知识管理培训之三：KM案例课件

1、讲师：宋晓波运营知识资本 打造智慧企业讲师：宋晓波运营知识资本 打造智慧企业日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识管理认知3 知识管理的开展历程4 知识管理的根本理论1 知识管理总体实施方法2 知识体系梳理方法第一天下午 知识管理实施3 知识地图和知识图示化4 知识战略规划KSP练习: 案例分析1 知识管理最正确实践案例BP、西门子、联想、CSC、青啤第二天上午 知识管理案例2 知识管理的六种落地模式3 业务导向的知识管理2 知识管理绩效评估第二天下午 知识管理提升3 个人知识管理4 知识管理成功关键要素练习: 案例分析1 塑造知识共享的企业文化练习: 实战演练练习: 测

2、验日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识同专业领域交流跨专业领域学习交流总结会/自我总结英国石油公司BP学习的最正确实践“在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个工程的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进展研讨 。英国石油公司BP是具有100000员工的跨国企业。BP提倡不管部门大小，都要致力于学习和掌握知识。“BP通过促进知识共享、精简业务流程和运用技术手段支撑，在知识管理方面成为全世界的领导者微软主席和执行总裁 史蒂夫.鲍尔默“掌握不同领域的专业知识对于员工的成长，和培养领导者有着特殊的意义，它的作用还同样表达在有知识依赖的部门间，在BP我们

3、会定期通过交流会进展跨专业知识的传播，如果员工对某一局部知识感兴趣，或者我们觉得有必要，相关的部门就被要求会去组织这样一个活动。“花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果成功的知识管理实践分析：英国石油BP同专业领域交流跨专业领域学习交流总结会/自我总结英国石油公司是指在公司内部自由地分享知识T的水平局部 同时致力于单个业务单元业绩T的垂直局部 成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得开展。BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。英国石油BP的“T型管理是指

4、在公司内部自由地分享知识T的水平局部 同时致力于单个20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰布朗(JohnBrowne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行从事一样类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论

5、他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员参加，以使会议更加务实、坦诚。过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行的利益，同时帮助每个业务单元到达各自目标。缺乏为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开场看到合作的益处利用其他单元的知识和技能的时机，合作变得越来越顺畅。1995年，约翰布朗成为BP的CEO，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知

6、识共享实践而闻名。“T型管理的雏形20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫BP在埃及的天然气业务单元领导有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%20%的时间。为了确保他的横向活动不会影响他到达出色的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同

7、行中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和到达生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的 ，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助。大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助，世界各地的人们对诸如市场方案等问题提供具体意见。“这里的模式是思想开放的市场。大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：我需要帮助。你有空吗？这是BP期望和鼓励的。“T型管理的实际运作正如

8、BP所有的业务单元执行官一样，大卫BP在埃及的天然气通过交流实践经历提高效率：宝拉，BP在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的效劳站的业绩。通过她的“同行，她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速工程，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们会聚在一起，就供给商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速工程。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%，所需货款减少了20%，同时销售量增加了10%。通过同事建议改善决策质量：当安妮成为业务单元主管，

9、负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。通过共享知识增加收益：在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30

10、个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短那么一天长那么数周。他们在技术、法律、税务、平安、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程工程在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开场生产，运作几个月即翻开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途 。“T型管理的价值创造通过交流实践经历提高效率：宝拉，BP在美国东南部的零售业务西门子：知识管理实施历程阶段1 初始化阶段2 动员推广阶段3 制度化阶段4 创新定义公司KM框架和路径提供初始基础架构、 服务和培训支持早期的采纳参与者在业务中开发和实 施知识管理动员和推广知识社区建立最佳实践、推进 知识

11、共享推进新的基于知识的业 务以知识共享和创新作为 职业生涯发展的标准实施智能的KM工作环境聚焦于创新将知识管理整合进业务 流程建立知识管理组织实施和联结标准的KM 平台建立知识社区作为企业 的虚拟组织知识管理的主要目标是知识管理在西门子业务领域中成功实施西门子：知识管理实施历程阶段1 初始化阶段2 动员推广阶段3西门子知识管理特色之一：知识策略规划KSP界定业务领域识别关键绩效指标KPI定义业务相关的知识领域分析知识领域的影响度分析知识领域的适合度设计知识管理策略结果业务领域范围，可能是业务线、可能是个流程、也可能是个产品领域例子IT方案业务线研发流程移动 产品衡量该业务领域成功的关键绩效指标

