关于公司组织构架及功能设置的建议

1、PAGE PAGE 17关于公司组织构架及职能设置的建议受公司邱总、郑总委托，为了有效控制项目开发成本，规避相关的财务风险及法律风险，树立公司良好的社会形象，逐步发展壮大公司规模，为公司可持续发展，获得应有的经济及社会效益，起草公司组织构架及相关功能，明确岗位及相关工作。明确相关办事流程及各个部门应当承担的责任及权限。根据公司的的实际情情况，对对公司组组织构架架及职能能作如下下设置建建议。1、董事会会：董事事长及董董事。董董事长负负责公司司宏观管管理工作作，直接接负责项项目开发发工作前前期工作作，直接领领导总经经理、业业务董事事及助理理，可直直接传唤唤部门经经理以上上级下属属进行相相关专业业方

2、面的的咨询、了了解相关关工作进进展情况况（通常不不直接安安排其具具体工作作）。董事事对总经经理及所所辖部门门及分公公司的工工作执行行监督，有有向董事事会的决决策建议议权。设设董事长长助理11名，协协助董事事长办理理相关事事宜。2、总经办办：设总总经理11名，全全面负责责公司项项目生产产及经营营，将生产产、经营营进展情情况随时时向董事事会汇报报，提交交书面决决策预案案供董事事会决策策，同时时接受董董事的监监督询问问。需要要注意的的是，总总经理是是公司生生产、经经营的领领导、策策划、指指挥者，不不是具体体操作者者，因此此总经理理的工作作重点是是策划、宏宏观层面面的布局局指挥、在在董事会会的授意意下

3、开展展工作。副副总及部部门经理理是其助助手，是是具体事事务管理理实施者者；工程程副总11名，由由工程部部经理兼兼任，协协助总经经理完成成与工程程设计（含含造价控控制）、实实施有关关的计划划工作；财务总总监1名名，由董董事会董董事兼任任，协助助总经理理完成融融资、财财务监察察工作；设文秘秘1名，负负责总经经办资料料收集整整理，传传递，由由行政部部资料管管理员兼兼任。3、总经理理下设各各部门及及子公司司：协助助总经理理完成各各部门职职能范围围内具体体工作。1）财务部部：主要要负责公公司财务务工作。设设经理11名，在在财务总总监的指指导下全全面负责责公司财财务工作作，含融融资分析析、融资资、工程程投

4、资可可行性分分析、风风险分析析、投资资方案择择优分析析等，直直接对总总监和总总经理负负责；专专职会计计若干名名，负责责分管项项目的具具体财务务工作；出纳11名，在在部门经经理领导导及财务务总监的的监督下下，负责责公司现现金收支支工作。2）工程部部：负责责开发项项目的实实物组织织实施工工作，具具体包括括房屋拆拆迁、工工程报建建、规划划设计、各各专业施施工图设设计、工工程进度度控制、质质量监督督、组织织竣工验验收、工工程造价价初步控控制、工工程资料料收集归归档、后后期物业业工程咨咨询及处处理、工工程发包包计划及及技术资资料准备备工作，不进行行招投标标（造价价在100万元以以下）工工程发包包、谈判判

5、工作，协助合约成本部完成工程招投标及评标工作等。设经理1名，全面负责工程实施，以副总身份协助总经理相关工作。根据公司规模，适当设置土建、安装现场代表各1至2名，负责所辖项目（含拆迁项目）的进度、造价、安全生产、文明施工、工程质量、工程资料审核、收集归档等具体事务，在部门经理的领导下提供物管维修工程方案及实施。3）营销部部：主要要负责市市场销售售价格调调查及公公司楼盘盘市场定定价的科科学分析析、销售售方案的的制定及及房屋销销售工作作，具体体包括市市场询价价、楼盘盘定价分分析、制制定销售售方案、销销售宣传传、销售售接待、销销售合同同的签订订及归档档等与售售房有关关的工作作。设经经理1名名（若委委托

