初级经理人如何有效授权

1、第一讲授权的概念和意义（上）检讨初级经理人的工作现状（一）工作作忙吗学习授权要要从初级级经理人人的工作作谈起，首首先需要要检讨一一下工作作的现状状，可以以从以下下几个方方面考虑虑：初级经理理人的管管理工作作忙吗？大部分分经理人人在实际际工作中中是忙忙忙碌碌的的。初级经理理人都在在忙些什什么事情情？是不不是在忙忙自己的的职责范范围内的的事，是是不是忙忙自己最最应该做做的那些些事情？为什么初初级经理理人的工工作总是是做不完完，而且且会越来来越多，最最后焦头头烂额？因为他他们在团团队里经经常扮演演救火队队员、消消防队员员的角色色。初级经理理人在团团队中是是不可或或缺的吗吗？离开开了他们们，团队队还能

2、继继续运转转吗？（二）离岗岗测试国外经常有有一些企企业要做做离岗测测试。也也就是集集团把初初级经理理人抽调调到集团团的培训训中心，脱脱产培训训3个月月，然后后由总部部观察他他所带领领的团队队的绩效效和表现现状况。如果经理人人走了以以后，他他的部门门的绩效效没有变变化，各各项工作作仍然是是有条不不紊地进进行，换换句话说说，有他他没他都都一样，照照样正常常运行，这这时总部部会认定定这个部部门已经经不需要要这个经经理人了了，会把把他晋升升到更高高的岗位位上。如如果这个个经理人人走了以以后，他他的部门门的绩效效忽高忽忽低，但但是还能能勉强维维持运作作，总部部会认定定他只能能担任这这个职级级的工作作，回

3、来来以后会会同级调调动。如如果这个个经理人人离开他他的团队队以后，他他的团队队业绩明明显下滑滑，不能能维持正正常的运运作，总总部就会会认定他他不是一一个合格格的主管管，回来来以后降降级使用用。为什么要学学习授权权（一）授权权的概念念授权是上上级向下下级委派派权力，下下级在一一定的监监督下完完成任务务，并且且在这个个过程中中有相当当的自主主权和行行动权，这这叫授权权。上级有指指挥和监监督之权权，下级级有报告告和完成成任务的的责任。授授权的重重点在于于如何将将权力进进行分配配，让下下属拥有有更多的的权力。授权就是是要把下下属从幕幕后推到到台前，也也就是说说上级要要隐退到到幕后去去，把下下属推到到前

4、台来来。（二）忙碌碌的主管管1误区：职位越越高越忙忙碌职位越高越越忙碌是是国内企企业普遍遍存在的的现象。很很多高层层领导每每日奔波波不停，到到了下班班的时候候回头想想想却发发现忙的的全是些些琐碎小小事，整整体工作作却没有有很大提提升。这这就走进进了一个个误区，一一个凡事事都要亲亲力亲为为、包揽揽一切的的误区。2您是忙忙碌的主主管吗您的管理理工作忙忙吗？如如果您感感到很忙忙的话，就就需要引引起注意意了。您在忙什什么事情情？想一一想您花花大力气气处理的的事情重重要吗？是有价价值的工工作吗？为什么总总是忙不不完，而而且越来来越忙？大多数员工工都有依依赖性，如如果领导导不懂得得授权，下下属就会会事无巨

5、巨细地向向领导反反映，找找领导解解决。领领导自己己的工作作就会不不断被打打断，工工作越积积越多，变变得越来来越忙。造造成这种种结果的的原因不不是下属属素质太太差，而而是领导导能力不不强，不不懂得授授权。【案例】曾经有人做做过一个个试验，假假如一个个人在写写一篇文文章，每每八分钟钟被打断断一次的的话，写写多少年年都写不不完。因因为当一一个人坐坐下来，开开始思考考、酝酿酿、再准准备动笔笔的时间间正好是是八分钟钟。每八八分钟被被琐碎的的事情骚骚扰一下下，思路路永远是是混乱的的，永远远动不了了笔。点评：对主主管来说说也一样样，自己己正常的的工作不不断被打打断，结结果就是是工作越越积越多多，总也也忙不完

6、完。您是团队队中不可可或缺的的人物吗吗？为什什么？如果您觉得得您是团团队里不不可或缺缺的人物物，或者者只要您您离开几几天，您您的团队队就无法法顺利工工作，那那就说明明您是一一个保姆姆型领导导，您的的工作就就不可能能轻松、有有效。【案例】诸葛亮是历历史上赫赫赫有名名的人物物，用现现在的观观点看他他也是优优秀的管管理者，可可以“运筹帷帷幄，决决胜千里里”。但他他不懂得得授权，事事必躬亲亲，对别别人不信信任、不不放心，以以致于“鞠躬尽尽瘁，死死而后已已”。他也也不懂得得培养人人才，三三国初期期，蜀国国有“五虎上上将”，可刘刘备死后后，蜀国国却形成成了“蜀中无无大将，廖廖化当先先锋”的局面面。第二讲授

7、授权的概概念和意意义（中中）（三）授权权是时代代的新要要求时代的变迁迁使管理理者在职职能和定定位上发发生了很很大变化化。200世纪的的管理者者更像是是监督者者，他们们的工作作围绕PPDCAA（计划划、执行行、控制制、行动动）展开开。但到了211世纪，管管理者的的这些职职能已经经远不能能适应时时代发展展的要求求。管理理者的职职能逐渐渐由PDDCA转转变为授授权、激激励、团团队建设设、员工工培育。职职能的转转变也使使管理者者的角色色转变成成教练型型领导。所所以，今今天的管管理者需需要学习习更多的的授权的的技巧、员员工激励励和培育育的技巧巧。在今今天授权权的重要要性主要要体现在在以下几几个方面面：授

