制造企业如何快速大幅提升竞争力b课件

1、制造企业如何快速大幅提升竞争力主讲人：本课程主要学习内容做好营销业务有效提高竞争力 合理采购有效提高竞争力合理库存提高竞争力生产产能效率提高竞争力品质管理提高竞争力薪酬奖金提高竞争力合理库存提高竞争力 一、库存管理概述 1.管钱和管物 2.高墙重锁和分散开架 3.安全库存和周转库存 4.前置时间 安全库存和周转库存安全库存的存在一般有以下几个原因：供应没有保障、材料质量不好、仓库管理有问题。所谓周转库存，就是接到订单以后，购买材料要按需购买，也可少量地为下次订单购买一些。等这个订单做完以后，消耗了多少再补回来多少，而不是大量购买材料，造成积压。第一可以避免挤压，第二可以督促企业管理水平的提升。

2、 前置时间前置时间是指企业接到订单以后到出货期间的准备时间，包括买东西的时间、生产的时间、改善的时间、谈生意的时间等。 合理库存提高竞争力二、库存的含义1.一切有价值的资产都是库存狭义的库存，是指原材料、半成品、成品的库存。广义的库存，是指一切有价值的资产，包括原物料、半成品、成品、土地、厂房、机器、人力、时间、商誉等。2.库存的目的安全平价便利 叫货月结法的要点C类物品直接交使用单位管理，以简化管理；复仓管理法：让使用单位设置两个相同的仓格存放物品； 一个仓格的物品用完后，使用单位直接向供货商叫货，供货商按预定价格和数量供货，使用单位只需签单收货； 厂商次月初根据上月签单凭证，同使用单位结单

3、； 使用单位请购、订购、入库、领用、付款等手续月结一次。 叫货月结法的意义 仓库人员的管理负荷减轻。 采购人员负荷减轻。 生产单位填利用单的负荷减轻。 财务人员结账的负荷减轻。2.清仓盘点实盘切账按照实际盘点的数字切账，不要让仓库管理人员承担以往错账的责任。3.确实执行进、销、存在盘点、切账以后，严格执行进、销、存。凡是所有的进库都要凭单入账，所有的出库都要凭单销账，每日做结存，发现异常及时更正，这就叫进、销、存。 采用每日逢零逢低动态循环盘点法，能够及时发现问题，解决问题，避免月底盘点的滞后性。 料账百分之百相符允许有容差。 A类 一个都不能错 B类 5%3%的容差 C类 允许有一定的容差和

4、损耗 四、零库存（JIT）的全盘规划1.把不必要的库存降到零 存在尾数库存等 订了多少就安排多少，用周转库存代替尾数库存。2.化整为零 把以前都放在仓库的库存，移到生产车间直接让生产单位管理，这样的管理也是一种零库存概念。 呆滞废料的改善及管理1、呆滞废料定义 物品进到仓库里超过预定的一段时间没有使用，就可以称为呆料。 如果物品入库超过更长的一段时间没有使用，或者没有使用价值的时候，就可以称之为废料。2、呆滞废料产生的原因 尾数库存、乱改规格、客户订单取消、库存管理不善等。3、呆滞废料解决措施 （1）定期出报表 如果呆、废料期为一个月，那么每个月出呆、废料报告；如果呆、废料期为一个星期，那么每

5、个星期出呆、废料报告。呆、废料报表一出，就表示这些东西已成为呆、废料。 （2）依序送权责单位限期处理 在确定哪些物品是呆、废料以后，要依序送权责单位限期处理。 开发单位 最先交给开发单位，看能不能在日后的订单中把这些呆、废料用掉，或者在以后的新产品中，能不能把它用掉。如果开发单位能用，那么就定下期限加以管制，在期限内必须用掉。 交给采购 如果开发单位不能用，就交给采购单位，看能不能交换成其他自己有用的物品。 总务部门 如果采购单位也不能处理，就交给总务部门，看能不能趁呆料还有部分价值的时候，赶快卖掉。呆料越早处理价值就越高一些，处理晚了就可能变成废料，一旦变成废料，就没有价值了，甚至还要花钱才

6、能处理。（3）反馈至源头要求改善 在处理完上述的步骤之后，还要从呆、废料产生的源头上进行管理。 首先要找出这个源头，看是开发单位、还是仓库单位，还是其他的什么单位造成的这些呆、废料。如果这种呆、废料的产生是第一次发生，可以认为是疏失；第二次发生，可以认为是过失；但第三次发生，就是罪过了，要对相关单位进行处分。4、总结呆滞废货的处理 呆滞废货的形成可能是由于没有出货或者退货形成的，要做好这部分的库存管理，就必须要做到： （1）查明形成原因 首先要查明这些呆货为什么会形成。可能出现的原因很多，要一一查明。 （2）建立绩效考核制度 企业要建立正确的绩效考核制度，不但要考察营销单位的销售情况，还要考察

