减少10大管理损失就是增加利润

1、减少10大管理理损失就是增增加利润每一个 HYPERLINK javascript:; 企业业都会存在一一定程度的 HYPERLINK javascript:; 管管理损失，不不承认则另当当别论。我把那些因因管理不善而而造成的直接接和间接的金金钱损失称不不“管理损失失”。言下之之意是，如果果企业努力进进行管理改善善，则这方面面的损失就必必然相应减少少。现实中的许许多企业之所所以业绩不佳佳，并不完全全是正常的市市场价格竞争争过于残酷而而导致的必然然结果，很大大程度上也是是因为管理损损失过大所致致。但是，几几乎没有一个个企业愿意将将经营过程中中出现的“管管理损失”作作为一个单独独的成本项目目来对待

2、，实实际上在财务务处理时也很很难做到(主主要是不愿意意这么做)。企企业通常会把把“不正常”的的管理损失划划归并到一些些“正常”的的成本项目之之中，或将之之分摊到其它它正常的成本本项目之列，比比如把采购方方面的管理损损失划归到制制造成本之列列，把 HYPERLINK javascript:; 销售过程中出出现的管理损损失划归到销销售费用之列列(盲目采取取低价销售导导致的损失则则往往不计算算在成本之列列)。除销售售过程中的错错误定价(低低价销售)导导致的管理损损失外，管理理损失是企业业成本的一个个组成部分，但但它是“非正正常的成本”，是是管理行为不不当造成的成成本，因此有有必要同正常常的成本区分分

3、开来。这种种区分的三个个直接好处：一是，警示示类似的管理理损失不再发发生;二是，企企业努力降低低管理损失的的过程，将是是企业的管理理不断改善的的过程;三是是，降低管理理损失可能增增加当期利润润和企业在未未来的竞争能能力。企业中可能能存在的管理理损失大约可可以分为100个方面：决策损失;结构性损失失;采购损失;质量损失;事项浪费;人员浪费;低价销售损损失;应收款和坏坏帐损失;退换货损失失;物流损失。企业针对这这10个方面面的任何一个个方面在管理理上进行有针针对性和目的的的改善，企企业的成本都都会有所降低低，利润就会会相应增加。决策损失失我之所以将将决策损失排排在10大管管理损失之首首，是因为决决

4、策损失往往往是企业中最最严重的管理理损失，重大大的决策损失失有时会使一一个本身有良良好前途的企企业毁于一旦旦。以下“春春都的 HYPERLINK javascript:; 故事”其实在在许多企业已已经发生和正正在发生，只只是没有春都都那样被引起起关注而已。实例：春都都的故事上个世纪880年代末990年代初，有有一个很有名名的企业叫“春春都”。春都都是我国第一一家生产西式式火腿肠的企企业，它的产产品曾以“会会跳舞的火腿腿肠”( HYPERLINK javascript:; 广告告用语)红遍遍大半个 HYPERLINK javascript:; 中国国，市场占有有率最高时达达70%，企企业资产一度

5、度达29亿人人民币。然而而，不久这家家当时的明星星企业迅速跌跌入低谷。到到2002年年，上百条生生产线全线停停产，亏损66.7亿元，并并且欠下133亿元的巨额额债务。春都都公司由盛转转衰主要是决决策损失造成成的。春都的前身身是计划 HYPERLINK javascript:; 经济济体时期的一一个国营“肉肉联厂”。880年代的经经济体改革对对这个国有企企业构成了直直接冲击。11986年，春春都的高层管管理者经过对对国内外的肉肉制品市场进进行考察分析析后，决定改改变原来单纯纯的生猪屠宰宰及储藏业务务的经营状况况，对猪肉进进行深加工， HYPERLINK javascript:; 发展高温熟肉制品