8、权是企企业管理理的一个个重要环环节；授权是主主管必须须掌握的的必要管管理技巧巧；只有通过过授权，才才能将有有关责任任和任务务有效地地分配给给不同的的下属，使使任务顺顺利完成成，提高高团队的的绩效；主管应该该处理更更重要、更更有价值值的事务务。认识授权（一）授权权的好处处1更多的的时间使经理人、主主管减少少琐碎的的、重复复性的例例行工作作，有更更多的时时间和精精力处理理重要的的事情。2减少瓶瓶颈避免工作在在主管层层面的堆堆积，让让部门内内部的流流程更加加顺畅。3激励员员工给下属一个个独立自自主的空空间，让让他们独独立完成成工作，可可以增加加下属的的自信心心和成就就感。使使他们能能更好地地投入工工

9、作、有有价值感感，让他他们觉得得这些工工作是应应由他们们自己来来完成，是是他们自自己做决决定、拿拿主张的的。4发展员员工通过授权让让员工尝尝试新工工作，解解决新问问题，促促进员工工成长，增增加员工工的自信信心。同同时也能能挖掘人人才，培培养后备备经理人人。（二）授权权的意义义现在管理学学家、企企业家谈谈得比较较多的是是执行力力，其实实就是要要一竿子子插到底底。领导导也要有有所为有有所不为为，也就就是说，领领导做关关键的、负负责性的的工作，并并且协助助下属进进行工作作、验收收。这是是两全其其美的事事情，不不仅下属属得到权权力有工工作做了了，并且且得到了了锻炼，有有成就感感了，团团队氛围围就好了了

10、；领导导的事务务性工作作也少了了，就可可以有更更多的时时间去思思考。所所以授权权的意义义主要体体现在以以下几个个方面：能提高下下属的主主观能动动性；可以解放放领导的的时间，也也可以使使领导本本人的生生产力得得到更多多的释放放；也可以使使下属得得到更多多的发展展机会；是对下属属的激励励和信任任，可以以提高下下属的责责任心，达达到一种种很好的的优势互互补效应应，从而而使团队队的气氛氛更加和和谐。（三）授权权的两个个元素任务本身身，即分分配下属属完成的的某项工工作；权力，要要想成功功地授权权必须要要赋予下下属相应应的权力力，可以以调度人人、财、物物。授权的重点点是权力力的下放放，要视视员工的的能力，

11、给给予相应应的权力力，让他他们有权权去调动动其他资资源。同同时还应应该允许许他们在在工作上上自行做做决定，放放手让他他们完成成任务，当当然领导导还要配配合他。最最后要让让下属列列一个计计划，把把执行的的结果向向领导报报告。（四）不愿愿授权的的原因工作中常见见的不愿愿授权的的原因有有以下几几个方面面：缺乏信心心，对下下属的能能力存疑疑，对下下属缺乏乏必要的的指导；害怕挑战战，担心心下属的的成长对对自己构构成威胁胁；失去控制制，如果果主管习习惯于全全面清楚楚地答复复上级的的检查、询询问，就就有可能能担心授授权后失失去控制制；效率假象象，也就就是说有有些主管管认为自自己能做做得更快快、更好好，与其其

12、花半个个小时向向下属讲讲解、示示范，不不如自己己花100分钟做做好。但但关键问问题是，假假如每天天都有这这样的工工作，那那只能永永远由主主管自己己做，而而下属永永远也不不会做。（五）授权权的障碍碍分析授权并不是是只要了了解和掌掌握授权权方式就就能够顺顺利进行行，许多多组织的的管理者者或下属属可能都都非常清清楚授权权的意义义和方法法，但还还是无法法展开授授权工作作。这是因为授授权意味味着权力力与利益益的重新新分配，在在某种程程度上，授授权会使使既有权权力掌握握者和既既得利益益者感到到为难。并并且授权权是对个个人能力力的考验验，需要要组织体体系结构构作保障障，因此此组织中中的人员员配备和和结构特特

13、征都有有可能成成为授权权障碍。授权是否有有效，能能否真正正发挥作作用还会会受很多多因素的的制约，如如表1-1所示示。表1-1 授权权的常见见制约因因素不愿授权的的原因管理者的类类型不愿授权权力主义者者不够条理担心失去控控制自己不容代代替不喜欢下属属超越不接受异已已工作主义倾倾向不信任别人人技术专家心心态授权太滥自己做会更更快怕出问题管理角色障障碍1不愿授授权的原原因不愿授权的的原因有有以下几几个方面面：不愿授权权；不够条理理；自己不容容代替；不接受异异己；不信任别别人；授权太滥滥；害怕出问问题。2与管理理者的类类型有关关权力主义义者喜欢控制一一切；害害怕失去去控制；不喜欢欢下属超超越；工工作主

14、义义倾向，工工作狂心心态，一一旦没有有工作干干，就会会惶惶不不可终日日，一定定要做些些事情才才觉得有有趣。技术专家家心态就是以掌握握某一项项技术为为荣；认认为自己己做可能能更快；管理角角色的定定位不准准确，忘忘了自己己应该做做的是计计划组织织、协调调领导和和控制的的工作，而而把精力力分散到到一些具具体的事事情上。【自检1-1】王先生是一一个部门门的主管管，他发发现下属属的效率率还不及及他亲力力亲为的的一半；下属的的工作方方法也不不理想；而且可可能对自自己不忠忠诚。所所以王先生尽尽量避免免分配他他认为很很重要的的工作给给下属。王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？ HYPERLINK H:da

15、ta5332940767da1-1.htm 见参考答案案1-11（六）正确确理解授授权学习授权的的技巧，首首先要正正确理解解授权，管管理者要要明白授授权是什什么，不不是什么么。授权权不是不不参与，不不是全部部让下属属来参与与；不是是弃权、放放弃权力力；不是是授责，把把责任一一并交给给下属，自自己不负负责；不不是代理理业务，临临时代理理一项职职务；不不是助理理、秘书书；也不不是简单单的分工工。授权权更多的的是委派派的含义义。具体体表现在在以下几几个方面面：授权不是是参与，授授权之后后，领导导不要过过多地干干涉员工工的工作作；授权不是是弃权，授授权是将将完成任任务所需需要的权权力、资资源分配配下去