12、KPIs客户满意度上市时间价格、设计等定义和选择反映该业务领域能力的主要知识领域客户效劳流程UMTS技术分析不同知识领域对于KPIs的当前和未来影响度分析关键知识领域的掌握度、编码度和扩散度在新技术领域缺少人才知识掌握在少数专家头脑里针对关键知识领域设计知识提升策略，制订行动方案知识策略规划(KSP)可以定义关键知识领域，识别这些关键知识领域的现有状况，进而设计针对性的知识管理行动方案，从而将知识管理很多业务开展目标和业务流程严密结合在一起。KSP已经成为西门子业务开展战略规划过程的一局部。西门子知识管理特色之一：知识策略规划KSP界定业务领域识别关西门子知识管理特色之二：KM和业务流程的整合

13、工程获取和定义工程方案工程实施工程完毕工程评价和转移工程协作空间Project Team Space)从其他工程的经历学习：概念、方案、问题、风险等 紧急请求：需求、问题等不同应答方式：直接支持、经历案例工程文档、同行交流等经历总结用于新的工程：事后回忆AAR、工程概要、工程知识地图、工程经历工程经理的知识社区社区空间西门子知识管理特色之二：KM和业务流程的整合工程获取和定义工企业简况典型案例：联想KM专用、深度的知识门户联想联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经开展成为一家在信息产业内多元化开展的大型企业集团。2002财年营业额到达202亿

14、港币，目前拥有员工12000余人；在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在管理支撑链中，联想也从办公协同、人力资源、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用。面临挑战解决方案和成果战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变； 效劳方增值效劳扩展到效劳业务。逐步建立学习型企业：配合转变，联想集团把知识管理放在了优先开展的位置上，成立了专门的知识管理部，进展全集团的知识管理的规划和实施。强化自己的核心竞争力：对企业的知识化进展改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。针对联想海量知识，提供KM专用、深度的知识门户：主界面：最新知识、知识排行、员工排行、

15、待办事宜、常用资料知识树、专家树：提供的知识与人之间的联系，整合全系统知识。CKO工具箱：知识规划包括知识、人的分类、关联度规划；字典、全系统模版库；积分规那么。知识跟踪与推进催办、订阅、查找、感知、推荐。知识评测文档、人的积分统计、效率统计审批延误等，知识审计平安审计、增长及分布审计。企业简况典型案例：联想KM专用、深度的知识门户联想联想集联想知识管理推进：三层框架模型！明晰战略，优化管理，效劳业务！联想知识管理推进：三层框架模型！明晰战略，优化管理，效劳业务联想知识管理阶段目标联想知识管理阶段目标系统：KM专用、深度的知识门户知识树专家树CKO工具系统：KM专用、深度的知识门户知识树典型案

16、例：联想KM专用、深度的知识门户知识树专家树CKO工具典型案例：联想KM专用、深度的知识门户知识树典型案例：联想KM专用、深度的知识门户知识树专家树CKO工具典型案例：联想KM专用、深度的知识门户知识树计算机科学公司CSC2001年收入111亿美元为全世界的商业企业和政府部门提供专业效劳大约68,000员工遍布全球44个国家和地区CSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标系统集成外包管理咨询计算机科学公司CSC2001年收入111亿美元CSC帮助CSC意识到我们的资力资产是我们最重要的财产我们的工作方式是知识共享协作才能产生知识智力资本包括组织内的显性和隐性知识CSC意识

17、到智力资本包括组织内的显性和隐性知识知识管理的驱动因素趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要, 大局部公司的5年员工流失率为50%全球化摩擦 兼并收购电子商务员工退休 虚拟化知识管理使我们更好为客户提供效劳并维持自身竞争优势提高组织业绩提高生产力和响应速度节省本钱提高效劳质量提高投资回报率降低员工流失度提高成功率提供了潜在的业务转型时机组织机构灵活性促进变革知识管理的驱动因素趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要, CSC的知识管理工程使命为CSC整个公司提供知识效劳和知识产品，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势重点运作和加强 CSC的知识环境: CSC SourcesSM维护和改进CSC的

18、全球方法论：CSC CatalystSM制定知识解决方案公司高层CKOCSC知识计划 知识社区知识团队CSC的知识计划指导委员会CSC的知识管理工程使命公司高层CKO 知识社区知知识管理的范围趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统客户的知识环境C联盟 供应商共享环境CSC知识环境CSC.com联盟 供应商知识管理的范围趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系开场知识管理工程集成化和并行策略借鉴他人成功经历，防止从头开场着重现有知识资源共享精简决策层/建立合作伙伴关系CSC 知识项目基于CMM和ISO的流程改进计划基础设施计划项目管理技能发展培训人力资源计划方法论开发促进计划经验