6、生产加工业务，在大陆首家上马了西式火腿肠生产线。春都推出西式火腿肠后，产品迅速走俏市场，销售收入和利润连年成倍数增长。到90年代初，春都便成长为一个年销售收入超过10亿元，年利润超过1亿元的国内著名的大型肉制品制造企业。然而，由于于 HYPERLINK javascript:; 成功的太过容容易，春都的的决策层的头头脑开始膨胀胀发热，当地地的政府(春春都的股东)也要求春都都“尽快做大大做强”。于于是春都在短短时间内投入入巨额资金增增加了医药、茶茶饮料、 HYPERLINK javascript:; 房地地产等多个经经营项目，并并且跨地区、跨跨 HYPERLINK javascript:; 行业

7、收购了117家没有希希望扭亏为盈盈的不相关联联的企业，使使其经营范围围涉及生猪屠屠宰、熟肉制制品、茶饮料料、医药、酒酒店、房地产产、木材加工工、商业等十十多个关联度度低的产业。1993年年，春都实行行股份制改造造，向社会4432家股东东定向募集法法人股1亿股股，募集资金金2亿元。资资金多了，用用对了是好事事，用错了就就会是一场灾灾难。而春都都就是一个用用错钱的企业业。它先后拿拿出10000多万元参股股经营8家企企业，后又投投资1.5亿亿元控股经营营16家企业业。19944年9月，春春都与 HYPERLINK javascript:; 美国宝星 HYPERLINK javascript:; 投资

8、公司等55家国外企业业合资，吸引引国外资本折折合人民币22.9亿元。外外方公司后来来发现春都存存在许多问题题，于是寻找找理由撤走了了资金，按照照事前的协议议，本息加红红利，春都一一次损失1亿亿多元。1998年年12月，已已经亏损累累累的春都公司司“造出”了了一个名为春春都食品股份份有限公司的的上市子公司司(实际上只只是一套人马马)，以期募募集社会资本本挽回败局。三三个月以后，春春都从这个上上市的子公司司抽调1.99亿元用于偿偿还其它债务务，此后又陆陆续从这个上上市公司“有有偿占用”33.3亿元，占占上市公司募募集资金的880%，从而而造成上市公公司对公众的的承诺成为一一纸空文，使使春都的核心心

9、主业熟熟肉食品加工工也从此失去去了发展机会会。企业中的许许多管理损失失都可以与决决策挂钩，但但我更愿意把把诸如对外投投资、企业并并购、重大项项目合作、 HYPERLINK javascript:; 战战略性采购、生生产规模营建建、产品决策策等战略性行行为造成的损损失视为决策策损失。“春都故事事”中的不同同的片断每天天都在不同的的公司上演，并并且估计永无无谢幕之日。除除了企业决策策者自身加强强综合素质的的修炼外，不不会有“外人人”能帮助企企业避免这种种管理损失，充充其量只能在在外界的提示示下(比如说说我现在的提提示)，引起起手握大权的的决策者注意意，而这种注注意在经过许许多过程后，可可能使这类损

10、损失减少。造造成决策损失失的原因很多多，而且每一一个企业和每每一个企业的的每一次的决决策损失也会会不一样。但但有一点则是是共同的，即即都是决策者者犯的错。结构性损损失结构性损失失是指由企业业组织结构设设计、工作(管理)流程程设计等内部部分工与分权权方面存在缺缺陷，导致的的企业资源内内耗。企业的组织织是由一条横横向的管理跨跨度、一条纵纵向的管理层层次和一条职职能辅助线构构成的。这三三条线相交是是企业结构性性管理控制的的一般情境。结结构在这里是是分工协作的的代名词，它它的奥秘是要要形成一种机机制，能使工工作以合理的的成本及时完完成。结构存存在的必要性性主要表现在在四个方面，一一是它能够提提高工作效

11、率率，二是能够够提高运行结结果的质量，三三是基于效率率和质量的成成本降低，四四是能够增加加企业的“安安全系数”。前前面三种价值值较好理解，后后者比如将会会计和出纳分分开、不同的的人分别掌握握某一核心技技术的不同部部分、将采购购者和使用者者分开、将资资金流和物流流分别交由财财务部门和销销售部门掌管管等。然而，尽尽管分工合作作是组织结构构存在的理由由，但任何事事情走过了就就违反了它的的初衷(到达达了它的反面面)。结构性性损失由此而而产生。以下下是在这方面面做得不好的的两个实例。为为了不给它们们造成麻烦，我我在此特地隐隐去也它们的的真实名字。实例1：FFD公司的部部门主义FD公司与与其他许多企企业一