16、，再再做适当当的监督督、帮助助和支持持；授权不是是授责，虽虽然把工工作内容容和资源源分配给给下属，但但责任还还在主管管肩上；授权不是是代理职职务；授权不是是分工；工作分工在在岗位里里已经形形成了，每每个员工工都有各各自的工工作职责责。而授授权是将将一个具具体工作作任务和和相对应应的资源源分配给给某个员员工，这这项工作作可能在在他的岗岗位之内内，也可可能在他他的岗位位之外。授权不是是助理，不不是让下下属打杂杂，而是是要他独独立完成成一项工工作。有效授权有效授权，是是企业管管理一个个非常重重要的环环节，也也是主管管必须要要掌握的的一个必必要的管管理手段段。只有有通过授授权，才才能够将将有关的的责任

17、和和任务，有有效地分分配给不不同的下下属，使使任务能能够顺利利地完成成，提高高团队的的绩效，使使主管能能够空出出更多的的时间处处理更重重要更有有价值的的事情。授权中存在在的问题题（一）存在在的问题题简单放权权，一放放就乱，然然后一统统就死严重失控后后就可能能会自作作主张，过过多地考考虑本部部门的利利益，忽忽略整体体利益。多多门、多多头管理理，对公公司的执执行力会会造成不不利影响响，没有有一定的的行为规规范，就就会出乱乱子。若直接控控制，就就会变得得太死板板、效率率不高直接控制会会使中基基层的管管理人员员没有积积极性，因因为什么么都被控控制住了了，下面面的员工工工作就就会很被被动。结结果就会会导

18、致上上有政策策、下有有对策，领领导一个个人忙得得团团转转。领导导者不了了解一线线市场的的实际情情形，一一个人决决策风险险系数很很大，直直接控制制就往往往变成了了瞎指挥挥。（二）授权权的要素素完成特定目目标以后后，就要要向下一一个目标标挑战，所所以授权权中有以以下三个个非常重重要的要要素需要要把握：工作的指指派，指指明是哪哪些工作作；要有一个个相应的的权力；要有相应应的职责责，也就就是要承承担一定定的责任任，这叫叫责权利利均衡。简言之，事事情有人人做，做做的人有有相应的的权力，做做不好要要承担相相应的责责任，当当然做好好了以后后，也应应该获得得相应的的奖励。第三讲授授权的概概念和意意义（下下）（

19、一） 授授权的时时机什么时候开开始授权权合适呢呢？当领领导太忙忙、业务务太多，不不在现场场或是处处在紧急急状态时时，就应应该授权权。例如如，客户户投诉需需要现场场马上进进行处理理，这时时就要对对一线员员工进行行授权，让让一线员员工代替替总经理理拍板，想想办法解解决客户户的抱怨怨，想办办法不让让媒体曝曝光，想想办法不不把事情情搞大。让让员工代代表公司司拍板后后，再上上报，这这就叫一一线员工工的授权权。一个有着远远大理想想的管理理者，如如果发现现自己总总是在重重复地做做着某些些无关紧紧要的事事情，或或总是吃吃力地做做一些自自己不擅擅长的事事情，而而有关组组织竞争争力与发发展状态态的重大大事项却却总

20、被耽耽误时，就就应该认认真考虑虑是否需需要授权权了。综综上所述述，授权权的时机机表现在在以下几几个方面面：管理者过过忙、业业务过多多时，不不在现场场或处于于紧急情情况时；想培养接接班人时时；完成特定定任务后后，向下下一个目目标挑战战时。（二）授权权的原则则授权并不是是基于组组织领导导者的一一时兴起起，授权权的内容容也不仅仅仅由需需要完成成的任务务来决定定。事实实上，管管理理论论与实践践已经提提供了很很多授权权管理的的成败得得失方面面的经验验教训，前前人已经经总结了了许多授授权管理理的一般般原则。这这对现在在的授权权工作是是有着深深刻的指指导意义义的。作为管理实实践者的的各类职职业经理理人，一一

21、定要对对授权原原则有相相当的了了解，在在此基础础上谨慎慎地决定定是否授授权，如如何授权权。授权权的原则则主要包包括以下下几点：有目的地地授权；因事给人人、视能能授权；无交叉授授权；权责相应应的授权权；逐级授权权；单一隶属属的授权权；适度授权权；信任原则则；充分交流流的授权权；有效控制制的授权权；有效授权权的及时时奖励；授权负责责；维护自尊尊与自信信；耐心聆听听及反应应；辅导与支支持；主动寻求求协助；共同参与与解决。授权的趋势势（一）领导导风格1领导风风格的划划分领导风格，通通常可以以按重视视的人和和重视的的事情将将其分为为四种风风格：重视事不不重视人人，称为为命令；又重视事事又重视视人，称称为

22、教导导；重视人不不重视事事，称为为支持；不重视人人又不重重视事，称称为授权权。2中国经经理人的的领导风风格中国人在在命令和和支持方方面所做做的程度度还不够够；往往在教教导方面面做得有有些过头头，通常常理解的的教导，是是要抓好好两件工工作，第第一抓行行为过程程管理，第第二抓员员工的教教育训练练；中国的经经理人、中中层干部部，在授授权方面面做得普普遍不好好，平时时工作非非常忙的的一个根根本原因因，就是是因为不不懂得授授权。中国的经经理人既既关心绩绩效、又又关心人人，是一一种保姆姆式的管管理风格格。导致这种管管理风格格的原因因体现在在两个方方面：一一是行为为过程管管理监控控得不够够，二是是教育训训练

23、工作作做得也也不是很很正常。大大部分企企业没有有建立起起自己内内部的教教育训练练体系。保保姆式管管理的特特点就是是对下属属，一方方面严加加看管，另另一方面面又包办办代替。什什么事情情都由上上级包办办，下级级无所作作为，只只好被动动服从。所所以，在在中国，保保姆式的的管理现现象非常常普遍，管管理者有有效授权权的能力力非常差差。（二）授权权的趋势势之一：组织结结构的优优化新世纪的管管理需要要授权，之之所以需需要授权权，首要要的原因因就是由由组织结结构变化化引起的的。1组织结结构在不不断地优优化过去金字塔塔式的组组织结构构开始一一步步地地变成圆圆形的、网网络状的的。过去去的组织织结构都都是按照照供应