6、销售售，临时时设协察察员1名名），全全面负责责销售相相关工作作；销售售员若干干名，建建议1个个楼盘设设3名销销售员，具具体负责责销售、接接待、合合同签订订与归档档、协助助部门经经理进行行市场调调查、定定价分析析、销售售方案制制定工作作等。4）合约成成本部（可可归工程程部统管管）：在财务务总监的的监督下下，负责责公司项项目工程程成本分分析、造造价控制制工作。具具体负责责工程投投资估算算、设计计概算、施施工图预预算、工工程结算算（含中中间结算算）的编编制审核核工作，负负责工程程设计变变更、签签证资料料审查工工作，负负责工程程招投标标及组织织评标工工作，负负责工程程合同的的起草及及全面审审查工作作，

7、协助不不进行招招投标工工程发包包谈判工工作，向向公司相相关部门门提供可可靠的工工程经济济指标等等。设经经理1名名，全面面负责成成本控制制工作，亲亲自完成成工程合合同的起起草、审审查、工工程设计计变更、签签证资料料的审查查等具体体工作。设设土建、安安装造价价员各11名，由由工程部部现场代代表兼任任，协助助部门经经理完成成项目各各阶段工工程造价价的编制制、审查查工作，提提供相关关详细审审查意见见；设市市场询价价员1名名，负责责各种工程程材料价价格的调调查，跟踪、更更新工作作，为工工程设计计、发包包定价作作出详细细分析与与建议，在在部门经经理的指指导下，建建立工程程材料价价格信息息库。5）行政部部：

8、负责公公司工程程档案、人人事档案案、销售售合同档档案管理理，负责责公司后后勤管理理，包括括员工考考勤、车车辆管理理、外事事接待、内内部会议议聚会安排排、公司司环境卫卫生、员员工形象象管理等等内容，负负责用人人、销售售信息发发布、组组织面试试、签订订劳动合合同、统统筹劳动动报酬等等人事工工作，负负责房屋屋产权办办理、购购房按揭揭工作，负负责法律律咨询工工作，负负责公章章使用管管理工作作。设经理1名名，全面面负责行行政部的的工作，亲亲自负责责后勤工工作、人人员招聘聘、法律律咨询工工作；设设驾驶员员1至22名（鼓鼓励部门门人员学学习驾驶驶技术，达达到取消消专职驾驾驶员的的目的），负负责各部部门工作作

9、人员紧紧要事务务用车；设产权权办理员员1名，负负责房屋屋产权办办理具体体事务；按揭办办理员11名，由由部门经经理兼任任，负责责购房按按揭办理理；资料料管理员员1名，负负责公司司档案管管理及总总经办资资料收集集整理、传传递工作作，协助助部门经经理办理理其他相相关事宜宜。6）物业管管理公司司：独立立财务核核算单位位，自负负盈亏。人人员设置置，由公公司负责责人自行行规划。参考意见：经理1名，会计、出纳各1名、维修工1名，保安若干，临时花工1名。7）商场管管理公司司：独立立财务核核算单位位，自负负盈亏。负责商场运营及维修工作。人员设置，由公司负责人自行规划。参考意见：经理1名，会计、出纳各1名、维修工

10、1名（可考虑由物管维修工兼任），保安若干。8）酒店管管理公司司：独立立财务核核算单位位，自负负盈亏。负责酒店运营及维护工作。人员设置，由公司负责人自行规划。组织构架的的补充说说明本构架设置置系基于于公司目目前的结结构配置置和工作作内容中中出现的的问题做做的对应应调整，属于直直线职能能式管理理模式。其机制制是以董董事长、总总经理为为公司主主线，各各个职能能部门为为公司骨骨架。施施行部门门经理负负责制，目目标任务务完成考考核制。本构架明确确了组织织中各个个部门的的职责分分工和具具体分工工。各个个职能部部门在总总经理的的直接领领导下开开展完成成职能内内的工作作，既是是相对独独立的职职能部门门，又是是