19、教训总结和特殊课题小组计划开场知识管理工程集成化和并行策略CSC 知识项目基于CMM和CSC企业门户Knowledge and Information RepositoriesCSC.comCSC PortalBusiness UnitIntranet SitesKnowledge Related ApplicationsBusiness Applicationsand Operational ToolsBusiness UnitInternet Sites企业门户信息库和知识库CSC.comCSC门户业务单元的内部网知识相关应用业务应用和 工具业务单元网站CSC企业门户Knowledge a

20、nd InformatiCSC 知识管理系统框架知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者CSC 知识管理系统框架知识环境知识社区知识管理基础设施知识知识管理组成局部KnowledgeCommunitiesKnowledgeInfrastructureKnowledgeProcessesKnowledgeBaseKnowledgeWorkers日常业务中利用和分享知识的机制和流程知识管理系统和其他系统的集成制定业务流程中需要的信息和知识的详细分类体系结构形成稳固企业网络结构促进知识的流动知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者知识管理组成局部KnowledgeCo

21、mmunitiesKn实施知识管理意味着整个公司范围的变革领域KnowledgeCommunitiesKnowledgeInfrastructureKnowledgeProcessesKnowledgeBase主管KnowledgeWorkers知识团队趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术根底设施知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者实施知识管理意味着整个公司范围的变革领域KnowledgeC知识社区领导层战略家内容经理市场人员行政人员知识中介有意者参与者专家主管非正规情况下个人负责某一知识社区正规情况下 业务由专家组领导和负责趋势: 知识社区做为一个组织形态变得日渐重

22、要知识社区领导层战略家内容经理市场人员行政人员知识中介有意者参sa980714cLife CycleVision & StrategyArchitectureDevelopmentIntegrationDeploymentOperational ServicesManagementManagement InfrastructureServiceManagementProject ManagementProgram ManagementProject-OrientedService-OrientedEnterprise & Account ManagementArchitectural Engi

23、neeringCSC Catalyst人力资源开发资产市场和销售资产行业知识资产实施支持资产经历库客户和伙伴资产知识库简历和核心联系人sa980714cLife CycleVision & St知识管理中的知识组织知识的知识词项社区用户内容知识地图被拥有主题代表构成 分类和查询个人工作空间具有语义关系 具有具有按业务流程组织知识高度重视质量和构造投资建立或者改善对业务举足轻重的知识库根据用户社区构造化知识库知识管理中的知识组织知识的知识词项社区用户内容知识地图被拥有技术根底设施应用Domino 应用Web应用关系数据库应用技术MaidstoneSydneyNewark技术根底设施应用Domin

24、o 应用Web应用关系数据库应用技知识管理系统根底设施客户效劳层平安数据层网络根底设施用户档案分类模式外部数据源现有信息源平安规那么表现 搜索 知识俘获和分发内容管理 导入/倒出 社区支持协同支持 个人信息平安管理同步和复制访问效劳器连接 门户 导航和查询 知识库访问定制化 个性化趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用文档管理工作流支持在线学习 衡量知识管理系统根底设施客户效劳层平安数据层网络根底设施用户档案知识环境战略和规划 实施 运作 KE生命周期 KE管理 管 理KE变革方案支持知识环境战略和规划 实施 运作 K知识工作者新行动新信念知识工作者新行动新信念领导知识战略和业务目标保持一

25、致知识计划规划知识团队沟通计划能力培训应用和基础设施知识服务监督监督管理和服务质量流程知识管理流程基于知识的流程创新流程考评平衡积分卡奖励绩效评估主管人员知识团队知识提升业务领导知识战略和业务目标保持一致能力培训监督监督管理和服务质量成果客户TodayTargetFinancialTodayTargetMarketWin RateClientsKM SalesExecutives成本Development Managers日程Delivery ManagersBudgetPractitioners内部TodayTargetLearningTodayTarget访问量知识社区Change Pro

26、gram知识库知识环境超过500社区16,000 参与者IDC 和 Gartner高度评价公司的KM能力 254多个知识库，占核心资产的60%41,000多个门户用户在赢得的60%个项目中，知识管理因素发挥了重要作用成果客户TodayTargetFinancialTodayT最值得总结的10项经历1.确保知识管理支持业务愿景和战略2.制定知识管理架构3.利用现有的资源4.按设计的架构进展实施 5.同时连接人和系统6.使用成熟的内容管理方法7.知识管理系统支持定制和调整功能8. 考评，考评，考评9. 知识管理是一个持续的组织变革过程10. 领导支持最值得总结的10项经历1.确保知识管理支持业务愿