24、、生生产、销销售、人人事后勤勤、技术术研发、财财务管理理这些传传统的职职能部门门设置的的，结果果部门分分得越多多，分得得越细，工工作效率率越低。【案例】彼德德鲁鲁克说，不不要用经经济学的的问题去去思考管管理学的的问题，用用经济学学概念是是不可以以解决管管理学问问题的。例例如，22个人去去挖一条条沟渠，要要挖4小小时。现现在派来来4个人人，请问问要挖几几小时？经济学学的概念念应该是是2个小小时。但但是德鲁鲁克却认认为是88个小时时，因为为这几个个人开会会用掉了了4个小小时。因因为人多多了就复复杂了，就就要分工工了，该该你做还还是我做做现在搞搞不清楚楚了，搞搞不清楚楚大家就就要谈，谈谈得不好好就要

25、吵吵，吵得得不好还还要打，这这就是管管理学的的问题。企企业设置置更多的的部门本本来是为为了提高高生产率率，可结结果往往往是事与与愿违。企业各部门门的经理理都是平平起平坐坐的，所所以发生生问题时时，各个个部门就就会相互互推诿扯扯皮。因因为每个个部门经经理都过过于看重重自己部部门的本本位利益益、注重重自己的的权力范范围、注注重自己己的局部部利益，却却忘记了了企业有有一个整整体的、全全局的利利益和全全局的目目标。过过去是按按照单线线思维来来安排组组织架构构的，先先安排业业务流程程，然后后按照这这个业务务流程搭搭架子。将将来的组组织架构构，应该该是网络络状的，是是一种更更加柔性性、更加加能适应应外部环

26、环境变化化的组织织架构。2组织处处于动态态、变革革的环境境中岗位是固定定的意思思，岗位位的职责责也是固固定的。所所以，过过去谈工工作分析析、岗位位描述，都都属于在在静态状状态下进进行分析析和思考考的。但但到了221世纪纪，市场场的变化化越来越越快，所所以我们们要在动动态的思思维下进进行思考考。要明明确以下下几个方方面的变变化：将来的组组织架构构会变成成网络状状的；岗位会变变成角色色；责任会慢慢慢地转转化为承承担义务务所拥有有的一个个权力。3管理幅幅度由垂垂直型向向扁平型型发展动态思维下下，组织织架构及及岗位的的变化，决决定了管管理的幅幅度也将将由垂直直型向扁扁平化方方向发展展。过去是垂垂直型，

27、叫叫官本位位，就是是一切都都服从上上级的；权力都都是上级级的，一一切行动动听指挥挥。现在变成成扁平型型的组织织结构，下下面的人人将得到到更多的的权力，管管理的幅幅宽也在在不断扩扩大，权权力的层层次在减减少，但但每一层层的权力力在增加加。这就就要求领领导人对对于权力力的控制制和领导导的能力力进一步步提高。（三）授权权趋势之之二：管管理角色色的变迁迁过去的管理理者习惯惯于大权权独揽，而而现在一一定要分分权，把把权力分分下去，所所以管理理者的职职责在于于善于让让别人做做事，而而不是让让自己做做事。【案例】三星财团的的李振希希上台时时，发现现三星集集团所有有的权力力都集中中在总裁裁办。总总裁办有有几百

28、个个人，把把集团所所有的事事情全部部统管起起来，结结果不擅擅长的事事情也去去瞎指挥挥。下面面的人一一定要等等到上级级的指令令才能行行动，而而上级的的指令又又回复得得非常慢慢，即所所谓的大大企业病病。为此，李振振希做了了一个变变革，叫叫十一步步制。首首先精简简总裁办办，将原原来的几几百人精精简为几几十个人人，然后后把决策策权分给给几个大大的职业业部集团团，再把把电子部部、机械械部、化化学部、金金融部分分为四个个小的集集团。关关于各集集团的经经营决策策，由他他们自己己拍板，或或者他们们拍板之之后让总总裁办审审批，这这叫“自行决决定、自自作主张张”。这样样就可以以做得更更灵活了了。（四）授权权趋势之

29、之三：员员工的变变化现在的员工工与十年年前的员员工相比比，有太太多的不不同。现现在的员员工更有有个性，更更有表现现的欲望望，不愿愿意循规规蹈矩，不不愿意认认同那些些老套的的传统价价值观。所所以，现现在的员员工工作作时不像像父辈、祖祖辈们那那样任劳劳任怨，做做老黄牛牛、说老老实话、做做老实事事。现在这一代代人有的的信奉拜拜金主义义，认为为有钱能能使鬼推推磨，要要让干活活就得拿拿钞票来来；有的的视金钱钱如粪土土，其价价值观与与前辈明明显不同同。超女女、梦想想中国、海海选明星星等活动动，为什什么会在在中国盛盛行？因因为老百百姓也要要做秀，要要张扬自自我、表表现自我我。所以不要以以为员工工都是为为钱而

30、工工作，他他们也有有很强的的表现欲欲，希望望得到更更多的尊尊重、沟沟通、分分权，所所以他们们不喜欢欢过去那那种一切切行动听听指挥的的方式，而而是喜欢欢上级能能用商量量的口吻吻，能尊尊重他们们的意见见。因此此现在的的领导风风格、管管理的方方式等也也要因时时而变，要要学会授授权。所所以说221世纪纪的管理理将是一一种柔性性的、非非理性的的、权变变的管理理模式。板板着脸教教训人的的方式已已经行不不通了。过过去的以以工作为为中心、以以产品为为中心的的管理模模式，开开始一步步步转变变为以人人为中心心的模式式，所以以企业的的精神、员员工的精精神要不不断地战战略化。【自检2-1】自我评估：我需要要授权吗吗？