12、样，每每一个职能部部门的业绩都都是根据其在在价值链中所所处的位置来来评估的：采采购部门的业业绩是根据其其所采购材料料的单位价格格来考核的，生生产部门的业业绩则是根据据单位生产成成本考核的，销销售和运输部部门的业绩则则是根据准时时向 HYPERLINK javascript:; 客户提供产品品来考核的。对于采购部部门来说，怎怎样才能最大大限度地控制制采购成本呢呢?当然是通通过大批量购购进原材料。因因此，采购部部就充分利用用“量大折扣扣大”这一优优势尽量从供供应商那里多多进货，最后后导致了高库库存。过量库库存很符合生生产部门的胃胃口，因为它它可能使生产产上规模，单单位产品的成成本也因此降降了下来，

13、其其结果毫无疑疑问是仓库里里堆满了各类类成品。这样样销售和运输输部门的人也也很开心，因因为这么大的的库存使他们们有把握准时时将货送到客客户手中。这这些部门谁也也没有看到自自己在损害公公司的利润而而不是在为公公司创造利润润。由于库存不不断增加，如如何将这些库库存销售出去去变成现钱就就成了一大难难题。每个销销售季节末，大大量的库存等等待着清算，然然而市场对FFD的产品需需求量却有限限。因此，公公司不得已只只好每次以低低价向外大量量批发或处理理存货。批量量销售的价格格较低，并可可享受数量折折扣，这是销销售活动中处处理清仓产品品的一种方式式，其目的就就是要完成销销售目标和避避免库存时间间过长进一步步造

14、成损失。不幸的是，由由于产品的大大幅降价，这这类销售方法法不能为公司司创造利润。事事实上，FDD的这一做法法严重地损害害了企业的利利润。之所以以这么说是基基于两方面的的原因：第一一，由于各部部门在生产的的各个不同环环节所产生的的库存(原材材料、在制品品和制成品)使资产不断断扩大，而资资产率却不断断降低，这就就是所谓的资资产过剩现象象。这样一来来企业支出的的资产费用高高了许多，而而盈利能力却却大大减少，从从而导致每个个季度都在损损害企业利润润。第二，由由于每季度末末低价向市场场推出库存积积压品，使得得税后利润降降低，企业的的盈利能力因因此进一步降降低。实例2：GGR公司的印印刷类宣传品品制作与发

15、放放管理流程GR公司是是一个大型家家电制造企业业，它的管理理一向被认为为十分正规，它它的决策层也也常为自己的的管理正规而而自豪。但下下面介绍的情情况至少可以以说明GR公公司在其产品品的宣传品制制作和发放管管理方面是糟糟糕的。在20011年前，GRR公司在其印印刷类宣传品品制作与发放放管理流程是是比较简洁的的，如下图所所示。这个流程只只有五个环节节：第一步，当当经销商需要要宣传资料时时，他们就会会向GR公司司市场部提出出申请;第二步，市市场部定期汇汇总和过滤经经销商的申请请，并向公司司分管 HYPERLINK javascript:; 营销的副总经经理申报宣传传品印刷计划划;第三步，市市场部根据

16、分分管营销的副副总经理核准准的计划，联联系事前确定定的印刷厂制制作宣传资料料;第四步，印印刷厂印制完完成的宣传资资料送GR公公司成品仓库库，经市场部部人员和成品品库人员一同同检验入库;第五步，成成品库根据市市场部开具的的发放清单，随随产品一道发发往各地市场场。整个过程完完毕仅需100到15天时时间。这是一个相相对说来比较较敏捷的管理理流程。不过过GR作为一一个大企业，22001年以以前一直采用用这个管理流流程是有一个个原因的，这这就是当时GGR公司分管管营销的副总总经理比较“厉厉害”，公司司与营销相关关的工作是独独立于企业整整体管理体系系之外的，她她一个人可以以说了算，公公司的其它管管理部门不