27、景和战略 IT业界领袖之一 2000年总收入超过570亿美元 目前拥有11万多各雇员，400多个全球分支机构 业务范围主要是电脑及外设、测量仪器、医疗器具和电子部件 公司采取了分散化的组织构造HP公司的知识管理 公司业务和技术的进步开展很快，需要解决及进传播的问题 技术人员新老交替，需要解决经历知识传递的问题 公司分散化构造，需要解决知识共享的问题公司简介知识管理动因根本知识管理策略 在最需知识管理的地方、部门开场 循序渐进，稳步推动 自愿参与，文化推动 IT业界领袖之一HP公司的知识管理 公司业务和技术的进 目标是通过HP正式网络实现沟通和共享知识 10月份开场运作 ERNST & YOUN

28、G进展了辅导11995年开场在多个经营部门实施，首先启动知识管理论坛知识管理推动历程 目标是通过HP正式网络实现沟通和共享知识11995年 HP有2000多位教员或培训师分布在HP的各个角落，难以共享知识 1998年用LOTUS NOTOS建了：A、培训师讨论库有关培训的讨论B、培训图书馆收藏培训文件C、培训评论库，对培训评价 培训评论库没有起作用，原因在于大家不愿意在网上评论别人的课件 采用向参与者免费提供NOTOS许可证，鼓励大家参与 结果关年内，3/4的参与了，2/3的人提交了材料或发表了评论2培训师讨论库知识管理推动历程 HP有2000多位教员或培训师分布在HP的各个角落，难以 HP研

29、发部门发起了一个知识共享管理工程CNNEX 目标是对所有实验室的知识资源建立一个指南，包括HP专家名录 CNNEX可以让用者找到各部门的相关知识，信息，还能容易找到拥有博士学们、能说德语、又懂ISDN技术的专家，直接链接专家主页进展咨询3专家网络知识管理推动历程 HP研发部门发起了一个知识共享管理工程CNNEX3专 PPO是HP产品开发与推广的重要部门 PPO首先启动了流程环节工作知识汇总、沉淀与共享的工程 但由于目标过于宏伟，没有完全建立起来 替代的有：竞争对手信息、产品开发信息、国际营销情报的沉淀与共享4流程知识管理知识管理推动历程 PPO是HP产品开发与推广的重要部门4流程知识管理知 这

30、是让HP明白知识管理作用成功案例 1998年，业务增长40%， 咨询也同比例增长，致使需要大量的业务人员忙于答复以下问题，由此原因，设计了 数据库，把应答问题及答案标准化语音存入库，实现自动答复，效率、效益明显增加 96年移上网变成“HP网络新网，又减少 费用，又准确全面表述了交易商要知道的知识5交易商知识管理知识管理推动历程 这是让HP明白知识管理作用成功案例5交易商知识管理知 公司注重全方位，先有效地管理公司知识管理 HP高度重视知识管理与公司文化的配合，针对分散化构造，不设CKO，而将KM权限下放 知识管理与公司信息管理充分融合，开创了一种新模式HP知识管理特点 公司注重全方位，先有效地

31、管理公司知识管理HP知识管理特点 KM愿景：将青岛啤酒的知识管理建立成为具有国际水准的知识经营中心知识管理的三大核心任务把“积累变成有形产品加以营销和分享 知识管理不是单纯地把创新的东西提炼出来，更重要的是把存于个人、部门中的知识提升出来，变成公共知识，让更多的员工分享，在分享的根底上为公司创造更大的价值。把有价财富变成无价之宝 知识管理不仅要把现有的知识财富积累起来，还要加以放大，并且经营出去，增加软资本经营和升值能力。 培育全员知识经营文化，创造性的增强不可复制的核心竞争能力 知识管理是打造一个创意性平台，旨在把每个人的创意激发出来。是传统企业制造差异化竞争优势的一个重要举措。44青岛啤酒

32、：知识管理愿景和三大任务 KM愿景：将青岛啤酒的知识管理建立成为44青岛啤酒：知识管理目标导向知识梳理和提升牵引力KM机制（运行和评价等）推动力KM平台价值（知识门户）知识库：显性知识积累、传递和复用知识社区：讨论、PK、爱问等形式，塑造知识分享氛围高层个人频道：发布共享文档，如出国考察、对外交流、读书感悟等支撑力45建立了三大知识管理动力机制知识管理目标导向牵引力KM机制推动力KM平台价值（知识门户）46动力机制1：知识频道总部综合频道战略规划频道信息管理频道财务管理频道产品技术频道人力资源频道质量管理频道营销管理频道生产厂综合频道文化频道信息管理频道生产管理频道技术频道人力资源频道质量管理

