中小企业人才梯队建设方案

1、目录 HYPERLINK l _TOC_250019 第一章 总则2 HYPERLINK l _TOC_250018 第一条 总则2 HYPERLINK l _TOC_250017 第二条 原则2第三条 人才培养目标2 HYPERLINK l _TOC_250016 第四条 人才培养组织体系2 HYPERLINK l _TOC_250015 第五条 主要内容2 HYPERLINK l _TOC_250014 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选3第六条 关键岗位继任者、后备人才界定及计划3 HYPERLINK l _TOC_250013 第七条 甄选条件3 HYPERLINK l _TOC_

2、250012 第八条 甄选工具4第九条 关键岗位继任者、后备人才甄选程序4第三章 关键岗位继任者和后备人才的培养4 HYPERLINK l _TOC_250011 第十条 在职辅导4 HYPERLINK l _TOC_250010 第十一条 在职培训5 HYPERLINK l _TOC_250009 第十二条 轮岗培训5 HYPERLINK l _TOC_250008 第四章 具体实施要求6 HYPERLINK l _TOC_250007 第十三条 实施阶段6 HYPERLINK l _TOC_250006 第五章 考核与评价7 HYPERLINK l _TOC_250005 第十四条 考核对

3、象7第十五条 考核周期7第十六条 考核内容7 HYPERLINK l _TOC_250004 第十七条 人才培养责任人7 HYPERLINK l _TOC_250003 第十八条 考核结果7 HYPERLINK l _TOC_250002 第六章 淘汰与晋升8 HYPERLINK l _TOC_250001 第十九条 目的8 HYPERLINK l _TOC_250000 第二十条 淘汰和晋升比例8第二十一条 晋升条件8人才梯队建设方案第一章 总则第一条 总则建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才开发、培养后备人才队伍,以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人

4、力支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条 人才培养目标,有较高销售能力的人才。第四条 人才培养组织体系和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容关键岗位继任者和后备人才的甄选关键岗位继任者和后备人才的培养具体实施要求考核与评价淘汰与晋升第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选一、关键岗位继任者1-2 形式进行储备。二、后备人才条件进行初步提案,并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第七条 甄选条件一、知识经验和工作业绩知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。二、考核的关键资质在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好,绩

5、效好的人与绩效平平的人采,备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效.十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力；3、计划组织能力;4、管理控制能力；5、应变能力；6;7、创新能力;8、领导能力9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承压能力三、综合素质的潜质1、性格特征（主要评价指标）2、职业倾向（主要评价指标）3、综合能力（主要评价指标）4、心理测试（辅助评价指标)第八条 甄选工具一、基本条件通过个人材料进行分析二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评第九条 关键岗位继任者、后备人才甄选程序一、关键岗位继任者

6、甄选程序确定关键岗位及继任者二、后备人才甄选程序名单（确定带教人）各体系或二级子公司确定后备人才候选人名（人继任者和后备人才的培养第十条 在职辅导对候选人进行综合素质各体系级子公司总部人力资源部评定一、导师带教制对候选人制订相应的人总部人力资源部系制定后备人才的整体培1、一对一的辅导形式。总部人力资源部任者候选人开发计划导师的工作或者影响辅导效果的情况。各体系或二级子公司2.施师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通,特长和个人发展意向等,根据沟通结果，为3得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解，营造良好的部门氛围。4、考核.辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”

7、、“述职”、“反馈等活动来评估辅导的效果。二、职业导航师公司建立员工职业生涯规划体系,公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。三、岗位自学岗位技能培训。第十一条 在职培训司提供的培训,年度参加培训时间不得低于十天。第十二条 轮岗培训一、轮岗对象及目的培养综合能力较强的复合型的人才.二、轮岗周期,定。三、轮岗比例(年度）.其他岗位： 以上。四、轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部（外。五、轮岗审批1、内部轮岗：由各体系自行审批报总部人力资源部备案；2、跨体系轮岗：由各体系提案总部人力资源部部长审批;3、财务系统人员轮岗:由

8、部门提案子公司、集团财务部审核总部人力资源部部长审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各体系提案集团总部人力资源部部长审核报集团董事长审批。六、轮岗人员管理1但必须将考核结果反馈给原体系，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方体系.3(带教人)及总部人力资源部提交工人员在新岗位的思想动态、工作状况等。第四章 具体实施要求第十三条 实施阶段各体系及二级子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署, 加强落实，具体按以下 4 个阶段实施：一、准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。二、人才盘点阶段（一个月）明确关键岗位及任职要

9、求，清理目前的人员编制情况。三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（一个月 )审核,建立人才库。具体提交表格请参见：附件一四、制定培养方案阶段（半个月）培养方案，并明确每次培养方案的目的.五、培养方案的组织实施（年度工作）果评估。六、年度总结12 31 才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。第五章 考核与评价第十四条 考核对象以各体系及二级子公司为考核单位。第十五条 考核周期考核周期为一年. 第十六条 考核内容考核内容主要包括:第十七条 人才培养责任人各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本体系人才培人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。第十八条 考核结果5。二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳的,取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划， 并重新选拔。三、后备人才的晋