17、敢敢干预销售部部门的任何事事情，而除了了销售工作以以外，该公司司的其它各领领域的工作都都较为“正规规”，比如在在采购方面有有着严格的流流程体系。2002年年中期，GRR公司总经理理升任董事长长，那位原营营销副总经理理升任总经理理。于是不久久，该公司的的印刷类宣传传品制作与发发放管理流程程便形成了下下图所描绘的的情形。在现现在的流程中中，从经销商商提出申请宣宣传资料到宣宣传资料发放放至经销商手手中，一共要要经过13个个主要的程序序，正常情况况下需要355天45天(比原来的时时间延长了一一倍还多)。第1道程序序：经销商向向GR公司市市场部提出申申请。第2道程序序：市场部汇汇总和过滤各各地经销商的的

18、申请，并向向经营部部长长(负责销售售的部门，尽尽管在GR公公司的行政架架构中，市场场部和经营部部是两个平行行的部门)打打报告。第3道程序序：报告如果果能够顺利获获得经营部部部长的批准(经营部部长长是一个十分分细致的女性性，她通常要要问许多“为为什么”，比比如某经销商商为什么要这这么多资料，如如果市场部经经办人拿不出出依据，报告告就要重新做做。这样做，可可以充分显示示她存在的价价值，有许多多企业的中层层管理者同她她一样是“擅擅长制造工作作”的人)，市市场部便将报报告交供应部部对外联系采采购制作。第4道程序序：供应部在在接到市场部部的报告后，向向科技部申请请或核对采购购这批资料的的编码(该公公司的

19、各项物物资都实行了了严格的编码码管理制度，事事前没有申请请编码的物资资得不到承认认，因而事后后不能及时结结算。)第5道程序序：供应部通通知在GR公公司供货商名名册中的多家家印刷厂就该该批印刷品报报价和多次竞竞价。第6道程序序：供应部将将印刷厂的报报价结果报成成本管理办公公室(GR公公司为控制成成本而专门设设立的一个管管理的部门)审核。第7道程序序：供应部获获得成本办的的审核结果后后，让确定印印刷该批资料料的印刷厂输输出打样，并并将打样稿分分送至GR筛筛选分厂(一一个专门负责责检验外协外外购物资质量量的车间)、供供应部备案(送至筛选分分厂的封样为为验收货物的的依据，送至至供应部的封封样便于结算算

20、该批货款时时使用)。第8道程序序：印刷厂将将印刷完成的的资料送筛选选分厂进行质质量检查。第9道程序序：筛选分厂厂检验通过以以后，印刷厂厂将资料拖运运至GR物资资库(一个专专门负责对全全公司所有外外购物品进行行数量验收、保保管和分发的的部门)作数数量验收并入入库，如果物物资库的工作作人员告知印印刷厂送货司司机和业务人人员，仓库暂暂无存放空间间(宣传资料料通常一次印印刷量较大)，印刷厂司司机就必须在在那里长时间间等待，直至至仓库有存放放的空间，或或者返回改日日再来。第10道程程序：市场部部依据印刷品品入库信息，开开具分发至各各地经销商的的发放清单并并送至经营部部(经营部有有一项工作是是负责产品调调

21、拨，将宣传传资料发放清清单交经营部部便于同发货货单一同交成成品库)。第11道程程序：经营部部将宣传资料料发货清单和和产品发货单单一同交成品品仓库。第12道程程序：成品库库按市场部开开具的发货清清单数量，从从物资库领出出资料(成品品库在销售旺旺季一天工作作三班倒，而而物资库夜间间不工作，所所以成品库通通常无法按市市场部的要求求及时将宣传传资料发到经经销商手中)。第13道程程序：成品库库将资料同产产品一道装车车发往各区域域市场经销商商手中。任何企业完完全避免结构构性损失是不不现实的，但但是可以通过过组织分析和和管理改善来来使这种损失失降低到一个个不让人痛心心的程度。这这里的一个关关键性问题是是对人

