精益生产流程型生产企业

1、精细化管理的准确理解与推进王家尧12培训提纲精细化管理的理论与原理。国企推行精细化管理效果不佳的症结是什么？管理部门如何通过精细化管理来提高工作质量，起到服务于现场的目的。标准化、流程化管理的思路是什么？如何实现生产现场的精细化管理？231、精细化管理的的理论与原理3精细化管理是欧美在总结日本丰田公司经过35年的时间，推行丰田生产方式经验的基础上提炼出来的管理思想，其核心是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动）。价值流认为，只有顾客真正需要的东西才具有价值：明确创造价值的活动、不创造价值但在目前不可避免的活动和不创造价值也不必要的活动。精：少投入生产要素，或不投

2、入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的产品）。细：所有经营活动都要以数字来表示，达到标准化、流程化的管理状态。3浪费：在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。常见的七大浪费制造过剩的浪费；搬运的浪费；在制品过多的浪费；修复不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；等待的浪费。8、未能开发的员工创造力的浪费 4产品成本增加过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第一层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）过量生产第一层次：等待第二层次：搬运、加工、不良品和库存的浪费多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出任务不足第三层次动作、等待的浪费52、国企

3、推行精细化管理效果不佳的症结是什么？不力行，但学文；长浮华，成何人。但力行，不学文；任己见，昧理真。弟子规67“三现主义” 改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。 因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析（现物） 。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真因”的解决，改善也必将是空谈

4、，企业发展更是海市蜃楼。 73、管理部门如何通过精细化管理来提高工作质量，起到服务于现场的目的。企业战略组织结构部门职能岗位职责管理制度岗位评价目标管理绩效评价奖惩兑现管理流程价值评估薪酬体系84、标准化、流程化管理的思路是什么？改善目的是什么？需要明确化确定评价指标和目标.問題点（浪费）的发现.現状把握（标准化）.寻找真因.实施改善.标准化.现状的需求是什么? 减少人员 确保必要数 减少加班改善的基础.无标准处无改善!不增加附加价值的行为现地现物,多次问5个为什么!进行试点.持续改善.95、如何实现生产过程的精细化管理101、培养良好的企业文化以降低成本我们在降低成本方面的成就有80%来自追

5、求低成本的企业文化，只有20%源于技术革新。注：努克是美国第四大钢铁公司，其每吨钢材的成本比平均水平低4050美元，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。其市值在32年里的平均增长率达到35%。美国努克钢铁公司CEO约翰克伦蒂1112一汽轿车股份公司改善成果比较图9454325731311718279742010002000300040005000600070008000900010000改善提案数提案实施数改善参与人次2004年全年2005年19月份12优秀企业文化的表现企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功。优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业，

6、把经营看成是产业报国。优秀的企业文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权。优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔，知道合作才能双赢。优秀的组织文化鼓励员工去研究失败的背后的真因。132、抓好战略规划，提高发展速度 问题的解决往往不在问题发生的层面上，而在与其相邻的更高层面。 著名战略管理学家阿诺尔特威斯曼14在竞争的道路上，实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略规划。正所谓，战略决定胜负。今天，企业间战略竞争的时代，其表现为企业的战略思维与战略定位的竞争。国外企业家用全部工作时间的60%进行战略的思考和研究，而中国企业对此却很少有深入的思考

7、。很多企业从起步直到倒闭也没有一个企业发展的战略，或者根本就是错误的、无目的的发展战略。因此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。15163、推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率整理、整顿、清扫、清洁、素养175S活动对现场环境的定置进行全局的统筹考虑通过切实可行的改善措施管理标准化现场环境清理夜班和白班一样；生产忙与不忙一样；无人检查与有人检查一样；没人参观与有人参观一样。四个一样5STPM小组活动 计 划 保 全 前 期 管 理 个 别 改 善 人 才 保 全 品 质 保

