华为经营管理智慧

1、华为经营管理智慧 - PAGE 33 -引言为什么是任正非?探触一个中国企业家的内核华为第一次次创业是是靠任正正非的第第一批企企业家的的个人行行为。凭凭借第一一、二代代创业者者的艰苦苦奋斗使使华为从从一家名名不见经经传的小小企业发发展到初初具规模模、在国国内外具具有较高高知名度度的企业业。这时时，华为为就结束束了初创创阶段，进进入了第第二次创创业时期期。华为为第二次次创业的的目标是是可持续续发展，也也就是使使各项工工作与国国际接轨轨。这一一阶段主主要是淡淡化企业业家的个个人氛围围，强化化职业化化管理，把把人格魅魅力、牵牵引精神神、个人人推动力力变成一一种氛围围，使之之形成一一个“场”，以推推动

2、和引引导企业业在正规规的轨道道上发展展。也就就是说，华华为要将将企业发发展的推推动力，由由“点”企业家家个人，发发展成“面”一个领领导团队队。营造这么一一个“场”或“氛围”，是实实现上述述目的的的重要途途经。在任正非看看来：氛围也是一一种宝贵贵的管理理资源，只只有氛围围才能影影响到大大多数人人，才能能形成宏宏大的具具有相同同价值观观与驾驭驭能力的的管理者者队伍，才才能在大大规模的的范围内内，共同同推动企企业进步步，而不不是互相相抵消。任正非很好好的把握握了企业业发展的的脉络，使使华为从从创业时时期的业业务增长长拉动型型，顺利利地转变变为管理理效益驱驱动型企企业。任正非在提提升华为为管理水水平的

3、过过程中有有两件事事情最为为关键：制订华华为基本本法和和引进西西方发达达国家跨跨国企业业的先进进管理思思想和方方法。传统哲学思思想的渗渗透在华为的激激励机制制建设方方面，任任正非主主张，既既要从成成功的项项目中发发现和培培养干部部，又要要从失败败的项目目中发现现人才。任正非在华华为实施施分级管管理、区区别要求求的原则则。他对对各级管管理者提提出不同同的要求求，对高高层管理理者要求求以“道”治理公公司，达达到“无为而而治”，即高高层管理理者要以以实现公公司的组组织目标标为己任任，通过过制订各各种制度度管理华华为，培培养干部部，而不不是在某某些具体体工作上上出人头头地、充充当个人人英雄；基层管管理

4、者则则应以“法”管理，就就是如家家法那样样严格的的执行规规章制度度，有效效监控，铁铁面无私私，身体体力行；而中层层管理者者则实行行“儒家”的“中庸”式管理理。谁在影响响任正非非的思想想通过研究任任正非的的思想发发展历程程，我们们发现，中中西方分分别有两两个人物物对他影影响最大大，一是是毛泽东东，一是是郭士纳纳。1997年年圣诞节节前夕，任任正非先先后访问问了美国国休斯公公司、IIBM公公司、贝贝尔实验验室和惠惠普公司司。在IIBM，任任正非听听了整整整一天管管理介绍绍，详细细了解了了IBMM的项目目从预研研到寿命命终结的的投资评评审、综综合管理理、结构构性项目目开发、决决策模型型、筛选选管理、

5、异异步开发发、部门门交叉职职能分组组、经理理角色、资资源流程程管理、评评分模型型。郭士纳在IIBM提提出了四四项主张张：保持持技术领领先；以以客户的的价值观观为导向向，按对对象组建建营销部部门，针针对不同同行业提提供全套套解决方方案；强强化服务务，追求求客户满满意度；集中精精力在网网络类电电子商务务产品上上发挥IIBM的的规模优优势。最最后一条条是针对对19992年IIBM所所面临着着解体为为7个公公司的情情况而说说的。规规模是优优势，规规模优势势的基础础是管理理。郭士纳在IIBM进进行了很很多革命命性变革革，颠覆覆了很多多IBMM固有的的但已僵僵化、落落伍了的的管理规规范和企企业文化化。比如

6、如，200世纪660年代代创立之之后，IIBM一一直强调调员工的的福利，其其为员工工提供的的养老金金、医疗疗福利、终终身就业业的承诺诺以及优优越的教教育机会会等等，在在美国没没有第二二家公司司可以媲媲美，这这种制度度给员工工以很强强的归属属感，并并使IBBM获得得了巨大大成功。但但这种过过于强调调平等、共共享，而而不是以以绩效为为导向的的分配制制度，到到了200世纪990年代代则成为为导致IIBM陷陷入困境境的重要要因素之之一。郭郭士纳以以强硬手手段废除除了IBBM家长长式福利利工资制制度，建建立了以以股权和和浮动工工资为核核心的薪薪酬体系系。（注：郭士士纳,IBBM现任任董事长长，前任任CE