33、频道设备管理频道营销公司综合频道财务频道信息管理频道竞争信息频道品牌管理频道人力资源频道市场管理频道销售管理频道中央电视台地方电视台地方电视台 像经营媒体一样经营知识：在知识管理的建立之中，创造性地引入了知识频道这一模型，优化了知识管理的展示和传播路径，打破了部门之间的界墙。46动力机制1：知识频道总部战略规划频道信息管理频道财务管理47知识门户频道例如：运营管理总部4747知识门户频道例如：运营管理总部4748知识门户频道例如：人力资源总部频道4848知识门户频道例如：人力资源总部频道4849知识门户频道例如：技术质量总部频道4949知识门户频道例如：技术质量总部频道49505051知识频道

34、开播仪式51知识频道开播仪式52动力机制2：频道管控像考核记者一样考核部门和员工经营管理应用权限与共享应用活泼度领导的作用组织与职责考核与奖励维护管理销售效劳生产形象展示工程工作室信息发布知识文档案例管理工作总结专业论坛知识互助规章制度审批流程频道应用组织52动力机制2：频道管控像考核记者一样考核部门和员工经营知识频道KM级别个人KM级别积分规则绿色阶梯升降级规则53知识频道和个人KM级别评价考核机制个人KM级别知识频道KM级别知识频道和个人KM级别评价机制知识频道KM级别53知识频道和个人KM级别评价考核机制个人K知识奉献专项鼓励 知识货币鼓励：每X X积分可以同等兑现 XX知识货币，此知识

35、货币可以用作参加外出培训或旅游的支付基金；以知识积分为衡量尺度，以一定的评估周期对个人或部门进展排名，并实施奖励。主要包括：最正确知识频道、最正确知识文档、最正确知识奉献员工等等。职业开展鼓励将个人的知识奉献与公司各类人才选拔以及岗位资格要求相挂钩： 员工升主管，个人级别必须到达大专一年级以上；升任副部长，个人级别必须到达硕士一年级以上等； 专家鼓励：对于有专业、技术特长的员工，部门可以提名作为专家候选人，纳入知识管理信息平台“知识专业社区中的专家地图，同时享受相应的专家津贴。专项奖励机制知识奉献专项鼓励 知识货币鼓励：每X X积分可以同等兑现 X5555序号一阶二阶知识领域Top Level

36、-2 Knowledge Area当前影响Current未来影响Future1品牌定位研究品牌管理4.14.72广告创意及设计广告创意理论与原则2.62.73基础平面创意2.63.04专业电视广告制作2.02.55摄影2.02.56空间设计基础2.22.77新产品开发策划新包装材料、包装技术2.22.58工业设计基础2.22.59产品包装物印刷制作工艺3.34.310新包装材料、包装技术知识2.23.111啤酒酿造工艺2.22.512促销品开发时尚赠品及流行趋势知识2.02.513促销品制作基础知识1.93.114品牌管理体系建立品牌管理实践经验及理论2.02.9动力机制3：业务结合的知识梳理

37、和提升序号一阶二阶知识领域Top Level-2 Knowled知识分析：PDC模型D：组织中需要应用该知识的大多数成员所掌握该知识的水平，分成五级：P：组织成员所掌握该知识的最高水平，分成五级：1原始水平；仅听说少量词汇概念2入门水平：有根本的知识，在指导下能应用知识；3中级水平：根本能够独立执行；偶然有小范围改进；4专业水平：能够独立执行且有一定创新和改进；5专家水平：在本知识领域内处于行业领先水平。C：该知识在组织内的显性化程度，分成五级：1知识只存在于员工头脑中；2少量知识已被显性化；3大多数知识已被显性化，但未体系化；4知识已形成了固定的方法、理论、框架体系；5知识成为最正确实践，能

38、够给予员工最直接、最正确的指导。工作方法问卷调查以Workshop的方式进展研讨知识管理的对象扩散度Diffusion掌握度Proficiency编码度Codification核心模型PDC分析模型各个级别如下所示1原始水平；2入门水平；3中级水平；4专业水平；5专家水平。两大输出结果:知识标准化知识提升行为标准化知识分析：PDC模型D：组织中需要应用该知识的大多数成员所掌知识标准化：岗位/流程知识地图知识标准化：岗位/流程知识地图59知识标准化：业代的一天59知识标准化：业代的一天知识提升行为标准化文化管理技术沉淀共享学习应用创新定性的KM最正确实践导师制创意管理专家网络和论坛定义：收益：方

39、案：注意要点：标杆公司：知识提升行为标准化文化管理技术沉淀共享学习应用创新定性的KM捕获产生EVENT选择高层支持最优概念创意池员工& 外部来源反馈发展评估进行事件事件合作知识共享与重用创造力激励有针对性地收集、开展和挑选有利于解决问题、开发新产品或新效劳、降低本钱、 改进业务流程等的商业创意。61例如：创意管理模型捕获产生EVENT选择高层支持最优概念创意池员工& 外部来源KM是IT“形”KM是管理“意”KM是文化“神”重在系统功能实现方面，国内一些领头羊企业（如联想、TCL、三九、移动）开始尝试导入知识管理进行实践 回归到以员工为核心、指导实践工作的本源，企业已经有了大量可以重用的知识，伴