31、内 容是否我是否事务务缠身，经经常加班班我是否无暇暇考虑组组织发展展战略我是否相信信只有我我才能做做好这件件工作我是否很难难找出可可以授权权代办的的工作我是否很难难相信别别人能把把工作做做好下娄所是事己为我不愿授权权，是否否因为我我怕失去去控制我避免授权权，是否否认为这这样做太太浪费时时间说明：如果果测试结结果以“是”居多，说说明您的的工作急急需授权权。如何才能有有效授权权（一）权力力下放的的四层次次主管权力下下放的四四个层次次如图22-1所所示：图2-1 主管管权力下下放的四四个层次次示意图图【图解】从图中可以以看到授授权时权权力下放放的程度度，即主主管的权权力是如如何逐步步下沉的的，下属属

32、的权力力又是如如何逐步步上升的的。第一个层层次：主主管保留留绝大多多数权力力在这一层次次上，主主管分配配工作，下下属无任任何自决决权力，必必须按照照主管指指示行事事，不能能有任何何偏差，遇遇到困难难事事请请示主管管。第二个层层次：下下属行动动前应该该得到主主管的批批准在这一层次次上，下下属思考考及讨论论如何完完成工作作，最后后由主管管修正、决决定和批批准。第三个层层次：下下属可以以自取方方法，定定期向主主管报告告这时下属的的权力越越来越大大，可以以自己设设定目标标，采取取方法，但但是必须须定期向向主管报报告工作作进度。这这个层次次是支持持式的，在在做决策策之前经经常采用用民主集集中制进进行广泛

33、泛、充分分的讨论论，讨论论后再由由下属执执行，但但需要定定期向主主管汇报报，不能能完全失失控。第四个层层次：下下属不经经常向主主管报告告这一层次的的授权更更充分，主主管给予予下属全全部权力力，自己己退居幕幕后，放放手让下下属完成成工作。所所以这个个层次是是授权式式的。（二）寻求求授权的的平衡点点如果授权过过度，就就会出现现放弃权权力的情情形；但但如果授授权不足足，又会会造成管管理者的的负担过过重。因因此需要要寻求授授权适度度的平衡衡点，以以避免这这两种情情况的出出现，为为此可参参照以下下方法。公司高层层就主要要决策和和方案选选择做出出决定：财务、总总利润目目标、预预算、重重大设备备及资本本支出

34、、重重要的新新产品方方案、主主要的销销售战略略、重要要的人事事调整、员员工培训训发展、薪薪酬政策策等。这些决定定的具体体执行，可可充分授授权给下下属部门门和员工工团队。（三）通过过授权让让下属忙忙碌起来来许多管理者者都有过过这种尴尴尬的经经历：在在外面忙忙得团团团转，筋筋疲力尽尽地回到到办公室室，却发发现下属属正在悠悠闲地聊聊天、看看小说、打打瞌睡、发发呆。这这时管理理者会很很气愤，但但已经于于事无补补了，埋埋怨只能能使事情情恶化，以以后更难难调动他他们。一个管理者者，在遇遇到下属属偷懒的的情况时时，要让让他们心心甘情愿愿地接受受授权任任务忙碌碌起来，就就要做到到以下几几点。1保持理理智，不不

35、要急于于去训斥斥他们为了要让下下属产生生工作的的兴奋感感，可以以用命令令或请求求的语气气要求他他们回到到工作岗岗位上去去，不要要再无所所事事，不不要做与与工作无无关的事事。2反省自自己管理者要反反省以下下几个方方面：自己是否否把所有有的事情情都揽过过来了，让让下属觉觉得无事事可做？自己是否否太忽视视下属平平时的工工作状态态了，以以致于下下属觉得得偷懒没没有危险险？自己己是不是是对工作作的计划划和人员员的调度度太过草草率了，让让他们无无所适从从，所以以干脆什什么都不不做？自己对于于组织的的纪律和和规范执执行得是是不是太太过宽松松了，没没有在下下属心中中树立权权威？3了解下下属偷懒懒的原因因管理者

36、要从从以下几几个方面面了解下下属偷懒懒的原因因：是因为指指令不明明，使下下属不知知要做什什么事？是因为报报酬低，下下属没有有工作的的激情？是因为某某些工作作让下属属做起来来没有成成就感，所所以他们们不愿意意做？还是下属属觉得自自己根本本没有能能力完成成上级安安排的任任务，因因为怕承承担责任任不敢去去做？4针对不不同情况况进行处处理管理者要针针对不同同的情况况分别进进行处理理：对于故意意拖泥带带水、消消磨时间间的下属属，应该该进行惩惩罚，使使他们服服从组织织的纪律律和安排排；对于大多多数人，则则以批评评教育为为主，让让下属明明确自己己的责任任和目标标，明白白自己偷偷懒会带带来什么么样的后后果，对

37、对自己、对对组织会会有什么么样的害害处。5关键是是对每个个下属应应该完成成的任务务要心中中有数管理者以任任务和目目标为依依据制订订授权计计划，因因事设人人，使每每一个进进入组织织工作的的人都有有自己明明确的权权限、任任务、目目标和责责任。也也让每一一个下属属都清楚楚地认识识到如果果不能达达到目标标，没有有完成任任务，自自己的行行为将面面临什么么样的后后果。6必须通通过授权权让下属属承担一一定的任任务和责责任授予下属一一定的权权力，规规定相应应的责任任，并将将授权工工作与工工资、奖奖金及提提升机会会挂钩，从从而使下下属主动动地去做做那些属属于自己己职责范范围内的的事情，并并积极向向领导要要求更多

