第4章 内部环境分析：资源、能力与核心竞争力

1、第四章 内部环境分析：资源、能力与核心竞争力 本章共分为五节：第一节 内部环境分析的目的和重要性第二节 企业资源与能力第三节 企业价值链第四节 企业核心竞争力第五节 内部环境分析的IFE矩阵分析法第一节 内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析，归纳出能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业的内部优势及弱点。相对于外部环境分析，内部环境分析所反映出来的一个公司的优劣势、以及组织能力，更能决定企业自身的绩效。一、内部环境分析的目的1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的

2、改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因为这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。二、内部环境分析的重要性 在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较之过去更为快速和激烈，因此，企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难。 相比之下，企业内部环境与能力更容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据。第二节 企业资源与能力一、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，

3、从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。1、 企业资源的分类：（1）有形资源。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 现金、有价证券等（2）无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。包括：商誉、知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计等）、执照、契约、资料库等Interbrand发布2012全球品牌价值排行榜中国品牌价值排行榜品牌 企业名称 品牌价值（单位：亿元人民币） 海尔 海尔集团公司 702.00 联想 集团有限公司 470.00 红塔山 玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司 469.00 五粮液 四川省宜宾五粮液集团有限

4、公司 338.03 第一汽车 中国第一汽车集团公司 337.10 TCL TCL集团股份有限公司 336.66 美的 美的集团 272.15 长虹 四川长虹电子集团有限公司 271.66 KONKA 康佳集团股份有限公司 150.12 青岛 青岛啤酒股份有限公司 125.77 解放 中国第一汽车集团公司 113.67 燕京 北京燕京啤酒集团公司 111.72 长安 长安汽车（集团）有限责任公司 106.97 双汇 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司 106.36 哈药 哈药集团有限公司 106.35 利群 杭州卷烟厂 105.15 雪花 华润雪花啤酒（中国）有限公司 88.16 999 三九

5、企业集团 83.06 小天鹅 江苏小天鹅集团有限公司 82.71 波司登 波司登股份有限公司 70.21 白云山 广州白云山制药股份有限公司 63.16 红旗 一汽轿车股份有限公司 57.57 鄂尔多斯 内蒙古鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司 56.83 宗申 宗申产业集团有限公司 54.53 古井贡 安徽古井贡酒股份有限公司 38.85 宜华 宜华企业（集团）有限公司 30.72 远东 江苏远东集团有限公司 30.08 王朝 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司 27.09 五粮春 四川省宜宾五粮液集团有限公司 26.65 雪中飞 波司登股份有限公司 26.36 金德 金德管业集团有限公司 25.55

6、奥康 奥康集团有限公司 24.76 惠泉 福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司 21.92 飘安 河南飘安集团有限公司 20.36 汉斯 青岛啤酒西安有限责任公司 19.56 方太 宁波方太厨具有限公司 19.20 古船 北京粮食集团有限责任公司 18.93 漓泉 燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司 18.80 顾地 广东顾地塑胶股份有限公司 18.38 松本 佛山市顺德区松本电工实业有限公司 14.33 崂山 青岛啤酒股份有限公司销售分公司 12.21 真彩 广东乐美文具有限公司 10.05 二、企业能力 能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复

7、杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。企业能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上。 企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。有关能力分析的传统观点企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。通常把能力分为营销能力、生产管理能力、财务能

8、力、组织能力、技术开发能力等。 资源与能力的关系资源尽管有重要价值，但依然不等于能力，就本身而言，资源几乎是没有生产能力的；而能力是生产活动对资源的有机组合与协调。因此：资源的特征：外显、静态、有形的能力的特征：潜在、动态、无形的营销能力分析（1）产品竞争能力分析（2）销售活动能力分析（3）新产品开发能力分析（4）市场决策能力分析生产管理能力分析（1）生产过程分析（2）生产能力分析（3）库存分析（4）劳动力分析（5）质量分析财务能力分析（1）收益性指标（2）安全性指标（3）流动性指标（4）成长性指标（5）生产性指标组织效能分析应符合以下基本原则：目标明确组织有效统一指挥责权对等分工合理协作明确

9、信息通畅有效沟通管理幅度与管理层次有机结合有利于人才成长和合理使用有良好的组织氛围企业文化分析所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。对企业文化进行分析应注意把握以下内容：（1）企业文化现状分析。（2）企业文化建设过程分析。（3）企业文化特色分析。（4）企业文化与战略目标及内外环境的一致性分析。（5）企业文化形成机制分析。 有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。在信息时代，实

10、物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。知识管理和持久性竞争优势首席知识官（chief knowledge officer CKO）首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。知识管理的核心： 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效地传播和运用，形成“企业内存”。第三节 企业价值链一、企业价值链的概念 迈克尔波特（1985

11、）在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔波特说，“如果把企业作为一个整体来看待，无法理解企业的竞争优势”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”。价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。二、基本活动1、内部后勤（进货）；2、生产作业；3、外部后勤（发货）；4、市场和销售；5、服务三、辅助活动1、采购；2、技术开发；3、人