40、随企业共享知识文化的形成，到了见效收获的时节在突破技术问题之后，派头阵企业开始逐渐主导，结合自己的业务和需求，反思走过的路，感觉需要规划基于支撑企业战略和业务的核心知识和资源62知识管理的三重境界KM是ITKM是管理KM是文化重在系统功能实现方面，国内一些日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识管理认知3 知识管理的开展历程4 知识管理的根本理论1 知识管理总体实施方法2 知识体系梳理方法第一天下午 知识管理实施3 知识地图和知识图示化4 知识战略规划KSP练习: 案例分析1 知识管理最正确实践案例BP、西门子、联想、CSC、青啤第二天上午 知识管理案例2 知识管理的六种落

41、地模式3 业务导向的知识管理2 知识管理绩效评估第二天下午 知识管理提升3 个人知识管理4 知识管理成功关键要素练习: 案例分析1 塑造知识共享的企业文化练习: 实战演练练习: 测验日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识落地模式总结目前，国内有越来越多的组织关注和投入知识管理，连续几年的国内知识管理调查显示：国内超过一半的企业表示对知识管理的关注和投入在增加，比方青岛啤酒、李宁公司、万科集团、龙湖地产等已经关注到知识管理，并投入建立，取得了一定的成效。而且有些企业已经不满足于当前的知识管理做法，迫切想了解全球最领先的知识管理实践，从中找到差距、激发思路，从而实现其知识管理

42、的持续改善，将知识管理真正固化为组织核心能力构建的长效工具、方法和机制。在这种背景下，对标MAKE成为很多国内知识管理先行者的自然选择。MAKEThe Most Admired Knowledge Enterprise，最受尊敬的知识型企业研究工程于1998年建立，其主要目的是识别哪些在利用企业知识创造股东价值等面优秀的企业。除了全球MAKE奖研究外，在亚洲、欧洲、北美还设置了区域MAKE研究，以及在香港、印度、印度尼西亚和日本的针对国家MAKE奖的研究。很遗憾的是，目前还没有一家国内企业获得MAKE青睐，成为MAKE奖的最终胜出者，但这并不说明中国知识管理实践没有自己的特色。为了更好的对标M

43、AKE，梳理总结出国内知识管理实践的典型落地模式。落地模式总结目前，国内有越来越多的组织关注和投入知识管理，连六种落地模式六种落地模式业务流程导向的知识管理第一种模式：业务流程导向的知识管理BoKMBoKM的主要目标就是通过识别核心流程，并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进展有效梳理和固化应用，从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进展再思考，将可重复使用的知识被嵌入到适宜的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间，诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间，从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。我们也发现，在很多企业从激进的BPR

44、转向理性的流程管理之后，仍然会出现不和谐的声音，比方“我们已经做了流程管理工程，并且按照标杆实践建立了公司的流程，但却发现流程落不了地，执行中会走样！，为什么会这样？笔者对这个问题作了思考，得出了以下的简单事实：同样的一个流程，都是从A到B再到C，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因会是什么？我想还在于A、B、C每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从A到B再到C这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证A、B、C每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。而纵向知识流主要表达在两个方面：一方面是每

45、个执行环节的员工能力状况如何？一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支持，比方是否针对各个环节的知识和经历进展提炼，将最正确实践沉淀为表单、CHECKLIST、模板，并进展有效的复用。因此，我们发现“知识是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素，而Wigg的观点强化了这种认识，Wigg认为“BPR的重点一般放在研究、改变各种因素上，包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理，以及人员配备和其他资源。但是，大局部BPR的工作重点很少放在知识上面BPR需要从知识的角度处理问题。天狮集团在知识管理实践中，就采用了从流程切入的思路，它从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企

46、业内部实施基于流程的知识管理Process-Based Knowledge Management，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起200多项业务和管理流程，包括行政、营销、研发等各个方面。为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过知识支撑的流程管理，可以快速重组流程。在流程的活动过程中，尽可能采用并行协同作业方式，或者穿插协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织构造需求和拥有更高素质和工作才能的员工的

47、需求得以满足。业务流程导向的知识管理第一种模式：业务流程导向的知识管理知识资产导向的知识管理第二种模式：知识资产导向的知识管理AoKM知识资产导向的知识管理不同于流程导向的知识管理，其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作，而是要识别组织的核心知识信息以及最正确实践。某些组织会设置专门的部门如知识管理中心，去推动和识别每一个业务单元的核心知识，同时每一个业务单元选择主题专家创立和维护可重用知识，这些知识作为组织级最正确实践的备选，这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积累构建的过程。应该说知识资产导向的知识管理更侧重组织战略视角去考虑问题，通常会得到高层领导者的认可和关注。比方，李宁的知识

