第二讲战略性人力资源管理系统设计

1、第二讲战略性人力资源管理系统设计第一页，共79页。第2页以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职类职种.功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目 标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能.核心人才与素质人力资源管理系统模型基于职位+能力的复合式人力资源管理模式 职位管理系统能力建设系统任职资格管理系统第二页，共79页。第3页第一节 人力资源管理系统设计的基础和依据第二节 人力资源管理系统设计的切入点第三节 人力资源管

2、理系统设计的主要内容第四节 人力资源管理系统状态评估与诊断第三页，共79页。第4页第一节人力资源管理系统设计的基础和依据一、企业的愿景、使命与战略解读二、人力资源系统设计的价值取向第四页，共79页。第5页微软创业愿景我们从一个愿景开始，每个桌子，每个家庭，一台电脑。每天我们都在寻找提高、丰富人类生活的技术。我们真的进步了！ 比尔盖茨案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程知名公司的经营理念即使命或愿景（P72）第五页，共79页。第6页第六页，共79页。第7页人性的基本假设人性的正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合法利己敬业精神职业道

3、德感 性中 性理 性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度第七页，共79页。第8页一、组织系统研究二、职位系统研究三、胜任力系统研究四、人与组织的矛盾及新变化五、基于职位+能力的复合式人力资源管理模式第二节人力资源管理系统构建的两个基点职位与人第八页，共79页。第9页一、组织系统研究：（1）组织模式选择 研发生产市场与销售总裁直线职

4、能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式第九页，共79页。第10页 组织模式选择 事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式第十页，共79页。第11页华为组织结构图第十一页，共79页。第12页第十二页，共79页。第13页第十三页，共79页。第14页直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量 结构： 事业部式环境： 中度到高度的不确定性，变化性技术： 非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式

5、环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式环境： 高度不确定性技术： 非例行，较高的相互依存规模： 中等，少量产品线战略，目标： 双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经营目标： 强调职能目标计划和预算： 基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理 经营目标： 强调产品线计划和预算： 基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线和某些职能计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标： 同等地强调产品和职能计划和

6、预算： 双重系统职能和产品线正式权力： 职能与产品首脑的联合 （2） 组织模式关联背景和内部系统第十四页，共79页。第15页 直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目

7、小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。第十五页，共79页。第16页（3）基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合

8、职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。第十六页，共79页。第17页（4）组织的业务和管理流程现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和

9、具体的承担者。第十七页，共79页。二、职位系统研究（1）什么是职位？职位与组织的关系？职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。交换关系（职位与组织的交换模型见P82）第18页职位组织战略达成任职者行为第十八页，共79页。第19页第十九页，共79页。（2）职位在组织中的位置第20页第二十页，共79页。三、胜任能力系统研究胜任力 （美国 麦克里兰 20世纪70年代提出）是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的

10、个体特征。第21页第二十一页，共79页。三、胜任能力系统研究胜任力 （美国 麦克里兰 20世纪70年代提出）第22页第二十二页，共79页。胜任能力体系四个层面1、通用胜任力模型2、专业胜任力3、特定岗位胜任力4、团队结构素质企业同时应用四个层次才能有效第23页第二十三页，共79页。第24页第二十四页，共79页。第25页模块胜任素质维度管理自我成就导向自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越学习创新学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识管理他人团队管理团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化沟通协调有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决管理任务客户导向服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢计划管理计

11、划制定、时间管理、执行能力、结果导向客户主管胜任素质模型摘要第二十五页，共79页。客户主管胜任素质示例第26页计划管理定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现结果导向迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比； 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。 认为投入大量的时间和精力就是工作

12、优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显； 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。计划制定 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配； 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯； 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性； 没有足够的耐心来制

13、定目标和目的、找出种种难点。时间管理 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序； 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。 懂得珍惜自己的时间和他人的时间； 习惯在工作中约定时限、目标。没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事； 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。执行能力 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。第二