8、 全 间接部门效率化 安 全 与 卫 生 自 主 保 全核心是全员参与,预防为主零故障、零不良、零损失、零灾害 企业经营效率化4、推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期185、推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。它能保证产品质量和提高产能，消除生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排列顺序，反复进行的操作。即以人的动作为中心，对产品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。不严格执行标准作业所导致灾难。192

9、0序 号名 称1测时表2标准作业组合表3标准作业卡4标准作业要领书标准作业的监督作用21运用标准作业进行改善的过程记录事实，进行分析，从中查找问题。用标准作业卡，提高工作效率。运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。22步骤一用测时的方法将每个工位的作业时间和环境，以写实的方式记在现场测时表上，并用录象机将每个员工作业过程的动作记录下来，进行分析，从中查找问题。步骤二运用作业组合表，记录操作者作业动作和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作者在作

10、业过程中还可能存在的操作顺序不合理问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。2324标准作业组合表工位一 Mi-1764工位二DR-2424工位三 TP-1101工位四 螺纹直径测定（例）工位序号 标准作业组合表零件号制作日期 作业名称 时 间（例）标准作业组合表零件名称部门17111 24060进气岐管 增压机孔加工04每班必要数生产节拍/次 手作业自动传送歩行手送歩合计 等待 领取粗材Mi-1764工件拆卸领取TP-1101工件拆卸领取DR-2424工件拆卸领取螺纹直径测定放置完成品 作业时间5 10 15 20 25 30 35 45 40 50 T.T记录零件号、零件名称记录作业时间和步行

11、时间停工等待时间记录在合计栏中。记录作业时间记录自动传送时间记录步行时间25步骤三用标准作业卡，将操作者的作业轨迹和工位设施的详细布局记录下来，把因设施布局不合理而导致的效率浪费消除掉，以提高工作效率。 2627步骤四依照已固定的、有效的作业顺序，制作标准作业要领书，将操作过程中动作的标准、取放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一个相对高效、稳定、安全的作业过程。28组装作业要领书(如图4)29308、推行TWI，提高操作技能，实现完美的执行力31丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的员工，来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的

12、不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。精益生产强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才（财）育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。 大多数质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而勿需加大投入。” 戴明32012345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414

13、2级别年数丰田员工职业生涯图01020304050点管理能力技能经验职业类别自己啓発CXSXEX认定认定认定級点級点級点専門技能取得度制（案）工程 専門化級 检查员（含専門職種）中間点开始受講受講受講上級改善课程 監督者训练養成講座 生産方式 種専門職目指能技組内移動経験職種組間移動経験職種係間移動経験職種組間移動経験職種異常処置作業自動車整備士 級危険物使用自動車修配工 級海外支援用外国語英語塾年者向研修有活力的工作做法升级讨论、制度工作年限技能达到点数 员工入厂 经过两年基础教育，技能达到5 点有资格申请C 级培训 经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级升级认证条件（取得C级

14、认定2年后，技能点数达到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）工作20年、技能10点以上可以从事检查员工作经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级作业能力饼状图可上岗操作经过JI的学习能独立进行操作经过额定量的锻炼可培训其他人掌握JI、JR能独立进行改善掌握JM3334多能工育成计划表进度状況目标：全体人员100%完成项作业的学习现状本年明年工位目标全部作业者100%学会的工位达到5个以上100%学会的目标人数为人手作业刃具交換质量确认换模驾驶操作异常处置姓名作业内容35基本技能（通用理论应知能力）本岗位技能指导改善能力改善能力多技能提高品质提高作业效率骨干班长操作层面专项管理区分培训和育成要素点培训育成将标准能级按作业要素（包括班组5项管理）拆解形成详细的能力要求及达成标准达成人才梯队生产操作员工人才育成阶梯36“适者生存,不适者淘汰!”总 结管理大于技术。创新是向正在稳定运行的、组织内绝大多数人奉为圭臬的现有秩序发起挑战，要颠覆一切现在表现良好的秩序，质疑现有的价值观。当成功时，创新会给组织、给