48、管理实践就很好的诠释了知识资产导向知识管理的内涵。李宁为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。 李宁公司于2008年9月公布?李宁重大工程知识管理标准?，“工程是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个工程在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经历等。管理这些知识不仅可促进工程顺利完成，同时也有助于工程完成后的知识推广与分享。此标准出台以后，一直应用于公司重大工程知识梳理与管理。比方，李宁公司专门启动了“奥运营销知识梳理工程，其KCCKnowledge Collaboration Cente

49、r知识协同中心的推动下，充分总结了公司在08年奥运营销工作的经历和教训，对于该工程，公司最高管理层给予了充分的支持。公司以此搭建了“奥运工程知识资产库，形成了复杂工程管理的框架、清晰了类似工程的操作标准、加深了对于奥运营销的认识，同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。知识资产导向的知识管理第二种模式：知识资产导向的知识管理实践社区导向的知识管理第三种模式：实践社区导向的知识管理CoKM组织构造是企业日常运作的根底。根据业界研究，面对市场的瞬息万变，以及越来越多的信息和知识经历的累积，传统的组织构造难以满足有效的内部知识

50、分享和流动所需，很多企业在以“功能导向Functional Organization组织构造或“市场导向Market-Oriented Organization组织构造，以及“团队Team-Based Organization导向组织架构的根底上，借鉴知识管理思想，在企业内部构建了“实践社区导向的虚拟组织构造。实践社区模式国外企业有好多成功例子，比方，三星在1996年就建立了实践社区其主要目标是借助实践社区推行知识共享的文化； 西门子内部有2200多个实践社区；宝洁等企业甚至应用和建立了跨企业的开放式创新社区平台，进展有效的外部知识引入。随着互联网、Web2.0等的开展，国内企业也在不断引进这

51、样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。比方， 广东移动建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台，以这样的实践社区模式推动公司信息互联和情感互联。广东移动认为看不见的管理才是最好的管理，广东移动将企业管理融入了班组的自主管理之中。 班组管理是企业根底管理金字塔的塔基，已经成为广东移动企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进的最重要、最高效的途径。目前，在广东移动，班组博客受到了全体员工的热烈欢送，已经成为全公司最大的电子应用平台，登录人次1250多万，博文350多万篇。上博客发帖、回

52、帖、浏览博文，已成为大家的一种习惯和茶前饭后津津乐道的一大美事，大大激发了班组开展自主管理的热情，有力地推动了广东移动管理模式的转变。实践社区导向的知识管理第三种模式：实践社区导向的知识管理员工成长导向的知识管理第四种模式：员工成长导向的知识管理HoKM不同于知识资产导向知识管理关注组织级核心能力构建，员工成长导向的知识管理更关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合，从而帮助作为个体的员工可持续提升工作能力和激情。在过去的二十年间，企业培训发生着由传授者主导性向学习者主导性的稳定持续转变。如今，当需要学习与信息查询时，绝大多数员工的第一反响是立即登录网络。同样的，许多员工也希望能建立属

53、于他自己的个人化学习规划与方案。从一个员工的视角来看，L&D organization(学习与开展管理组织)的角色职责应定位于提供一些能够帮助学习者学习需求与行为及效果的工具、技术与内容资源等支持。当研究眼下的企业培训转型趋势时，发现有大量用词集中在这种正在发生的转变的表达与描述。例如：非正式学习、合作式学习、学习2.0、社交式学习、定制化学习等。比方，台湾统一集团随着企业的扩展开展，加强员工的培训管理是维持整个企业有效运转的必要手段。传统的面授培训费时费力，并易流于形式的弊病。在当今计算机、网络开展迅速的信息时代，把原本独立的知识转换为可随时随地访问的课程，让员工根据自己的时间随时在网上学习

54、。如何建立一套完整、科学、具有本企业特色的培训系统愈发显得重要。所以，统一打造基于知识管理的培训平台Klearning，实现课件管理、课程管理、试题管理、讲师管理、学员信息管理等，构建培训知识管理平台，实现知识分类存储、知识指引、知识互助(交流社区等等功能。员工成长导向的知识管理第四种模式：员工成长导向的知识管理H机制支撑导向的知识管理第五种模式：机制支撑导向的知识管理MoKM为了有效促成组织知识管理固化落地，最终一定要使知识管理行为融入到每个部门和员工的日常行为中去，因此如何从机制角度去保障就成为了十分关键的问题。我们认为，在这个层面，通过知识型能力和知识型行为特征的识别和构建，对于强化知识