14、十六页，共79页。四、人与组织的矛盾及新变化人与组织的适应人与职位的适应人与人之间的互补协同第27页第二十七页，共79页。五、基于职位+能力的复合式人力资源管理模式（1）基于职位的人力资源管理模式职位分析与评估基于职位价值的薪酬分配因岗设人的定岗、定编、定员第28页第二十八页，共79页。第29页（1）基于职位的人力资源管理模式优点有利于组织实行控制式的管理，保持组织结构稳定和可控性。在工业社会时期是提高组织效率的有效途径。缺点完全基于职位的人力资源的管理，导致的结果就是员工都在经营职位，而不是经营能力。个人发展都是围绕职位展开，竞聘、绩效考核从某种意义上说都变成了薪酬的附庸。狭窄的职业发展通道

15、使得员工的工作状态变得低迷。对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置。第二十九页，共79页。第30页（2）基于能力的人力资源管理模式素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，就是“素质”（Competence）。 员工素质模型（胜任能力模型）任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。 职业化的任职资格体系第三十页，共79页。第31页（2）基于能力的人力资源管理模式优点从企业竞争力的角度来看，企业的竞争力很大程度上来源于企业中员工的核心能力和专长。所以基

16、于能力的人力资源管理体系能够很好地提升企业的竞争力。有利于改变组织成员的“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展，在组织内部形成多条发展通道。缺点能力的评定方式很难在组织中达成一致，其接受度、认可度可能无法达到可以推行的比例，尤其是在历史比较长的企业。往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对，高层同意的而员工却反对，员工接受的而高层则不同意等等问题。第三十一页，共79页。第32页核心要点：人性与人的需求：以人为核心，以人的能力与价值贡献为本）员工潜能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人，超越人职匹配，追求人与组织文化的匹配员工与组织的共同成长和发展：达到双赢员工的能力提升，潜能的开发关键

17、点：员工素质模型（胜任能力模型）职业化的任职资格系统四位一体的驱动机制（责任、权力、利益、能力）构建全面绩效管理体系（2）基于能力的人力资源管理模式第三十二页，共79页。第33页第三十三页，共79页。第34页以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职类职种.功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目 标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能.核心人才与素质（3）基于职位+能力的复合式人力资源管理模式华夏基石人力资源管理系

18、统模型职位管理系统能力建设系统任职资格管理系统第三十四页，共79页。第35页第三节 战略性人力资源管理系统十大职能模块第三十五页，共79页。第36页战略性人力资源管理运行系统的十大职能模块第三十六页，共79页。第37页1、战略规划系统2、职位管理系统3、胜任能力系统4、招募与配置系统5、绩效管理系统6、薪酬管理系统7、培训开发系统8、再配置与退出系统9、员工关系管理系统10、知识与信息管理系统战略性人力资源管理运行十大系统模块第三十七页，共79页。第38页企业人力资源管理开发运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式

19、提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统第三十八页，共79页。第39页第四节人力资源管理系统设计的主要内容与运行机制第三十九页，共79页。第40页机制、制度、流程、技术牵引机制、激励

20、机制、约束机制、竞争淘汰机制价值链管理的整合：价值创造、价值评价、价值分配文化管理二、四大机制一、四大支柱三、一个核心四、最高境界第四十页，共79页。第41页一、人力资源开发与管理系统四大支柱机制：指事物发挥作用的机理或原理。 揭示人力资源始终处于激活状态的原理，核心是牵引机制、激励机 制、竞争淘汰机制、评价约束机制。制度： 要求组织成员共同遵守的行动准则。 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。流程：指多个人员、多个活动有序的组合。 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业 务流程与企业其他核心流程的关系。技术：是指通过改造环境以实现特定目标的特点方法。 提高人力资源管理

21、的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理 技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的有效性和科 学性。第四十一页，共79页。第42页二、人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制第四十二页，共79页。第43页人力资源管理的四大机制（1）牵引机制: 牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 职

22、位管理与任职资格体系业绩管理体系 职业生涯与能力开发体系 。第四十三页，共79页。第44页人力资源管理的四大机制（2）激励机制： 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的

23、薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。 第四十四页，共79页。第45页人力资源管理的四大机制（3）约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化 第四十五页，共79页。第46页人力资源管理的四大机制（4）竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外