38、多的工作作。当然然，调动动下属的的积极性性需要管管理者掌掌握驾驭驭下属的的艺术。 【案例】张某是一家家公司的的财务人人员，他他近期的的任务是是参与制制定公司司下一年年度的部部门预算算。他每天上午午9点准准时到达达办公室室，但是是他并不不急于投投入工作作，因为为上级并并没有规规定任务务完成的的时间，也也没有对对他提出出任何要要求。所所以每天天到办公公室后他他首先是是花300分钟整整理房间间，以便便为自己己营造一一个干净净舒适的的工作环环境。然然后他点点上一支支烟，花花30分分钟看看看当天的的报纸。每每次看完完报纸后后，他总总是会觉觉得有点点头晕，因因为看报报纸太投投入了。而而头晕不不利于制制定预

39、算算，他怕怕在繁杂杂的运算算中出错错或者是是抄错了了什么信信息，于于是他还还需要330分钟钟的时间间闭目养养神，恢恢复精力力，使自自己清醒醒一些。每天他在110点半半开始着着手做正正式的工工作，他他并不觉觉得早一一点开始始工作有有什么意意义。后后来公司司召开年年度预算算会议，因因为张某某没有完完成预算算草拟工工作，各各个部门门不得不不推迟或或者修改改自己的的计划，公公司声誉誉大打折折扣，蒙蒙受了巨巨大损失失。张某某给公司司的解释释让公司司的领导导感到愤愤怒，他他说不知知道公司司这么急急就要预预算草案案，时间间太紧无无法完成成任务。张某的结局局可想而而知，但但公司却却不会因因为这个个人的离离去而

40、挽挽回什么么损失，所所有的损损失已经经是既成成事实，无无法改变变。（四）通过过授权让让下属独独当一面面随着社会分分工的日日益细致致复杂，任任何组织织的管理理者面对对组织中中纷繁复复杂的工工作，都都难以考考虑周全全，处置置得当。因因此，管管理者必必须寻找找可以独独当一面面的人才才，作为为自己的的帮手，分分别承担担起各方方面的责责任，帮帮助自己己处理各各种事务务。独当一面的的人才就就像是一一个个驰驰骋疆场场的大将将，管理理者运筹筹帷幄之之中，他他们决胜胜于千里里之外。这这样的人人需要授授予他们们独特的的权力和和工作，才才能培养养出来。1授予下下属独立立性很强强的权力力虽然授权都都具有相相对于原原权

41、力的的独立性性，但是是只以一一般的独独立性工工作来培培养独当当一面的的人才是是不够的的，必须须要有相相当新颖颖的、需需要高度度自主性性的工作作，才能能锻炼出出独当一一面的人人才。【案例】上海一家办办公用品品公司，为为了开拓拓北方市市场，迫迫切需要要找一个个能负责责这一新新市场区区域的管管理者。为为此，公公司选择择了一位位业务能能力强，且且平时经经常有独独特意见见的业务务骨干为为培养对对象，公公司只交交给他一一定的资资金，让让他在33个月之之内了解解华北地地区市场场状况、消消费心理理，并由由此拟出出公司开开拓该区区域市场场的可行行性报告告。结果果，经过过一段时时间的努努力，该该管理者者最终成成功

42、地开开发了北北方市场场。这种授权没没有确定定的目标标和工作作程式，只只是一种种试探性性的任务务。接受受任务的的人主要要依靠自自己的努努力和创创造力来来完成任任务。完完成任务务的过程程也就是是其不断断成长的的过程。当当他圆满满完成了了任务，他他也就成成为了一一个能够够独当一一面的人人才，可可以委以以大任了了。即使使他没有有成功地地完成任任务，只只要他认认真地去去做了，他他也会从从中学到到很多由由普通授授权学不不到的东东西，为为成为独独当一面面的人才才做好准准备。2用复杂杂多变的的任务磨磨练人才才要真正成为为组织某某一方面面的权威威，必须须在业务务能力、判判断决策策能力和和意志力力等方面面都有过过

43、人之处处。这些些能力可可以通过过复杂多多变的工工作任务务锻炼出出来。授权任务务必须有有相当的的难度仅凭程序性性、执行行性授权权是难以以培养出出出类拔拔萃的人人才的。授授权任务务必须要要求被授授权者具具备与授授权要求求相当的的专业技技术或业业务能力力，必须须经过缜缜密思考考和严密密计划才才能达到到目标。授权任务务应是长长期的和和复杂的的长时间与复复杂程度度可以考考验人的的耐心和和意志。有有能力而而无耐心心的人最最终也成成不了大大事，历历史上很很多的著著名人物物，往往往就因为为急功近近利而功功败垂成成，例如如拿破仑仑征讨俄俄国，诸诸葛亮六六出岐山山，这些些都是令令人扼腕腕叹息的的历史悲悲剧。究究其

44、原因因，就在在于他们们缺乏耐耐心，不不肯等待待。同样，有能能力而无无意志力力的人也也难成大大器。所所以，授授权时必必须要求求接受任任务的人人能坚持持自己的的理想和和意志，能能理性地地面对客客观事物物的发展展规律，这这些品质质可以通通过接受受长期而而复杂的的任务得得到提升升。授权任务务应有一一定的灵灵活性僵硬死板的的人是不不可能持持续保持持自己的的优势的的，因此此，在绝绝大多数数情况下下，一个个能在组组织中独独当一面面的管理理者必须须具备灵灵活变通通的能力力。否则则，一旦旦遇到了了新情况况，管理理者或者者因忙于于请示而而耽误时时机，或或者因手手忙脚乱乱而做出出错误判判断和决决策。穷则变，变变则通

45、，通通则久。要要使下属属成为独独当一面面的人才才，在对对其进行行锻炼时时，对他他们的授授权可以以灵活多多变的任任务为主主，使他他们能够够适应变变化，灵灵活处理理各种新新情况，这这也是组组织创新新之所在在。（五）让员员工接受受授权不不逃避责责任有能力的下下属在组组织中往往往并非非少数，但但是有能能力而又又愿意主主动承担担责任的的下属却却不会太太多。由由于各方方面的原原因，下下属总是是会自觉觉不自觉觉地逃避避责任，特特别是在在授权工工作中，因因为下属属本无对对该项工工作的确确定责任任，只是是在管理理者授权权之后才才承担起起主要职职责，下下属往往往处于被被动地位位，难以以平静地地接受这这种被强强加的

