如何培育与辅导下属-学员版课件

1、 益策中国 董栗序如何培育与辅导下属培训1 益策中国 董栗序如何培课程架构 如何培育下属1 绩效辅导与改善2 教练型领导32课程架构 如何培育下属1 绩效辅导与改善2 教练型领导1. 如何培育部属31. 如何培育部属3创造团队感、明确利益点相互了解、推动关怀文化释放话语权、增强责任感 管理者要做的三件事4创造团队感、明确利益点相互了解、推动关怀文化释放话语权、增强职业经理必备的10项技能 自我 管理 员工 管理 工作 管理_5职业经理必备的 自我 员工 工作_为什么要培育下属？有利于提高绩效 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）有利于留住人才 找人才不如留人才，

2、留人才不如造人才 企业要学会把“材才财”转换有利于提升整个团队的能力6为什么要培育下属？有利于提高绩效6绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？7绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？78透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkillHabitsBehavior8透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkil OJT 训练法 （On the Job Training）效果要求计划 实施找差距定需求紧盯闭环9 OJT 训练法 （On the Job Tr传统领导与教练式领导的区别传统领导教练式领导 指示多“一人救火” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范

3、性 关注事 指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人10传统领导与教练式领导的区别传统领导教练式领导 指示多 指11 工作教导循环图独立做查核口授试作示范意愿告知 标准11 工作教导循环图独立做查核口授试作示范意12员工辅导四步骤步骤内 容要 领 与 细 分步骤一准备学习培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯置于正确的位置上步骤二说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看了解其是否听清看清解答疑问12员工辅导四步骤步骤内 容要 领 与 细 分步准备学习培13步骤内 容要

4、 领 与 细 分步骤三让其试做请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解步骤四查核结果使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数员工辅导四步骤13步骤内 容要 领 与 细 分步让其试做请对方试做，并修了解背景逐步进行反复实习14训练三步了解逐步反复14训练三步2. 绩效辅导与改善152. 绩效辅导与改善15经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息

5、太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？16经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平17员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，

6、工作效率就会大幅度降低。 一个中心：激励三大焦点：三效（笑）效率很高、效益很好、笑容很足！五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制导向作用：以正面导向（正激励）为主18绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员绩效管理流程图目标分解工作职责评估结果使用绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈19绩效管理流程图目标分解评估结果使用绩效计划绩效实施绩效考核绩绩效考核面谈面谈目的营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持

7、和资源签字20绩效考核面谈面谈目的20绩效考核面谈面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 21绩效考核面谈面谈的技能与技巧21绩效面谈策略：因人而异1、贡献型（工作业绩好+工作态度好） 创造团队业绩主力军，维护和保留。策略：予以激励，提出更高目标、要求。2、冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度） 工作忽冷忽热，态度时好时坏，不能“放纵”“管死”。策略：通过沟通建立信任，了解原因，改善工作态度，辅导。3、安分型（差的工作业绩+好的工作态度） 态度不错，兢兢业业，认认真真，业绩上

8、不去。策略：制定明确严格绩效改进计划，严格按考核办法予以考核，不能用态度好掩盖工作业绩。4、堕落型（工作业绩差+工作态度差） 辩解，找外部因素。策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果看法。22绩效面谈策略：因人而异1、贡献型（工作业绩好+工作态度好）2绩效反馈面谈工作业绩 业绩综合完成情况及时反馈。总结达成经验，找出未达成原因。行为表现 工作态度、工作能力，完善自己，提高技能。改进措施 最终目的改善绩效。分析绩效不佳原因，提出绩效改进措施。新的目标 提出下一绩效周期工作目标和标准，制定新的绩效计划。了解自身绩效，强化优势，改进不足，明晰企业期望、目标，充分发挥员工潜能。23绩效反馈面谈工作业绩

9、233. 教练型领导243. 教练型领导24管理VS领导“_”“_”25管理VS领导“_”“_”25管理VS领导“把梯子搭在那堵墙上”_方向、效果“最快的速度爬上梯子”_效率、目标26管理VS领导“把梯子搭在那堵墙上”“最快的速度爬上梯子”26所谓领导，一是领，即领路；二是导，即指导。领导是_、_和_。领导是一个影响的过程，它是一种_他人或群体实现目标的能力。27所谓领导，领导是一个影响的过程，它是一种_27规则一：一心为公规则二：行家里手规则三：言行一致规则四：高瞻远瞩规则五：鼓舞士气规则六：坚持不懈规则七：亲和爱民规则八：关心下属如何建立影响力?28规则一：规则二：规则三：规则四：规则五：

10、规则六：规则七：规则权力的基础=你的潜在影响力来自哪里?人格职位专家信息法定魅力奖赏联系强制29权力的基础=你的潜在影响力来自哪里?人格职位专家信息法定魅力领导行为支持性行为高低高指挥性行为3214高：指挥高：支持高：指挥低：支持低：支持低：指挥高：支持低：指挥支持性行为领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于社会支持的行为。具体表现为： 给予支持 沟通 激励互动 积极有效倾听 提供反馈指挥性行为领导者为下属定义工作角色，讲述他们“该做什么”，“如何做”，“何时”，“何地”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么”，这包括： 目标设定 实施组织 确定时间进度表 指导 控制30领导

11、行为支持性行为高低高指挥性行为3214高：指挥高：支持领导风格命令型多指导少支持直接告诉下属自己决策单向交流规则和纪律约束 31领导风格命令型多指导31领导风格教练型命令与支持并重大量指示倾听下属掌握控制权好的赞赏反馈32领导风格教练型命令与支持并重32领导风格支持型多支持少指导团队会议帮助下属主动倾听意见33领导风格支持型多支持33领导风格授权型少支持少指导委托下属完成决策下属自己发现纠正错误下属承担风险和进行变革 34领导风格授权型少支持34员工成长阶段新员工 New Staff受训员工Trainee熟练员工Skilled Worker高效 員工High Performer对工作热诚 学习

12、掌握技朮能干高效需要紧密督导希望有多些参与态度易変尽责35员工成长阶段新员工 受训员工熟练员工高效 員工对工作热诚 学领导风格命令型Director教练型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Supervise closely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训 Trains支持More supportive鼓励Encourages放手Hands off单向沟通 One-way Communication双向沟通Two-way Communication双向沟通Two-way Communication聆听Listening36领导风格命令型教练型支持型授权型紧密督导辅导辅导授权培训 支配合员工需要的领导风格员工成长阶段Staff Stage新员工New Staff培训生Trainee熟练员工Skilled Worker高效员工High Performer領导风格 Leadership Style命令型Director教练型 Coach支持型Supporter授权型Delegator37配合员工需要的领导风格员工成长阶段新员工培训生熟练员工高