估，让让企业管理层层和员工从评评估结果中获获得鼓舞和信信心；任何改改进方案都可可能存在着需需要进一步改改进之处，对对可能出现的的问题，应提提前制订应对对的策略，并并做好进一步步改进的准备备。 2定义流流程负责人及及其相应的管管理责任。采采用了6管管理方法，就就意味着打破破了原有的部部门职能的交交叉障碍。为为确保各个业业务流程的高高效、畅通，有有必要指定流流程负责人，并并明确其管理理责任，包括括：维持流程程文件记录、评评估和监控流流程绩效、确确认流程可能能存在的问题题和机遇、启启动和支持新新的流程改进进方案等。 3实施闭闭环管理，不不断向6绩绩效水平推进进。

50、6改进进是一个反复复提高的过程程，五步循环环改进法在实实践过程中也也需要反复使使用，形成一一个良性发展展的 HYPERLINK /view/330547.htm 闭环系统统，不断提高高品质管理水水平，减少缺缺陷率。此外外，从部分核核心环节开始始实施的6管理，也有有一个由点到到面逐步推开开改进成果、扩扩大改进范围围的过程。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段六西格格码质量管理理方法对企业业管理的作用用六西格码管管理对企业文文化建设的作作用 6西格玛管管理将对企业业文化建设或或改进产生很很大的作用。在在分析一些成成功企业，特特别是处于顶顶层位置的企企业文化建设设方面的经

51、验验教训时发现现，成功的企企业在实施质质量战略时，比比别的企业多多走了一步，那那就是，他们们在致力于产产品与服务质质量改进的同同时，肯花大大力气去改造造他们与6西西格码质量不不相适应的企企业文化，以以使全体员工工的信念、态态度、价值观观和期望与66西格码质量量保持同步，从从而创造出良良好的企业质质量文化，保保证了6西格格码质量战略略的成功。 1 、 66西格玛是一一只卓越管理理的指南针 没有了目标标和方向，企企业必然停滞滞不前。简而而言之，六西西格玛指的是是企业在产品品设计、制造造和提供服务务的过程中，每每百万次机会会中允许发生生的失误不能能超过 3.4 次。六六西格玛这一一近乎完美的的标准犹

52、如一一只指南针，为为绝大多数企企业经营指明明了一个长期期持续改进的的管理目标和和方向。而只只有一个看得得见，摸得着着，并被多家家跨国企业实实践证明成功功的管理目标标，才能凝聚聚组织士气，才才会形成企业业稳定地，锲锲而不舍地管管理提升和带带来持续不断断的成功。 当企业纷纷纷提出： 质量重于于泰山，客户户就是上帝 时，人人们往往只能能流于形式。因因为，泰山重重量和企业管管理质量无法法建立量化联联系，而上帝帝则更加飘忽忽虚渺了。 6西格玛显显著不同的是是，除了作为为指南针给出出明确的目标标方向之外，它它还提供了一一系列严谨系系统科学的方方法，来帮助助企业实现： 1) 以事事实为依据进进行科学决策策；

53、 2) 号召召企业内部全全员参与； 3) 以客客户需求为导导向的流程管管理改善； 4) 建立立管理改善与与财务指标的的密切联系； 5) 对企企业未来领导导人的培养； 6) 顺应应市场变化，变变革企业文化化。 2 、 66西格玛是一一把衡量流程程能力的尺子子 尺子有多重重要？当人们们想起秦始皇皇统一中国后后下令统一度度量衡，文字字和货币的重重要举措时，就就不难理解尺尺度、标准的的重要性了。66西格玛可以以说是一种统统一了流程管管理的尺度和和标准。在此此之前，人们们对管理的大大部分争论不不是浮于定性性层面，就是是采用局部定定量的比较。比比如，我们会会说甲企业的的客户服务非非常优秀，而而乙厂生产的的

54、产品合格率率只有 933% 。现在在，我们可以以在通过测量量甲企业的客客户服务流程程，得出起流流程能力为 3.5 个个西格玛，而而乙厂生产的的产品合格率率可以转化成成 3 个西西格玛。我们们发现，在不不同行业，不不同企业，不不同的业务流流程之间完全全具有了一种种通用的可以以相互比较的的管理水平测测量尺度，这这就是6西格格玛。 当年的韦尔尔奇正是特别别运用了这个个特点。他把把6西格玛称称为通用电气气内部共同的的语言，帮助助其在全球化化战略中攻城城拔寨。可想想而知，当具具有错综复杂杂的跨地区，跨跨文化，多种种族背景的跨跨国公司管理理人员聚积在在一起讨论问问题时，还有有什么比抛开开他们各自不不同的宗