46、责责任。要使下属主主动承担担责任，必必须了解解他们逃逃避责任任的原因因。有针针对性地地去做下下属的工工作，让让他们活活跃起来来，主动动承担起起工作责责任，为为管理者者分忧。1帮助下下属正确确认识自自己的能能力，树树立自信信心对于那些因因为担心心自己能能力不够够而不敢敢接受任任务，不不敢承担担责任的的下属，最最好是鼓鼓励和引引导他们们正确认认识自己己的能力力，帮他他们树立立自信心心，并且且让他们们意识到到管理者者愿意给给他们尝尝试的机机会。尤其是新来来的成员员，往往往由于对对环境不不熟悉或或者工作作时间短短而缺乏乏自信心心。其实实他们也也许根本本就不缺缺乏能力力，只是是因为没没有机会会表现才才不

47、能正正确认识识到自己己的能力力。对于于这样的的下属，管管理者应应该做好好他们的的思想工工作，让让他们认认识到只只有经过过实践检检验，才才能证明明自己的的能力，只只有投入入到工作作中去，才才能发展展自己，并并引导他他们发现现自己的的优点和和潜力，鼓鼓励他们们将自己己的优势势发挥出出来，鼓鼓励他们们主动学学习。2为接受受授权工工作的下下属解除除后顾之之忧如果下属是是因为家家庭或自自己的生生活原因因而不敢敢承担责责任，这这就表明明他们有有后顾之之忧，受受到生活活的羁绊绊无法施施展才华华。例如如，一个个技术员员，如果果家里有有年迈的的父母无无人照顾顾，那么么公司派派他长期期出差去去从事技技术工作作，将

48、是是对他情情感的挑挑战，他他就很难难接受这这样的任任务。但但是如果果公司能能够派出出专人去去帮他照照料老人人或由公公司出面面将老人人安排到到社会福福利机构构，使他他不必为为老人担担忧，他他就很难难拒绝公公司的安安排了。一个越讲究究人性化化的社会会中，家家庭与个个人生活活对工作作的影响响可能越越大，在在这种情情况下，如如何协调调好授权权工作安安排与下下属个人人生活正正常需要要之间的的矛盾，将将对下属属是否愿愿意承担担工作责责任有重重大影响响。3合理确确定权责责分担比比例下属不愿承承担责任任还有一一个非常常重要的的外在原原因，就就是责任任划分让让下属觉觉得不公公平。管管理者在在制订授授权计划划时，

49、往往往是从从自己的的立场出出发来划划分权责责关系，很很难完全全照顾到到下属的的承受能能力。许多授权工工作，对对于管理理者来说说，可能能觉得风风险不大大，责任任不重，但但是对于于下属来来说，却却可能是是难以承承受之重重责。这这时，管管理者应应充分征征询下属属的意见见，向下下属解释释自己划划分权责责比例的的原因和和意图，根根据下属属的合理理意见对对权责划划分作一一定的调调整。总之，要使使下属能能承受得得起又愿愿意承受受授权工工作的责责任，不不能凭借借强势的的权力迫迫使下属属屈服，否否则必然然招致下下属的反反感。4加强与与下属的的情感交交流，获获取下属属的信任任在其他所有有的条件件都相同同的情况况下

50、，下下属是否否愿意承承担责任任、愿意意承担多多大责任任就取决决于他与与管理者者的感情情及对管管理者的的信任程程度了。为为什么有有的管理理者能让让下属为为他效犬犬马之劳劳，而有有的管理理者却使使下属唯唯恐避之之不及？关键就就在于他他们对待待下属的的方式和和态度不不同，下下属与他他们的情情感深度度也就不不同。平日里对下下属的点点滴关怀怀和问候候很有可可能换来来下属倾倾力奉献献的涌泉泉相报，而而封闭自自大，冷冷落下属属的管理理者，下下属也必必然敬而而远之。情情感的投投入其实实不必太太多，贴贴心的问问候话语语或是温温和的态态度都能能让下属属心存感感激，愿愿意为自自己效劳劳。同样样，一句句伤人的的话语，

51、一一次冷漠漠的接待待都有可可能伤害害下属的的心。让下属承担担责任不不但是管管理者需需要掌握握的管理理技巧，也也是一门门生活艺艺术。管管理者只只有以自自己的诚诚意与个个人魅力力去打动动下属，用用自己的的真诚去去关心下下属，才才能换得得下属的的倾情回回报，才才能让下下属主动动替自己己承担责责任，分分忧解难难。第四讲授授权的程程序和流流程（上上）授权的程序序可以分分为四个个步骤：确定任务务：即哪哪些任务务和工作作是可以以授权的的；制订计划划：即授授权的目目标、标标准与成成果评估估方法；选贤任能能：选择择合适的的人授权权；落实分工工：将任任务和相相应的资资源、权权力分配配给被授授权者。此外，在授授权过

52、程程中，还还需要一一定的监监督、支支持和帮帮助，以以保证其其顺利完完成任务务。确定任务授权前先勾勾画出工工作的重重点，如如目标、进进度、准准则及要要求，以以及下属属在执行行工作时时的权力力范围，如如某报告告要在77天内完完成，长长度不超超过100页纸，要要有大量量统计数数据。授权事项包包括授权权工作的的内容、目目标，以以及为完完成工作作目标所所需的资资金、技技术、设设备、人人员、信信息等资资源，还还包括授授受双方方的权力力义务关关系，授授受工作作的期限限及控制制措施等等。任何何一项授授权工作作都应在在确定进进行授权权之前就就能做到到授权事事项明确确，这不不但是确确定授受受双方权权力义务务关系的