11、相互协协作、监监督的关关系。当部门门间发生生矛盾时时，由总总经理出出面协调调，不服服从协调调的总经经理可提提请董事事会更换换部门经经理。本构架中，各各个职能能部门经经理是公司的的骨干，负负责完成成公司各各种计划划的具体体实施。具具有举足足轻重的的作用，其人员应当是具有良好的领导素质、业务素质、敬业精神和职业道德。当然，人无完人，应当扬其长避其短。工作中，可适当给予部门经理选择下属的权利，这样有利于形成团队，有利于完成职能内工作。本组织构成成系基于于为完成成公司目目标任务务而设置置，因而而，公司司的计划划显得十十分重要要。为此此，公司司应当设设置合理理的（正正常情况况下，通通过努力力能够完完成）

12、中中、长远远计划，年年度计划划及季度度计划。不不提倡做做月度计计划及以以下计划划，原因因在于计计划太细细，条件件一定具具体甚至至苛刻，不不利于施施行和调调节，不不仅浪费费大量人人力和精精力，且且效果不不好。提提倡在公公司年度度计划的的基础上上做公司司的季度度计划，而而不做部部门计划划，公司司各个部部门在总总经理的的领导下下，有计计划有步步骤的去去完成部部门的职职能工作作。这样样做对公司司高层的的要求比比较高，必必须全面面深入的的熟悉开开发项目目的全部部过程，知知道各种种工作之之间的内内在联系系，明了了何种工工作对项项目履约约及公司司利益带带来的何何种影响响，只有有这样才才可能制制定出一一个切实

13、实可行，最最大限度度保障公公司利益益的年度度计划和和季度计计划。本组织结构构适合公公司规模模较小，同同时建设设的项目目通常少少于5个个，项目目所在地地相对集集中（未未跨区域域），公公司的业业务仅限限于房地地产开发发和物业业管理。若若规模增增大，超超过运作作结构内内部承受受能力、跨跨区、业业务涉及及其他领领域后，公公司应当当迅速作作出相应应调整。处处置办法法可以考考虑：11、公司司员工扩扩容，分分片区统统一管理理，工程程人员可可执行矩矩阵式管管理。22、跨区区后，管管理结构构需要升升级，设设片区总总经理或或负责人人，直接接对总部部负责。33、若发发展到其其他业务务（自营营），形形成多元元结构、集

14、集团化，需需要分领领域设置置管理机机构。关于工作流流程的建建议工程付款流流程根据不同的的付款性性质，按按工程付付款表的的顺序办办理相关关付款。详详附件一一：工程程付款表表。需要要强调的的是，工工程付款款按不同同性质应应当提供供相关的的书面文文件，包包括合同同付款相相关条件件，工程程实物完完成情况况，财务务付款情情况、关关于工程程竣工备备案、结结算资料料归档情情况及其其他特殊殊要求五五部分内内容。合合同签订订时，应应当在合合同中明明确。通通常做法法为：A)实物完完成内容容确认。（承包单位提供甲方、监理单位的确认资料）B)实物完完成内容容质量的的认可。一一般有监监理单位位由监理理单位确确认，无无监

15、理单单位由建建设单位位按国家家相关规规定检查查认可。（承包单位提供甲方、监理单位的确认资料）C)已完工工程内容容的工程程结算价价的认可。（承承包单位位提供甲甲方成本本部造价价确认结结果，工工程副总总签认，有有审计的的须提供供审计三三方确认认结果）D)相关工工程资料料及其他他特殊要要求的归归档认可可（按合合同提供供，没有有要求按按工程部部的意见见办理）。工程资料须监理单位或建设单位认可有效性及完整性。（承包方竣工结算须提供甲方行政部资料归档清单确认单）E)财务结结算情况况的确认认。（承承包方提提供甲方方财务部部确认的的已办理理结算明明细单）以上资料清清楚，相相关经办办人、负负责人均均已签字字确认

