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文档简介

1、业务流程再造(流程管理)业务流程再造 Process 90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔哈默（MichaelHammer）CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR 是近年国外管理界在TQM（全面质量管理、JIT（准时生产、 W（工作流管理、 团队管理了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR 是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。20 6070 年企业面临着严峻挑战。有些管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战：买卖双方关系中的主导权转到了顾的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。技术进步使竞争的方式和手

2、段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界， 在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁1993 年哈默和钱皮出版了再造企业（ReengineeringtheCorpration）年来，没化、Z 一分钟决策等”1995“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话IBM多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面

3、：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（的活动和它们的内部关系；一系列的方法和工具，以及这些方核心内容:在 BPR 流程成为备受关注的四个核心内容。根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核“我们为什么要做现在这项工作”“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根而不是改良、增强或调整。实施 BPR 的战略因素:业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。2、增加运营能力所

4、需的战略。3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5、企业的战略目标似乎无法实现。6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞得以实施。BPR BPM 的区别业务流程管理（BPMBusiness Process 是在企BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此 BPM 是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结BPR 项目的风险很高。BPM 是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机BPR 的一次性

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