7、它的退货情况。将能不能正常出货和退货与销售人员的收入挂钩，这样他们就会很谨慎，企业就会少受损失。2、订货制变成配货制以前企业要接受经销商的订货，然后才安排生产。现在，经销商可以不必订货了，由企业根据经销商的销售记录和市场预测，每个月直接将货补给经销商。这样在企业与经销商之间，经销商与顾客之间就节省了很多手续，效率就会显著提高。3、自来水仓 是指企业将仓库提供给供货商使用，企业需要材料的时候，就到仓库去取，然后，每个月与供货商结账。（1）减少下订单、运货的时间以前，企业在接到客户订单以后才去采购原材料，给供应商下单，再将货物运回，中间所需的时间太长。采用这种管理方法，可以有效减少时间。（2）简化

8、企业和供应商的管理对于企业而言，将自己的仓库交给供货商管理，减轻了自己的管理压力；而对于供货商来说，在接手了企业的仓库以后，就不必每次送货到企业，发现仓库的货少了以后，直接将货补齐即可，管理也得到了简化。同时，双方每个月才结一次账，比以前每次购销都要结账的效率会高得多。 五、库存的层级简化及有效管理 1.品项大幅减少开发采用标准设计，品项就会减少很多；可以用ABC分类来简化管理；尽量避免增加新的品项。已经有的品项，尤其是那些呆滞的品项，应先尽量从账上把它销掉。2.品名力求统一3.手续大幅减少4掌握好管理的尺寸 产能效率提高竞争力一、产能效率概述1 产量与产能产量是实际产出的数量。产能是企业的生

9、产能力。产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的，而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的，这就是企业的标准产能。2.真正的效率是什么真正的效率提高应该在三个前提之下： 质量合格 安全保障 作业合理 产能效率提高竞争力 二、简明工作因素法（BWF）简明工作因素法，是把工作简化到只有三个主要动作：拿取、搬运、组合。所有的动作就是这三个动作的组合，这三个动作都是常识可以判断的。简明工作因素法的作用1、动作分析、方法改善的观念及技巧对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善，而且，这些改善是可以让领班和第一线的车间工人学会和掌握的。2、正确的作业标准把经过方法改善之后的动作定成作

10、业标准，叫做正确的作业标准。（1）彻底改善且具竞争优势工作方法的改善要彻底，而且要正确、有竞争力，否则改了也是乱改，效率不但不会提高，反而会降低。（2）每个人的做法及结果一致正确的标准是说，不论由谁来做，只要按照标准去做，做出来的动作和结果都是一致的。很多车间，相同的操作过程由不同的人来做，动作不一致，结果也不一致，这说明作业标准有问题。 （3）正常作业及变化调整、状况处理的交战手册很多作业标准里都忽略了几件事情，一个是正常情况下如何做的标准，一个是异常状况下如何处理的交战手册，还有一个是人如何获得支援的做法标准，这三个标准是好的作业标准所必须具备的。3、科学分析的标准时间要完成一件作业，50

11、年前用码表测时，现在要求它必须要更精确。（1）可印证、可测试，正常人做得到首先，它必须可以验证，可以测试，而且只要是经测试验证过的时间，正常人都可以做得到，如果做不到，就表示这个科学分析的标准时间不正常了。（2）动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善（3）轻松顺畅高效率三、生产线及流程平衡 什么叫不平衡？简单地说就是一条生产线中，存在一些生产速度慢的环节，这些环节被称之为瓶颈关。 瓶颈关决定着生产线的速度，决定着整个流程的速度。如果一个企业的瓶颈很严重，它的不平衡损失就相对严重。所以要减少损失，就要使生产线平衡或流程平衡。 生产线及流程平衡1、平衡效率须达90%以上根据经验，一个生产线如果做好了平

12、衡，它的平衡效率应该达到90%以上。可见，达不到90%以上平衡效率的生产线，都是不平衡的生产线，都应该得到改善。平衡效率=（各瓶颈关的工时之和）（瓶颈关的工时关速瓶颈关的数量）2、设法突破瓶颈关瓶颈关很容易发现，如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品，它做不来大家都要等，那么这个环节就是瓶颈关。只要把瓶颈的速度提高，整个生产线的效率就至少提升30%。因为瓶颈关的损失通常至少是30%。 现在很多工厂缺员工，大约缺10%。如果将这个瓶颈打开，效率提高30%，那么就没有必要增加人了。3、充分调度降低不平衡损失在企业里，并不是每一个环节都在忙，往往是这个环节忙的时候，其他环节的人却很闲，这就涉及