16、，总总经理方方可同意意办理结结算。竣竣工结算算须清查查所有结结算款项项和资料料。工程发包招招投标流流程为了有效控控制工程程结算造造价，建建议执行行发包邀邀标权、评评标权与与定标权权分离。公司任何个人均可对公司发包项目推荐1至2名投标人，若出现完全相同的投标单位只以一家作为投标人（以最先在公司登记时间为准）。1)邀标，统统一由公公司行政政部根据据工程部部或其他他部门发发包意向向（结算算金额在在10万万元以上上），在在公司内内部书面面发布信信息到部部门，任任何相关关部门不不得推荐荐少于11家的投投标人，对对推荐了了中标单单位的个个人，公公司给予予2000元/次次奖励，在在签订合合同当月月兑现。2）

17、投标，推推荐单位位按规定定到公司司指定地地点购买买标书进进行投标标。3）评标，成成本部按按招标文文件的相相关规定定组织相相关人员员进行评评标，按按评标结结果推荐荐1至33名招标标候选人人供总经经理及董董事会决决策。4）明确中中标单位位，总经经理根据据董事会会的最终终意见下下发中标标单位意意见书，明明确中标标单位。55）按招招标文件件签订合合同。由由成本部部根据中中标意见见通知中中标单独独与公司司签订合合同。合合同签订订代表统统一为总总经理，兼兼盖董事长长私章。工程合同（包包括设计计、监理理、地勘勘、咨询询等与工工程建设设有关的的发包合合同）审查流流程由成本部根根据工程程部（或或其他部部门）发发

18、包计划划及相关关技术、施施工组织织等具体体安排起起草相关关合同样样本或由由工程部部根据双双方合作作意向提提供合同同样本（包包括电子子文档）。成本部将合合同样本本提交给给各个职职能部门门对所属属职能范范围内的的合同条条款进行行具体修修改，不不便修改改的应当当提供相相关问题题的具体体意见供供组织部部门参考考、协调调和修改改。对不不提具体体意见，在在执行过过程中出出现明显显的职能能监察漏洞，影影响工程程实施，甚甚至带来来直接经经济损失失的部门门，应当当追究职职能部门门经理的的失察责责任，给给予一定定的经济济处罚。各各部门审审查修改改范围详详其职能能具体内内容。成本部将修修改后的的意见汇汇总调整整供各

19、个个部门传传阅，各各部门无无异议签签署同意意意见。成本部将各各部门签签署无异异议的合合同定稿稿样本（未未涉及具具体谈判判结果）到行政部备案。原则上不再调整已经审定的合同相关条款。合同签订流流程（1）、经经过招投投标确定定中标单单位的情情况。A成本部部在财务务总监的的监督下下按评标标结果，谈谈判结果果及及招招投标文文件规定定完善合合同内容容。B、由发包包部门到到成本部部索取合合同，办办理完公公司签章章事宜（含含总经理理签字、盖盖董事长长印章、盖盖公司公公章）。C、发包部部门通知知中标单单位于规规定时间间到公司司行政部部签订合合同，完完善签章章手续。D、合同签签订完毕毕，行政政部立即即存档，将将复

20、印件件分发到到相关部部门。（2）、未未经过招招投标确确定中标标单位的的情况。A发包部部门按公公司规定定自主选选择一家家施工单单位或个个人，邀邀请成本本部参与与工程合合同谈判判，形成成书面记记录，作作为合同同内容。B、成本部部在财务务总监的的监督下下按承包包方与公公司的谈谈判结果果起草、修修改、完完善合同同内容。C、由发包包部门到到成本部部索取合合同，办办理完公公司签章章事宜（含含总经理理签字、盖盖董事长长印章、盖盖公司公公章）。D、发包部部门通知知中标单单位于规规定时间间到公司司行政部部签订合合同，完完善签章章手续。E、合同签签订完毕毕，行政政部立即即存档，将将复印件件分发到到相关部部门。5、