12、力资源管理；4、企业基础设施“6+1”理论从2005年开始，整个世界已经进入了 “产业链战争”的时代。整条产业链的环节可以概括为“6+1”。“6”：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售，是“软”的生产环节。这六大块能创造的价值应该是90%。 “1”：生产制造，是“硬”的生产环节。制造创造的价值应该是10%。以芭比娃娃为例，制造是1美元，最后终端零售市场是10美元，那么这9美元是怎么创造的呢？就是通过六大环节创造的。价值链的概念价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所

13、形成的价值链系统。辅助活动主要活动价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力辅助活动主要活动物流的输入识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成物流的输入运营辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成物流的输入 运营物流的输出辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成市场及销售辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入 运营物流的输出价值链的构成销售及市场 服务辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力物流的输入 运营物流的输出价值链的构成 服务采购辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力销售及市场物流的输入 运营物流的输出价值链的构成 采购技术开发辅

14、助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力 服务销售及市场物流的输入 运营物流的输出价值链的构成技术开发人力资源管理辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力 采购 服务销售及市场物流的输入 运营物流的输出价值链的构成人力资源管理 公司基础结构辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力技术开发 采购 服务销售及市场物流的输入 运营物流的输出价值链的构成 公司基础结构利润利润辅助活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力人力资源管理技术开发 采购 服务销售及市场物流的输入物流的输出 运营价值链的构成价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，例如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验价值链的关

15、键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上具有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径Service利润物流的输入 运营物流的输出 服务市场与销售技术开发人力资源管理 采购边际企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业务辅助活动主要活动外包：从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择 价值链分析的步骤1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。2、分析各产品价值链

16、的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。快递企业价值链分析快递企业价值链快递企业的主营业务：文件、包裹同城、城际递送价值链由两类活动构成主体活动快递企业的价值链分析快递行业的核心业务流程包括收件、分拣（包括封发处理和接收处理）、运输、派件等4大环节，它们构成了快递企业价值链中的主要活动，为快递企业创造价值。快递企业核心业务价值链如图：快递企业价值链分析的实际应用客户投诉为例客户投诉案例： 2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在

17、 12月 7 日展销会开始前一天到达，结果直至为期 3 天的展销会都结束了，也未能见到那批样品的踪影 其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差 直到 12 月 15 日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，了解到，由于成都大雾，航班未能准时到港 样品到港后，由于包装不规范，加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品 而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿带来困难。快递企业价值链分析的实际应用客户投诉为例国美电器价值链管理系统分析一、公司背景二、价值链系统解析国美介绍全国

18、最大的家电零售为主的连锁零售企业，1987年元旦成立，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。04年在香港上市07年收购永乐电器，全面托管大中电器08年控股三联商社国美价值链系统低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。从广义上看，可分为三个层次：在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系企业的内部价值链体系企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统价值链系统 供应商 企业 市场 客户 价值链 价值链 价值链 价值链竞争对手价值链上游价值链解析作

19、为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：低价采购年底返利与供应商合作推出专供机进场费下游价值链分析消费者购买习惯的改变营销方式的改变推出不同的服务内部价值链的分析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。电器配件和白家电销售数码类产品的销售开店本身也是一条增加盈利之路挤占货款获利物流公司集团在各行业之间价值链的关联解析房地产开发资本运营总括“国美系”的电器零售、房地产和资本运作的公司之间存在密切的联系 用一句话来概括,国美王朝的赢利价值链可谓是:”三足鼎立,你中有我,我中有你,相融共生” 。第四节 企

20、业核心竞争力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。企业核心能力的内涵 “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈纳德 & 哈默企业核心能力的内涵巴顿（Leonard-Barton）认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个

21、方面加以衡量：（1）组织成员所掌握的知识和技能；（2）企业技术系统之中的知识；（3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等；（4）价值系统，即企业文化。例：联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划 -条码技术 -小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。核心能力的识别 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身

22、携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。核心能力的识别 2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。案例： 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。核心能力的识别 3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合，是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。案例： 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推

23、出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。核心能力的识别 4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它所能产生的战略价值就越高，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例： 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。核心能力的识别 5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 案例： 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。持久性竞争优势四种标准结合的结果资源和能力是否有价值资源和能

24、力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否 否否否竞争无优势低于平均的回报 是 否否 是/否竞争对等平均回报 是否 是/否 是暂时性的竞争优势高于平均回报 高于平均回报是是是是持久性的竞争优势作为战略资源的核心竞争力 来 源 能力一组资源的整合 是否满足四重标准YESNO 能力一组非战略资源的整合 资源企业生产过程的投入 核心竞争力 一种战略能力案例：柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成

25、像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机 普拉哈纳德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公

26、司的三种核心能力生产的。核心能力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。企业核心能力的管理核心能力应该在战略中处在核心位置。核心能力管理中有四项基本的任务：选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。选择核心竞争力的培养方向特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。例：本田的核心竞争力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。例：SKF公司世界主要球状轴承制造商SKF