13、到调度的问题。4、产销顺畅（1）依标准产能接单及排产销计划（2）各方面异常问题的根本解决 不良重工不良重工就是生产出不良品，需要重新生产。不良重工，必须要加班，加班如点还是解决不了，进度就会被推迟。 缺料待工缺料待工的造成有可能是企业成长过快，而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的；也可能是业务人员接的订单过急，仓库里没有库存造成的。缺料待工让很多企业有锥心之痛，因为看着订单做不出去，最后被取消，真的是损失巨大。出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。经过多次的追查会发现，大部分的责任都来源于公司的内部，而非供应商的责任。并不是供应商的产能有限，而是企业的采购部门下单太晚，供应商来不及备货造成

14、的。找到了问题的源头，经过改善之后，缺料停工的问题就会减少了。【案例】捷安特的缺料待工知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期，感觉供应商供应不足，导致工厂严重缺料待工。 于是派发所有主管出去筹集生产材料，但是收效甚微，依然解决不了问题，这样他们决定停工一周，并借机给员工放假旅游，等待供应商赶料。可是一周后，仓库依然是空的。 于是重新制定解决方案：以后缺料依然停工，但是停工的时间员工要出去催料，结果以前一周到不了的材料，居然两个小时内材料就可以送到。追查缺料的原因，才发现每次缺料都是由于内部采购弄错单、仓库弄错料、业务下单晚造成的，竟然95%的责任都出在工厂内部，而不是供应商的产能问题造成的。 机故停

15、工 造成机故停工的原因很多，可能是维修保养的问题，也可能是设计变更过多的问题。机器故障如果是保养不良造成的，做好保养，可以做到机器零故障；解决设计变更过多的问题，要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格，开发要做标准规格设计，再加上各级管理能够配套，设计变更大概可以消除90%。 淡旺季、大小月落差大 淡旺季、大小月造成的产销不平衡，也会给企业带来很多苦恼。 第一，开发互补性的产品，充分利用淡季的产能。例如，自行车的销售冬季是淡季，可以利用这个时间开发运动车、室内健身车，生产设备完全一样，刚好互补。第二，改变产品的属性。例如，冰，本来是夏天吃的，现在冬天吃完火锅，很多人也喜欢吃冰，这就是属性的

16、改变。属性一改，虽然它不能够有旺季的销量，但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多，这样就不会造成产能损失。第三，利用外贸来调整。本来是夏天用的产品，到了冬季可以出口到东南亚等地，那边没有冬季，仍可使用。所以，在旺季的时候进口，淡季的时候出口，也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低。5、异常根本解决的体系与方法（1）根据异常的发生和管理顺序，划分相应的责任单位，并有针对性地加以管理。 发生单位：提报异常并确认改善结果异常之所以称为异常，是因为跟标准比不相符合，跟目标比不能达标。这也是界定异常现象的标准。每个企业都会有异常出现，根据ISO的规定，凡是有异常出现都是要开异常单的，但是企业一般都是不开的，原因

17、在于异常发生单位不想给自己惹麻烦，怕开了以后受到管制。 管理单位：挂号、分案、列管、结案发生单位把问题异常提出来，交给管理单位。管理单位，第一个挂号，因为不挂号经常被吃案，这个案子就溜掉了；第二个分案给主办单位，任何异常都有唯一主办单位，管理单位事先已经知道。 主办单位：追查责任单位并确认改善结果主办单位的任务是追查责任单位，并最终确认异常情况的改善结果。 责任单位：治本方案及完成期限责任单位提出根本解决的对策和完成期限，然后回到管理单位列管，直到销案为止。销案时，第一个要征得发生单位的同意，日后发生类似异常，不能作为目标不能完成的借口；第二个征得主办单位同意，主办单位同意销案，日后发生类似异

18、常，要追究主办单位的失职责任。这样，环环相扣，异常情况通过一次、两次甚至三次，一定能得到根本解决。（2）做好产销协调做到产销协调，就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉，做好承诺，即使出现问题，事后也不推卸责任，这就叫产销协调。而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划，其他各单位都不承诺，最后做不到又互推责任。所以产销协调，要把跟产销有关的所有单位找来，召开协调会。假设排定一个产销计划，产就是生产计划，销就是出货计划，在这样的一个生产出货计划上，看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行，有什么问题，能不能解决，以后能不能照做。做好这样的协调，这个产销计划才是可以执行的，才不会有不能执行的困扰。（3）掌控实际进度并做好调度实际执行中，如果进度没有按照计划在执行，中间有一点小的变动，生管人员就要及时去调度，尽量弥补这个进度，让它吻合当时的产销计划。这关系到产销计划的威信，任何人必须照做，有状况必须处理，必须调度，没有做到的要追究责任，要改进。这样产销才可以进入顺畅状态，公司的业务、管理都会得到提升。 四、多种少量的迷思矫正1、类、种、样企业的产品要先分成类，一类、二类、三类等。每个类也就是几十种产品，企业所认为的多种是多式样，而式样跟生产换线、换模没有太大关系，只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已，整个生产是不会受影响的。所以可能是多样的，但不是多