21、用印流流程（1）、执执行部门门填写统统一用印印申请单单。（2）、部部门经办办人、经经理签字字确认。（3）、总总经理签签认、董董事长签签认。（非非合同类类或非类类似合同同类用印印，董事事长可不不签字，如如通知、工工作联系系函等）（4）、行行政部登登记签认认后，凭凭申请单单到印章章保管员员（建议议由财务务总监担担任）处处加盖公公章。6、公司用用人流程程（1）、用用人部门门经理填填写用人人审批单单，明确确岗位、数数量、用用人条件件、计划划到岗时时间。（2）、总总经理审审查、董董事长审审批。（3）、行行政部按按审批单单要求发发布信息息，按用用人部门门的意见见通知面面试。（4）、面面试通过过后，用用人部

22、门门将已经经录用人人员带到到行政部部签订劳劳动合同同，明确确试用期期待遇，及及转正后后待遇。办办理其他他人事手手续。书书面告知知其劳动动纪律及及公司的的规章制制度，并并签字确确认。（5）、试试用合格格（提前前转正），用人部门书面确认转正，到行政部备案，调整其劳动待遇。试用期满，无需用人部门书面转正确认单，行政部将自动转正，调整其劳动待遇。7、物管大大面积维维修（1）、物物管公司司提交维维修、整整改计划划（一年年一次）报报总经理理审批（2）、工工程部根根据审批批结果提提交处理理方案，明明确年度度维修内内容、预预估造价及及处理时时间。（3）、工工程部在在物管公公司的协协助下，按按非招标标工程发发包

23、办法法实施，发发生工程程维修费费用由物物管公司司承担。8、项目改改建（1）、由由相关部部门提出出改建建建议（含含改建的的意图、具具体改建建方案、改改建后的的经济效效益分析析、改建建项目技技术可行行性分析析）报总总经理审审批（2）、总总经理汇汇总各相相关部门门意见，审审批是否否采纳建建议。（3）、工工程部根根据已经经审批的的改建内内容在相相关部门门的协助助下，完完善改建建方案，形形成施工工图。（4）、工工程部根根据改建建项目的的规模，按按工程发发包办法法组织实实施。9、工程签签证（1）、办办理工程程签证的的范围：工程承承包合同同内容外外不足以以单独发发包的相相关内容容；承包包范围内内对图纸纸内容

24、的的澄清（技技术核定定，不单单独计费费）；承承包范围围内因公公司原因因对原设计进行行变更，原原设计未未执行，变变更部分分按主合合同计价价进行调调整；承承包范围围内因公公司原因因对设计计进行变变更，原原设计已已经执行行，对需拆除除部分进进行签证证，按主主合同计计价；因因甲方原原因延长长工期签签证；按按合同规规定对按按实调差差材料价价格、使使用数量量的签证证；其他他与工程程建设相相关的签签证。（2）、工工程签证证的参与与及应知知晓人员员：施工工方现场场技术负负责人及及项目经经理，监监理单位位监理员员及总监监（应知知晓），甲甲方工程程部相关关专业代代表及部部门经理理（应知知晓），成成本部相相关人员员

25、。签证证内容应应做好原原始记录录。（3）、由由建设单单位拟稿稿，明确确相关施施工图号号、签证证原因、签证内容（含尺寸）、签证材料供应情况、工程计价（通常为主合同计价方式，特殊需要议价的须工程部经理事先确认）等。详工程签证单。（4）、成成本部审审核，经经办人及及部门经经理签认认，工程程副总审审批。（5）、监监理单位位确认。（6）、施施工单位位确认，到到甲方行行政部盖盖存档章章，并存档登记记生效。（7）、施施工方送送签证资资料到监监理单位位。行政政部送签签证资料料复印件件到甲方方工程部部、成本本部。管 理 制制 度（相关关内容）费用报销制制度（建建议沿用用现有的的报销制制度，由由财务部部制定细细则