55、管理机制建立非常重要。比方，盛大网络在其知识管理实践中，采用了“游戏式管理机制，让员工像游戏中的人物一样，员工平时的表现、工作业绩、知识共享等，将被归结为“经历值 ，而今后员工所有的调薪、晋级将都由经历值说了算。该管理模式被多所高校作为范例研究， Gartner甚至预测，到2013年底，全球70%的企业将引入游戏式管理模式同样，青岛啤酒在其知识管理实践中采用了知识管理学位制，知识管理在青啤是个全员是个全员参与的行动，普通工人、部门经理，也包括公司高层，他们的级别也都统统从“高中生开场，最高级别可以到“博士后。在知识管理平台上，职能经理必须是所辖部门的“专家，能答复专业上的各种问题，当然也会面临

56、员工的各种挑战。点击率和评级会被记入KPI考核，谁还能不当回事儿？更重要的是，无形的压力让大家较上了劲儿谁也不希望自己在这个公开平台上落后。机制支撑导向的知识管理第五种模式：机制支撑导向的知识管理门户整合导向的知识管理第六种模式：门户整合导向的知识管理PoKM门户目前已经不是个新名词，但很多人想当然地认为企业门户不过就是企业网站，用以发布相关企业资讯而已；也有人认为企业门户的核心就在于“一把钥匙开几把锁，通过一个统一的门户实现各应用系统的单点登录SSO、目录效劳集成等等。事实上，对于某些管理和信息化建立走在前列的企业，门户已经成为知识管理有效落地载体。比方，青岛啤酒在其知识管理平台构建中，就充

57、分吸纳了门户的思想，提出了以“频道经营为核心的知识管理落地模式。依据青岛啤酒知识管理建立的知识经营核心思想，构建了以知识频道经营为核心的知识管理落地模式，即以总部建立“中央电视台，生产厂和营销系统建立“地方电视台为模式的构架。频道的经营总原那么：统一模式、分级管理。在公司的统一标准的指导之下，各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何就要看该频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量，最终表达在知识管理计分卡的实际得分。通过知识频道经营，就是要将企业打造成“没有围墙的办公室，让不同部门、专业领域的信息/知识能够穿透企业的各种“天花板和“部门墙，提升企业无边界水平。同样，美的集团在门户建立方面也走在业界

58、前列，通过美的门户MIP的实施，实现了将多个系统集成，为美的集团领导的决策提供了实时的数据保证，也实现了单点登录和知识共享，充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高了管理水平和工作效率。此外，美的还构建了多个垂直门户，如行政与人力资源门户、科技门户、文化传播网、财务专业门户、审计和IT门户等，为全集团员工提供该类职能的自助效劳和信息查询，为夜该类职能的员工提供虚拟的共享、交流、工作平台。其中科技门户中承载了多种知识管理实践，比方科技专家管理、金点子管理、科技工程成果管理等，成为了积聚集团内科技专家和知识成果的统一平台。可以说，门户导向知识管理的核心就在于以知识管理为核心理念，建立知识和角色的

59、关联通道，让适宜的角色在适宜的场景、适宜的时间里获取适宜的知识，充分开掘和释放人的潜能，并真正让企业的数据、信息和知识转变为一种能够指导人行为的能力。门户整合导向的知识管理第六种模式：门户整合导向的知识管理对标MAKE以上总结出了国内知识管理实践中常见的知识管理模式，根本代表了国内知识管理实践中对于知识管理的根本认知水平。对标MAKE研究的框架模型，可以发现，我们国内企业在多个方面距离世界顶级知识型企业还有不小的差距，尤其是在“组织文化、“智力资本和“创新这几个环节。“文化是组织的和空气和土壤、“智力资本代表着组织智商和内涵、“创新是提升组织加速度的驱动力，这几个环节的建立更需要组织有远见和洞

60、察力，更需要组织的坚持精神。希望越来越多的国内组织能以MAKE框架来对照反思，不断修炼内功，调适自身，为蜕变为高智商的知识型组织而不断努力。对标MAKE以上总结出了国内知识管理实践中常见的知识管理日程1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理第一天上午 知识管理认知3 知识管理的开展历程4 知识管理的根本理论1 知识管理总体实施方法2 知识体系梳理方法第一天下午 知识管理实施3 知识地图和知识图示化4 知识战略规划KSP练习: 案例分析1 知识管理最正确实践案例BP、西门子、联想、CSC、青啤第二天上午 知识管理案例2 知识管理的六种落地模式3 业务导向的知识管理2 知识管理绩效评估第二天下午