商业银行支行管理和人员配置

1、关于股份制商业银行支行管理和人员配置的基本思考姜应祥内容提要分支行制结合事业部制的路子加快推进企业化改革速度 ;要明确支行的战略定推断和实践分析，支行一般人员配置以30-50人左右为宜，原则上三年逐步配置齐全，重点是要重点增加业务经理确定好支行合理的人员结构。只有支行功发展才有后劲。)商业银行的分支机构是商业银行改革和发展的前沿阵地路、已是迫在眉睫。一、我国商业银行支行管理仍然处在起步阶段我国商业银行特别是国有股份制由于长期在计划经济体制下运前期更多的精力放在了总部公司治理、决策系统、制度流程建设和产虽然一些商业银行试图通过事业部的管理方式推进企业化的力度和广度，但由于原有的管理体制和文化上的

2、制约，效果并不理想二、推进我国商业银行企业化管理的模式选择支行制的优势是综合效益好，而二者的优势同时又互为不足。也就是目前一些专业支行的管理模式。三、当前商业银行支行管理存在的主要问题。以分支行制为基础推进企业化管理的进程的主要问题做一个梳理。当前制约支行整体效益发挥的因素包括：（一）过繁过严的管理制度制约了支行发展的内在活力，降低了 由于在体制转轨时期积累的不良资产和和必要的管理环节。同时，在风险管理和制度约束的偏好下，各总行基本偏向上收支行业务权限作为防范风险的主要措施。但结果是影响工IT 建设， 不能作为唯一手段，要受到其他因素的制约。（二）总部各部门决策协调性差，过分强调条条重要性，忽

3、视资缺乏对分支机构的整体指导和协调管理。（三）“（四）企务细节上。企业文化建设对于提高生产力，改善生产关系具有决定性四、加强商业银行支行管理的理论探索我们以为商业银行分支机构管理的基本概念是按照效益最大化和风险可控原则整合优化条块职能管理方式划、业务种类和业务授权、企业文化建设和思想政治工作等。（一）商业银行分支机构设置的战略和步骤。年的改革和发展，目前全国性在全国三分之二以上的省会城市和经济处在中上发展水平的城市基（二心和突破口。一家银行哪怕是一家小银行都是莫大的荣幸多年的法人银行来说， 长空间的区域则逐步减少。因此，把已经开业的支行办好，发挥一家支行应有的产能和效益就显得格外重要。提高支行

4、整体效能不仅仅是增强市场竞争力的要求综合效能的突破口。招，有一个基本的分析计算和策略安排。三定三定，则缺乏这方面的研究。五、商业银行支行人员编制配置的基本设想（一）我们以为：确定支7人以上。以此为基二是支行柜面人员年日人均业务量般在笔甚至更多，则要考虑增加笔以下，则要增加营销人员；短期可考虑调减柜台人员充实营销人员岗位的人员应该有一个基本的比例，基本的原则是营销业务人员要多，柜面人员相对固定、支持保障人员相对要少，二线、三线人员相对较少。四是要与网上银行、手机银行等电子支付技术的应用结合起来，而不是简单减少营业人（二）基于上面的思考，我们以为支（不完全等同于以前的信贷人员）较为合适，这主体。如

5、果没有足够的市场营销人员业务开拓将成为一句空话。再看保障支持人员比例，这里所讲的保障人员主要是办公室人人， 8人。同样的道理，也是要根据支行的具体业务情况、地域情况和人员素质情况等适当调整。（三）现实的情况是，支行的柜台人员要达到一定数量是成立一家支行的基本要求人左右，才能满足基本要求。如果人左右，则后台管理服务系统人员达到或者说一家支行原则上以50人比较合适。从基本要求（柜面人员数量，到结构基本合理，再推论到人员总量。应该说一家支行人左右的规模能够满足基本的人力资源配置实际上，支行真正的管理人员并不多，而支行长既是管理人员，也是营销人员。如果一个支行50人，则后台支持人员8人，柜台人员人。营销人员一般分为两个科（部，业务一部、二部。必要时根据情况增加一个特色的竞争和综合营销。（四）如果一家支行的业务靠一（五）通常在机构设立年前养孩子的做法。一是设立一家支行原则上在规定的时间内有一定的利润和规模要求。通常情况是，报批前分析得前景十分光明，但开业后多数 没有达到规定要求，或者是当年实现盈利最起码的要求。虽然产生的从北京城区的情况看成立三年以上的支行存款应该接近 20亿元，至少应该在亿元以上。在其他地区，原则上不低于当地同业三年后一家支行就基本达到平均规模水平资产满足上级行基本控制要求，服务无太多纠纷，在当地无大的不良影响。提高支行的综合效能是一项巨大的系统