7、OO。在加加盟IBBM之前前，他是是RJRR纳贝斯斯克公司司董事长长兼CEEO。此此前还在在美国运运通公司司任总裁裁11年年，兼任任其最大大的分公公司董事事长兼CCEO此此前，还还曾任麦麦肯锡管管理咨询询公司总总监。他他在达特特茅斯学学院获工工程学学学士学位位，在哈哈佛商学学院获工工商管理理硕士学学位。 在郭郭士纳为为IBMM掌舵的的9年间间，这家家公司持持续赢得得，股份份上涨了了10倍倍，成为为全球最最赚钱的的公司之之一。有有人评价价，郭士士纳的两两个最突突出的贡贡献就是是：一、保保持了IIBM的的完整；二、让让IBMM公司成成功地从从生产硬硬件转为为提供服服务，成成为世界界上最大大的一个个

8、不制造造计算机机的计算算机公司司。）第一章 大象无形任正非非的经营营管理思思想任正非提出出人力资资本的增增值优于于财务资资本的增增值,承承认知识识的价值值,并切切实给予予人才以以相应的的回报,使华为为聚集了了大批的的精英。管理与服务无法引进任正非所说说的服务务，是指指对客户户提供的的包括产产品在内内的所有有服务，为为客户提提供的服服务质量量是否优优良，是是一个企企业核心心竞争力力是否强强大的集集中体现现。适时变变化的矩矩阵结构构在任正非看看来：在所有权力力中，最最重要的的是人权权。权利必须交交叉，才才能实现现权利的的有效制制衡。华华为推行行ISOO90000业务务流程的的最大特特征是，在在流程

9、中中没有任任何人具具有完整整的权利利。华为为的权利利结构是是一种典典型的矩矩阵结构构，既有有纵向的的职能权权利，又又有横向向的管理理权利。上层做“势势”，基层层做实我们有务实实和务虚虚两套领领导班子子，只有有少数高高层才是是务虚的的班子，基基层都是是务实的的，不能能务虚。高中级要做做势，基基层要做做实。华为实行的的是管理理委员会会加部门门首长办办公会议议的原则则，其中中，管理理委员会会属于“务虚”机构，主主要确定定管理的的目标、措措施，评评议和推推选干部部，并在在实施中中进行监监控，使使企业始始终运行行在正确确的轨道道上。部部门首长长办公会会议是“务实”，其职职责是推推动目标标的实现现，组织织

10、与调动动资源，进进行层层层考核与与测评，促促使人的的因素转转化为物物质的力力量。要改良，不不要革命命年轻时，任任正非对对华罗庚庚的那句句“神奇化化易是坦坦途，易易化神奇奇不足提提”印象非非常深刻刻，这句句话的意意思就是是说，把把简单的的事情一一直都做做好，其其实是很很难的。他教育华为为人，“治大国国如烹小小鲜”，华为为人做任任何事情情都要小小心谨慎慎，不要要随意把把流程破破坏了，导导致连锁锁错误。建立对事负责制流程上运作作的干部部，他们们还习惯惯于事事事都请示示上级，这这是错的的，已经经有规定定，或者者成为习习惯的东东西，不不必请示示，应快快速让他他通过去去。执行行流程的的人，是是对事情情负责

11、，这这就是对对事负责责制。任正非讲这这句话的的时候，华华为正在在进行以以流程型型和实效效型为主主导的管管理体系系建设。在与印度工工程师的的接触中中，华为为更深刻刻的理解解了对事事负责制制的含义义。出现现问题的的时候，印印度人的的做法是是描述问问题发生生的过程程，分析析原因，寻寻找解决决办法，改改进流程程和进行行约束，避避免再次次发生同同样的问问题。因因此，面面对问题题，印度度人的第第一反应应就是想想办法尽尽早解决决，而不不是在追追究问题题的责任任方上纠纠缠。当企业发展展到一定定的规模模后，就就必须依依靠流程程运作，尽尽量减少少对“人”的依赖赖。建立完完善的流流程体系系要做到对事事负责制制，首先