22、性的把把握。采购损失失采购损失是是指，企业在在采购过程中中由于战略、策策略、 HYPERLINK javascript:; 技巧不到位或或存在人的自自私行为，导导致的各种损损失。做得好好的企业这方方面不存在太太多的空间，但但不是自认为为不存在空间间的企业都一一定是在这方方面控制得好好的企业。每一个企业业都存在采购购。采购对象象不仅限于产产品的原料和和部件，固定定生产设施、设设备和办公设设备与消耗品品，广义地讲讲，还包括资资金、信息、技技术和劳动力力等。大多数数企业每年为为采购所付出出的资金是其其销售收入的的60%以上上。这意味着着在此方面一一定有文章可可做，不信试试着分析一下下，哪个公司司的

23、HYPERLINK javascript:; 老板可以拍着着自己的胸脯脯当着公众说说：我们公司司绝对不存在在任何采购方方面的损失。质量损失失任何产品、服服务和工作的的缺陷都将给给企业的利益益造成相应的的损失。所以以，如果有企企业承认自己己在产品、服服务和工作的的任何方面存存在缺陷，他他就等于承认认了质量损失失在他们企业业是存在的，因因此他们就应应该努力降低低这种损失。认为自己的的企业不存在在的任何质量量问题的企业业几乎是没有有的，而容忍忍质量问题的的老总却是大大有人在。他他们通常有一一个冠冕堂皇皇的理由，就就是“哪个企企业都存在一一定程度的质质量问题，我我们的企业比比我们的许多多同行在这方方面

24、做得都好好”。我曾认认识一个食品品公司的女老老总，她管理理的公司的产产品因质量问问题而导致的的退货率年均均5%，我指指出她应该努努力提高产品品质量，降低低退货率。她她却反驳说做做食品的都这这样。而我所所知道的，越越是好的企业业的、大的企企业、产品质质量高的企业业越是注重质质量问题。GGE的产品质质量已经非常常之高了，但但他们还在追追求“6西格格玛”精神。事项浪费费这里所说的的事项，是指指企业中的各各种具体的资资源、工作、财财产等。如水水、电、煤、汽汽、油、时间间、车辆、机机器、空间、工工具、设备、纸纸张、用品等等等。这些看看起来是一件件件的“小事事情”，但如如果管理不善善，累计起来来对企业来说

25、说就是大的损损失。不过，一般般的企业都认认为自己在这这些方面已经经做得不错，因因为他们关注注成本管理，主主要就是从这这些事项入手手的。但是不不是真的都做做得不无可挑挑剔了，还需需要打个问号号。 人员浪浪费人员损失包包括四个方面面：一是用错错了人的损失失。这是许多多国内企业普普遍存在但不不被承认存在在或承认存在在却容忍其存存在这种情况况。二是用多多人的损失。许许多企业都养养着一定数量量的“闲人”、“半半闲人”，以以及一些人的的工作虽然是是满负荷的，但但其工作本身身不能为企业业创造价值。三三是人的潜力力浪费的损失失。即由于各各种各样的原原因， HYPERLINK javascript:; 员工的工

26、作热热情、效率和和忠诚没有达达到可以达到到的高度。以上三个方方面，一说出出来大家都能能知道所指，而而且企业也在在努力避免这这些方面的损损失，所以不不赘言。要多多说一点的是是第四个方面面：员工行为为损失。论及企业使使用 HYPERLINK javascript:; 人力资源源的代价时，特特地将“员工工行为损失”作作为企业使用用人力资源的的代价之一。现现实中的每一一个企业都可可能出现员工工行为不当给给企业造成的的损失。员工工行为损失包包括两大方面面：工作失误误和可能存在在自私行为。工工作失误给企企业造成的损损失如，发生生车祸、火灾灾、被盗给企企业造成的损损失，错误操操作导致机器器、工具损坏坏，缺乏责任任心导致的水水、电、煤、汽汽、油和办公公用品方面的的浪费，技术术不熟练制成成残次品，谈谈判方式不当当导致的低价价出售或高价价购进等等。自自私行为给企企业造成的损损失如，偷盗盗企业财产，蓄蓄意损坏企业业物品或利益益，收受贿赂赂给企业造成成的损失，为为个人或小集集团利益而损损害企业利益益等等。低价销售售损失企业无