53、的需要，也也是被授授权者展展开工作作的前提提条件。受权者只有有在明白白了要做做什么、怎怎么做、自自己能调调动多少少资源、有有多少时时间、享享有什么么样的权权力、承承担什么么样的责责任的情情况下，才才能决定定是否接接受授权权，才能能为完成成授权任任务制订订出自己己的计划划。（一）明确确授权任任务应该将什么么样的事事情进行行授权，对对于肩负负不同责责任的管管理者来来说，是是大不相相同的。但但有一点点却值得得所有管管理者注注意，即即管理者者的主要要任务是是制订计计划、做做出决策策、沟通通协调、领领导与指指导和过过程控制制。以这这五项职职能为重重心，那那些属于于日常杂杂项的事事情，例例如日常常行政事事

54、务、生生活后勤勤性事务务以及一一些简单单的程序序性事务务就可以以安排他他人执行行。对于决定的的执行和和操作，一一般都具具有专业业性和技技术性，这这也不是是专职的的管理者者应该亲亲自去做做的，哪哪怕自己己懂得这这种专业业和技术术，管理理者也只只应负责责监督和和检查的的责任，并并对执行行过程中中的疑问问做出解解释或决决定。明确授权任任务就是是要让受受权者明明白要做做什么，从从哪里着着手做，为为什么要要这么做做。1清楚地地告诉受受权者任任务的内内容、结结构、程程序管理者必须须对任务务的主要要内容、结结构形式式有清楚楚的思路路，并将将自己的的思路告告知受权权者，让让他们知知道要做做的是什什么方面面的事

55、情情，这件件事情有有哪些特特征，可可能遵循循什么样样的因果果关系和和结构形形式，完完成任务务需按什什么程序序进行。2告知受受权者为为什么要要完成这这项任务务授权任务不不能让受受权者觉觉得莫名名其妙，让让他们觉觉得与公公司的业业务不相相符，这这会使他他们在执执行任务务时无所所适从、缺缺乏动力力。所以一定要要让受权权者明白白为什么么要完成成这项任任务，完完成该任任务能给给公司和和个人带带来什么么好处，或或者完不不成任务务公司会会有什么么样的损损失。3让受权权者明白白该项任任务在公公司战略略规划中中的地位位这个任务是是哪项计计划的一一部分，这这项任务务在整个个计划中中起着什什么样的的关键作作用，都都

56、要交待待清楚。比比如，完完成了这这项任务务，公司司的计划划才能继继续进行行；完不不成这项项任务，公公司的计计划可能能就要受受挫，甚甚至前功功尽弃。让让受权者者清楚地地了解这这种利害害关系，有有助于激激励和规规范他们们的行为为。4事先明明确预期期成果一件未完成成的事情情，结果果虽然不不能确定定，但却却是可以以预期的的。给下下属授予予一项任任务，必必须事先先告知他他们预期期的成果果是什么么，并且且这个预预期成果果应该量量化、具具有可测测量性。预期成果的的确定，有有助于受受权者制制订详细细工作计计划，也也能方便便管理者者随时检检查任务务的执行行情况和和对任务务执行进进程进行行控制。（二）清楚楚授权的

57、的风险受权时主要要考虑风风险有多多大、责责任有多多重、权权力有多多大。如如果下属属不能完完成任务务的风险险不是很很大，或或者真的的失败造造成的后后果也不不太严重重，所要要承担的的责任也也不大，授授权时下下放的权权力也不不多，这这样的工工作就可可以授权权。【案例】看看下面两两项工作作能否授授权？第一：编制制半年度度的财务务预算财务预算是是整个企企业或部部门一个个阶段的的行动指指南，如如果预算算没有做做好，就就可能导导致资源源短缺，严严重时使使整个目目标的实实现受到到影响。可可见，这这项工作作的风险险很大，责责任很大大，所以以这项工工作不能能轻易授授权。第二：采购购少批量量的特需需产品批量少，支支

58、出的资资金就比比较小，风风险和责责任也会会比较小小，所以以这项工工作可以以授权。（三）了解解任务的的性质对不同性质质的工作作任务应应该采取取不同的的授权方方法。大大部分的的常规、重重复、琐琐碎的工工作都适适合授权权。如一一些日常常工作、例例行工作作，以及及下属擅擅长的工工作都可可以授权权。对以以下关系系到计划划、组织织、人事事、领导导、控制制的管理理职责和和管理任任务就不不宜授权权：制定办事事守则：关系到到运作和和协调；处理人事事关系：敏感区区域、重重要、隐隐秘；处理工作作危机：现场处处理，即即时决定定；在计划执执行过程程中的进进度检查查，不能能随便授授权。（四）知道道工作的的分类可以根据工工

59、作常规规与否和和风险程程度把工工作分成成四大类类，如图图3-11所示。图3-1 授权权与工作作性质的的关系示示意图1低风险险、常规规而琐碎碎的工作作这种工作一一定要授授权。2高风险险、常规规而琐碎碎的工作作这种工作可可以授权权，但在在授权之之前要制制订详细细计划、进进行技能能辅导和和训练，还还要加强强监督和和过程控控制。3低风险险、非常常规的工工作这种工作风风险低，即即使出现现差错，也也没有太太大的危危害，可可以授权权。但因因为下属属碰到非非常规性性质工作作的机会会比较少少，不一一定具备备处理该该问题的的技能，所所以需要要进行培培训和辅辅导，为为他们提提供一些些必要的的帮助。也可以根据据这类工

60、工作发生生的频率率，以及及培训员员工的时时间成本本等因素素来确定定是否有有必要对对员工进进行培训训。例如如一年只只发生一一次的事事件，如如果要花花1个小小时进行行培训，而而主管自自己做只只需要55分钟，那那就不必必授权。4高风险险、非常常规的工工作这种工作是是否授权权要具体体情况具具体分析析。如果果下属处处理过此此类事件件，经验验丰富，就就可以授授权，否否则不能能授权。还有一些工工作是绝绝对不能能授权的的，例如如一些非非常规的的、领导导性的、高高风险的的、关键键性的工工作。总总之，授授权与工工作分类类有密切切关系，应应当引起起重视。【自检3-1】请您回答下下面的问问题。小王在销售售部已经经工作