12、先是建立立完善的的流程体体系。流程是指工工艺程序序，即从从原料到到制成品品的各项项工序安安排的程程序，通通俗的说说，就是是被固化化下来的的做一件件事的先先后顺序序。通过学习IIBM，坚坚决引进进和建立立流程为为核心的的管理体体系，华华为已经经逐步具具备建立立和运作作良性晋晋升机制制的环境境以流流程为中中心的运运作体系系及委员员会制。这这样，在在方向正正确、节节奏有序序的情况况下华为为将不再再依赖少少数的英英雄和天天才，英英雄也不不再层出出不穷，华华为的生生存和发发展依靠靠的是基基于流程程制度化化和模板板化的有有效和高高效运作作的团队队。任正非要求求干部们们多研究究流程，研研究其与与公司总总体目

13、标标是否符符合，流流程是否否先进，要要以是否否能提高高贡献率率为标准准进行评评价。企企业的发发展是不不以人的的意识为为转移的的，成功功企业的的生命活活动总是是基于对对事负责责制，而而不是对对人负责责。任正非希望望通过建建立对事事负责制制，使华华为逐步步摆脱对对人的依依赖，甚甚至是对对他本人人的依赖赖，使华华为的生生存与发发展和企企业家的的更替分分离，达达到自我我完善、自自我发展展的境界界，也就就是“无为而而治”。无为而而治拿破仑有一一句名言言：“一只绵绵羊率领领的一群群狮子，打打不过一一只狮子子率领的的一群绵绵羊”，这句句话说的的是领导导对一个个组织的的重要作作用。领袖必必须抑制制个人英英雄情

14、结结克劳塞维茨茨的战战争论中中有一句句著名的的话：“要在茫茫茫黑暗暗中发出出生命的的微光，带带领着队队伍走向向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。对于高级管管理者，任任正非主主张一定定要摒弃弃想成为为个人英英雄的想想法，淡淡化个人人成就感感，淡化化创业者者、领导导人的色色彩。任正非举了了一个例例子：一列火车从从广州开开到北京京，有数数十个人人搬了道道岔，有有数个司司机接力力，不能能说最后后一个驾驾车到北北京的就就是英雄雄。即使使需要一一个人去去接受鲜

15、鲜花，他他也仅仅仅是一个个代表，并并不是真真正的英英雄。华为进入到到职业化化、流程程化管理理阶段后后，需要要进行组组织创新新，这种种创新的的最大特特点在于于不是一一个个人人英雄行行为，而而是要经经过组织织试验、评评议、审审查之后后的规范范化创新新，即更更强调集集体力量量。对基层干部部的要求求是呕心心沥血，身身体力行行，事必必躬亲，坚坚决执行行，有效效监控，诚诚信服从从。没犯过过错误的的干部不不是好干干部在华为，相相当一部部分干部部在任期期内没有有犯过任任何错误误，但也也没有什什么大的的作为。在在一般人人眼中，这这样的干干部已经经很不错错了。但但任正非非不买这这些干部部的账。对对于任正正非来讲讲

16、，“无功就就是过”。在任正非看看来，凡凡是要保保住自己己利益的的人，要要免除他他的职位位。因为为他已经经成为华华为改革革的绊脚脚石。那那些在一一年内连连一次错错误也没没有犯过过，工作作也没有有改进的的干部，说说明在一一年内基基本上没没有进步步，也没没有进行行改进的的尝试，这这种属于于懒惰型型的干部部，应该该就地免免职。不迁就就功臣，结结束论功功行赏创业时期的的华为，产产品技术术含量低低，市场场结构单单一，销销售主要要依靠“土狼”的拼命命精神，销销售人员员只要不不怕吃苦苦、敢打打敢干，就就可以做做好市场场。任职资资格制度化化的新老老接替IBM给各各个管理理层的负负责人都都有一个个硬性的的考核指指

17、标从上任任那天起起，你就就必须开开始为公公司培养养可以代代替你的的人选，以以便随时时可以代代替你。任正非在借借鉴IBBM干部部选拔经经验的基基础上，在在公司推推行任职职资格制制度，逐逐步实现现制度化化的新老老接替。华华为设计计的接班班人培养养制度规规定，主主管只有有在培养养出可以以接替自自己的人人选之后后，本人人才能得得到提拔拔，否则则，即使使工作再再出色，还还要继续续留任。华为的任职职资格制制度主要要包括职职业发展展通道、任任职资格格标准和和资格认认证三大大部分，其其中，“五级双双通道”的职业业发展通通道模型型，使得得华为所所有员工工，不仅仅仅可以以通过管管理职位位的晋升升来发展展，也可可以