24、，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) P99华为的人力资源管理机制第四十六页，共79页。第47页6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计

25、：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究（5）退出机制第四十七页，共79页。第48页三、一个核心：企业人力资源价值链管理的整合人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。第四十八页，共79页。第49页四、最高境界：文化管理文化管理企业文化或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反

26、对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约第四十九页，共79页。第50页第五十页，共79页。第51页海尔集团创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2013年进入第五个发展阶段网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。第五十一页，共79页。第52页不断的改进、创新的管理由无序到有序（1984年1988年）由有序

27、到体系（1988年1990年）由体系到高度（1990年1992年）由高度到延伸（1992年）组织文化之管理理念斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。组织文化之管理模式“OEC”管理法英文OverallEveryControlandClear的缩写：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制组织文化之用人理念人人是人才，赛马不相马。第五十二页，共79页。第53页海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生

28、活解决方案服务商。海尔的核心价值观是非观以用户为是，以自己为非发展观创业精神和创新精神利益观人单合一双赢以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；以自己为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我实现以变制变、变中求胜。第五十三页，共79页。第54页创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。海尔是所有利益相关方的海尔，主要包

29、括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。 “人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。第五十四页，共79页。第55页互联网时代的三化战略的

30、最新探索：企业平台化、员工创客化、用户个性化分享权利、分享财富、分担风险海尔未来只应有三种人：平台主、平台上的小微主、小微里的创客们。他们拥有一个共同的身份：创业者。他们也有一个共同的机会：全员创业。第五十五页，共79页。第56页人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难知识型企业与知识型员工的管理策略。床垫文化、工号文化；三工并存，动态转换；末位淘汰四、最高境界：文化管理第五十六页，共79页。第57页第五节人力资源管理系统状态评估与诊断第五十七页，共79页。第58页一、战略性人力资

31、源管理系统状态评估与诊断的内容为什么要进行人力资源管理系统状态评估与诊断准确把握企业内部人力资源系统的运行状态，为企业人力资源问题的解决及变革方案的制定提供依据；对企业人力资源的生态环境状况定期进行监测和体检，使人力资源系统始终保持良性运行状态；及时了解和掌握人力资源变革方案及人力资源职能活动运行的效果，并对人力资源管理系统运行进行效果评估，判断人力资源管理对组织的贡献及绩效，对人力资源的利用状况进行评估。第五十八页，共79页。第59页2、战略性人力资源系统状态评估与诊断模型模型一华夏基石人力资源管理SCTS诊断模型 第五十九页，共79页。第60页六维度（1） HR Strategy（S），在

32、审视企业战略内涵，辅以客户需求整合以及标杆实践基准的基础上，分析与评价企业人力资源使命、愿景与战略的清晰度、认同度，及其对企业人力资源管理的持续创新与水平提升的牵引性作用；（2） HR Competency（C），分析企业的人力资源管理的生态环境，即从横向、纵向分析人力资源部门的功能定位、协同状况与能力水平，以此评价企业的人力资源管理组织基础；（3） HR Team（T），基于数据及各类相关信息，综合盘点并分析企业各项人力资源指标，特别聚焦企业家团队、管理者队伍以及关系企业核心竞争力构建的核心人才队伍，评价其与人力资源管理机制创新之间的关系；第六十页，共79页。第61页（4） HR Topic

33、s（T）基于企业的成长历史与特殊文化背景，挖掘并透视企业的个性化人力资源管理专题，分析企业个性问题对人力资源管理现状带来的影响、成因与解决路径；（5） HR Management System（S），从人力资源管理系统的功能模块及其相互之间的联动关系入手，扫描企业人力资源管理各职能领域的具体实践，并基于此评价相关模块的系统性、完整性及相互之间的匹配度，这是企业人力资源管理诊断的核心内容，也是反映企业人力资源管理水平的主要依据；（6） HR Management Support System（S），除了人力资源管理系统的硬件框架与人才队伍的软件资源之外，在二者之间实现“桥接”是人力资源管理系统真