26、）业务招待费费报销办办法出差差旅费费限制额额度及报报销办法法办公用品费费用报销销办法特殊事件费费用报销销办法车辆使用制制度（建建议由行行政部重重新制定定用车制制度）车辆维护保保管办法法车辆调配使使用办法法车辆借用使使用办法法车辆燃油消消耗品管管理办法法考勤制度（建建议沿用用现有的的考勤）对迟到、早早退、旷旷工应当当给予经经济处罚罚，同时时对月、年年累计次次数应当当给予月月3次，年年12次次的限制制。超过过上限，可可以给予予警告、记记过甚至至辞退的处处理。对请事假、病病假、婚婚假、丧丧假等的管管理办法法。请假审批权权限的规规定：建建议执行行行政请请假备案案制。22天内部部门经理理批，33天以上上

27、总经理理批。部部门经理理由总经经理批。具具体细则则请行政政部起草草。员工聘用原则上执行行公开招招聘制度度。在公司宏观观控制下下、各个个职能部部门自主主选择聘聘用人员员。骨干人员的的聘用，选选择有能能力、敬敬业的人人员。特特殊情况况必须要要能胜任任对应岗岗位。聘用办法，见见用人流流程。劳动报酬与与奖惩（建建议设置置具有激激励性的的劳动报报酬制度度）各个岗位待待遇执行行与市场场待遇相相协调的的原则。执执行为公公司服务务满1年调整整一次固固定待遇遇的办法，调调整幅度度建议非非骨干员员工按固固定工资资的3%100%统一一调整，限限额为骨骨干员工工调前待待遇的885%；骨干员员工固定定待遇调调整由总总经

28、理提提议报董董事会讨讨论决定定。执行固定待待遇+年年终奖金金模式+项目奖奖金模式式。固定定待遇按按入职时时的劳动动合同确确定；年年终奖建建议非骨骨干员工工固定为为1个月月的固定定待遇，骨骨干员工工年终奖奖由总经经理根据据当年目目标任务务完成情情况提议议报董事事会审批批决定；项目奖奖金为浮浮动奖，公公司根据据已开发发完毕（已已销售面面积达可可售面积积的955%以上上，项目目已正常常投入使使用，已已售房产产权办理理完结）的的项目效效益情况况，按项项目投资资纯利润润的1%2%奖给为为该项目目建设服服务的相相关部门门在职人人员，工工程部445%（3人人），成成本部220%（22人），财财务100%（3

29、3人），行行政部110%（66人），销销售部110%（44人），其其他相关关人员55%，若某某部门无无相关人人员，则则将该部部分奖金金收归公公司。执行部门年年度目标标考核制制，按目目标完成成奖励，未未完成给给予部门门经理部部分取消消奖金制制度或全全部取消消奖金（年年终奖）。总经理承担连带责任，一并处罚，取消部分年终奖。公司对出勤勤、工作作过错执执行处罚罚。出勤勤处罚按按考勤制制度办理理，工作作过错执执行警告告、小过过（相当当于3个个警告）、大过（相当于3个小过）等行政处罚及经济处罚，一年中累计有小过者取消30%年终奖，累计有大过者取消年终奖。公司对恶意意损害公公司利益益、造成成重大经经济损失失的人员员追究其其经济责责任，保保留起诉诉的权利利。适当改善员员工的福福利，重重要节假假日发放放家属慰慰问品、不不定期组组织员工工参加文文娱活动动、鼓励励员工参参加提高高业务水水平、提提高综合合技能的的培训活活动等。公司及员工工形象管管理制度度（由行行政部根根据公司司形象定定位具体体起草）以发展的眼眼光确定定公司市市场形象象。力争争见到公公司办公公环境对对公司可可以有信信赖感、见见到公司司员工对对公司有有信心。制定经济