55、教信信仰和风俗习习惯而采用共共同的语言来来交流和解决决问题更加重重要和高效的的？ 并且，由于于绝大部分的的企业管理水水平可以通过过流程能力的的6西格玛值值来测量，现现在的管理也也就真正实现现了从魔术到到艺术，再从从艺术到科学学的转变。科科学就意味着着人们可以普普遍通过学习习和实践来掌掌握。 3 、 66西格玛是一一整套改善流流程的工具 通过上述我我们已经了解解了业务流程程管理的重要要性。而他不不仅仅作为尺尺子，帮助企企业测量和量量化管理水平平高低，同样样重要的是企企业能够通过过6西格玛结结构严谨的工工具方法来对对存在的流程程管理问题进进行梳理，改改善甚至完全全重新再造。 6西格玛方方法体系分为

56、为 DMAIIC 和 DDFSS 两两种。 DMMAIC 最最常被用于对对企业现有流流程的梳理和和改善。而 DFSS 则主要用于于企业新产品品和服务流程程的设计，以以及旧流程的的再造等工作作。在 DMMAIC( 定义，测量量，分析，改改进和控制 ) 和 DDFSS( 六西格玛流流程设计 ) 中的每个个阶段，6西西格玛都有一一整套系统科科学和经过企企业成功实践践的工具和方方法。正是通通过这些科学学、有效的量量化工具和方方法来分析企企业业务流程程中存在的关关键因素，并并通过对最关关键因素的改改进从而达到到突破性获得得产品质量与与客户满意度度提高的效果果。通过有效效循环改进的的方式，逐一一将业务流程

57、程中的关键因因素进行改善善，从而不断断地提高企业业的产品质量量和服务质量量。 如果采用木木桶原理解释释就是，通过过6西格玛清清楚准确地找找到影响企业业经营管理的的最重要的短短板，并且将将这块短板增增高，然后再再寻找下一块块最重要的短短板，循环反反复，不断地地对企业经营营管理的木桶桶进行修补，将将不同时期最最短的板增高高来帮助企业业实实在在提提升执行力和和竞争力。 HYPERLINK /view/185047.htm 编辑本段六西格格码质量管理理方法的流程程6西格码模模式是一种自自上而下的革革新方法，它它由企业最高高管理者领导导并驱动，由由最高管理层层提出改进或或革新目标（这这个目标与 HYPE

58、RLINK /view/1072885.htm 企企业发展战略略和远景密切切相关）、资资源和时间框框架。推行66西格码模式式可以采用由由定义、度量量、分析、改改进、控制（DDMAIC）构构成的改进流流程。 HYPERLINK /albums/185047/185047.html#0$4bd1e8032aa7311d3912bbb2 l 0$4bd1e8032aa7311d3912bbb2 o 查看图片 DMAIC流程程可用于以下下三种基本改改进计划： 6西格玛玛产品与服务务实现过程改改进。 6西格玛玛业务流程改改进。 6西格玛玛产品设计过过程改进。 这种革新方方法强调定量量方法和工具具的运用，

59、强强调对顾客需需求满意的详详尽定义与量量化表述，每每一阶段都有有明确的目标标并由相应的的工具或方法法辅助。 推行6西格格玛模式要求求企业从上至至下都必须改改变“我一直直都这样做，而而且做得很好好”的惯性思思维。也许你你确实已经做做得很好，但但是距6西格格码模式的目目标却差得很很远。6西格格码模式不仅仅专注于不断断提高，更注注重目标，即即企业的底线线收益。假设设某一大企业业有10000个基层单元元，每一基层层单元用6西西格码模式每每天节约1000美元，一一年以3000天计，企业业一年将节约约3千万美元元。通过实施施模式，企业业还可清晰地地知道自身的的水平、改进进提高的额度度与目标的距距离等。 典

60、型的6西西格码管理模模式解决方案案以DMAIIC流程为核核心，它涵盖盖了6西格玛玛管理的策划划、组织、人人力资源准备备与培训、实实施过程与评评价、相关 HYPERLINK /view/1655430.htm 技技术方法（包包括硬工具和和软工具）的的应用、 HYPERLINK /view/2670.htm 管理理信息系统的的开发与使用用等方面。 6西格玛管管理战略是企企业获得 HYPERLINK /view/43172.htm 竞争争优势和经营营成功的金钥钥匙，在已经经实施6西格格玛管理并获获得成功的企企业名单上，你你可以发现摩摩托罗拉、联联信、美国快快递、 HYPERLINK /view/31