34、正有效运作，并服务于人才队伍的重要保证，这就有赖于一套由人力资源管理技术、方法、机制、制度与信息技术构成的人力资源支撑系统，因此对其的评价也是人力资源管理诊断的重要内容。第六十一页，共79页。第62页模型： ETA企业管理诊断技术企业家及企业家团队战略流程组织员工队伍持续改进企业文化执行力ETA法各维度示意图第六十二页，共79页。第63页对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素：企业家及企业家团队战略流程组织员工队伍持续改进企业文化13.8%0.463.37人力资源价值理念1716.4%0.553.37机构与职位设置1617.7%0.603.38指挥1512.2%0.413.38规章制度

35、1415.8%0.543.42核心竞争力1315.0%0.523.45文化统一性1212.3%0.433.52部门协同1110.5%0.373.52战略目标1013.7%0.483.54计划与目标管理912.3%0.443.55创新意识813.4%0.483.58团队意识714.1%0.503.58发挥专长615.6%0.563.61促进变革511.2%0.413.64控制412.2%0.453.70战略理解认同310.1%0.373.70创业激情212.1%0.463.76危机意识1离散程度标准差得分要素序号15.2%0.422.73薪酬分配3617.9%0.492.73机会3521.8%0

36、.652.98冲突容忍度3418.5%0.563.02工作氛围3318.6%0.573.05权限与授权3217.6%0.543.08组织效率3116.0%0.513.20成长发展3014.2%0.463.22文化定位2912.5%0.403.23晋升机制2813.5%0.443.24价值评价2713.4%0.443.27学习型组织2615.7%0.523.30业务流程2516.6%0.553.30反馈2415.2%0.503.31领导风格2312.3%0.413.32决策2212.6%0.423.32沟通渠道2113.8%0.463.35文化认同感2015.9%0.543.36职责1914.3

37、%0.483.36组织体制18中位数积极评价递增消极评价递增第六十三页，共79页。第64页ETA模式组织诊断分析要点战略目标：(主要参照中高层的观点)企业的未来定位（预见性、有效性）战略目标与“环境”、“资源”的匹配各类战略：产品战略、研发战略、营销战略、人力资源战略理解认同：清楚了解战略目标战略目标落实的日常工作中核心能力：(主要参照中高层的观点)核心能力是否明显核心能力变化趋势组织体制：(主要参照中高层的观点)整体架构财务体制人事体制第六十四页，共79页。第65页机构与职位设置： 合理性职责：明确性合理性权限与授权：(主要参照中高层的观点)有序的充分的业务流程：顺畅的简捷的成本节省的面向客

38、户的第六十五页，共79页。第66页工作氛围：积极性（包括进取精神）成就感创新意识：创新土壤创新动力冲突容忍：容忍不同意见危机意识：危机感变革意识领导方式：广泛听取众人意见走动式管理关心下属第六十六页，共79页。第67页决策过程：员工参与决策决策严肃性指挥协调：有效性有序性总部的服务与支持是否到位控制：有效性关键点的把握辅助控制的信息系统第六十七页，共79页。第68页促进变革勇气与决心破除阻力的能力与方法决策结果实践证明的正确性沟通渠道与障碍分享信息参与决策与管理渠道由上而下的畅通渠道由下而上的畅通同事之间的沟通反馈是否有反馈是否及时 第六十八页，共79页。第69页计划与目标管理：计划制定与战略

39、目标契合计划与实际结果的差异推行计划的情况规章制度：兼顾组织因素与人的因素一致性、连续性、层次性、系统性推行情况价值评价：公平、合理性有具体客观的标准价值评价的运用第六十九页，共79页。第70页薪资分配外部竞争力内部公平性政策的公开性与个人贡献关联性总体满意程度机会分配：能力导向（若不是资历、关系导向）总体的升迁机会地面部队与空降部队的关系处理发挥专长发挥专长成长发展学习培训的机会 工作与个人提高第七十页，共79页。第71页（公司高层）对学习的领导观念上的引导制度的落实学习的文化学习的文化鼓励学习的措施是否采取有效的措施 ETA调查问卷第七十一页，共79页。第72页 模型： (People-Capability Maturity Model)法1995年，卡耐基梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导