18、选择择与自己己业务相相关的营营销、技技术等专专业通道道发展，对对于每条条通道的的不同级级别，都都设立了了相应的的资格标标准。任任职资格格标准如如同一根根标杆，使使干部能能够沿着着正确的的方向迅迅速成长长起来。联想集团创创始人柳柳传志说说过：“劳动力力是商品品，作为为商品的的劳动力力需要一一个市场场经济的的体制。小小公司做做事，大大公司做做人，人人才是最最高的商商品，也也是风险险最大的的商品。绩效导向制不打粮食的干部要下台任正非提出出，不打打粮食（绩绩效成绩绩不好）的的干部要要下台：我们要清退退那些责责任结果果不好、业业务素质质也不高高的干部部；我们们也不能能选拔那那些业务务素质非非常好的的，但

19、责责任结果果不好的的人担任任管理干干部。他他们上台台，有可可能造成成一种部部门的虚虚假繁荣荣，浪费费公司的的许多机机会和资资源，也也带不出出一个有有战斗力力的团队队。绩效管理也也是一个个不断创创新的过过程。在在一个团团队里，个个人绩效效的提高高是比较较容易的的，团队队绩效的的提高则则比较困困难，但但团队绩绩效提高高才对一一个组织织具有真真正的意意义。干部的的六条标标准在任正非看看来，区区分一个个干部是是否合格格、是否否是好干干部，要要看这个个干部是是否具备备敬业精精神、献献身精神神、责任任心和使使命感。对于干部选选拔和任任免，任任正非先先后有大大量论述述，将之之归纳、总总结，大大致有如如下六条

20、条标准：各级干部都都必须努努力培养养超越自自己的接接班人，不不能培养养接班人人的干部部不能被被提拔；强烈的进取取精神与与敬业精精神，没没有干劲劲的人不不能进入入高层，没没有敬业业精神的的高级干干部要调调整职位位；那种只说不不做，或或只会做做表面文文章的人人，只会会进行原原则管理理、从不不贴近事事件的人人，不能能得到提提拔和重重用。华华为将把把没有实实践经验验的干部部调整到到科级以以下去；任何一个干干部，不不仅要团团结与自自己意见见一致的的人，也也要团结结那些与与自己意意见不一一致的人人，做不不到这一一点就谈谈不上接接班人，就就永远不不会得到到提拔；做华为的干干部就不不能满足足个人成成就欲，任任

21、何未经经社会责责任改造造的人，不不能成为为高级干干部；华为持之以以恒的在在高中级级干部中中贯彻坚坚持原则则、反对对贪污、反反对浪费费、反对对假公济济私、反反对任人人唯亲。成本控制制比扩大大市场更更有效成本管理之之所以困困难，除除了某些些人私利利的阻碍碍，还有有方法的的科学性性问题。不合理制度惟修改后才可不遵守在华为，新新员工培培训纪律律中有一一条是“皮鞋、西西裤、衬衬衫、领领带一个个都不能能少”。从进进入华为为公司的的第一天天开始，每每个员工工都将被被仔细检检查，不不合格的的一律立立即改正正，拒绝绝改正者者，很可可能被一一纸通知知退回原原学校或或原单位位。一些些新员工工习惯了了穿休闲闲鞋，生生

22、性随意意，就是是不喜欢欢穿皮鞋鞋，尤其其是不习习惯浑身身上下一一丝不苟苟的打扮扮。华为为却不管管你喜欢欢与否，只只要是规规定，你你就必须须遵守与与执行。华华为通过过这种方方式，使使新员工工完成从从学生到到职业人人，更确确切的说说是华为为人的角角色转变变。服务客客户是华华为存在在的唯一一理由为客户服务务是华为为存在的的唯一理理由，已经经成为华华为最基基本的价价值观。对对于企业业存在的的理由，西西方学术术界有三三种代表表观点。其其一是以以美国公公司为代代表的，认认为是为为了使股股东得到到最大的的回报，即即股东利利益最大大化；第第二种观观点，是是以日本本公司为为代表的的，认为为是为了了让公司司员工得

23、得到最好好的报酬酬，即员员工价值值最大化化。第三三种观点点是认为为，实现现利益相相关者的的整体利利益适度度与均衡衡，即让让包括股股东、员员工、客客户、供供应商、合合作者、政政府、社社区等所所有利益益方都得得到相应应的回报报。供应商商与客户户同样重重要 曾有人问DDELLL公司，何何以能稳稳居国际际IT业业前列的的时候，DDELLL全球CCEO回回答：“关键在在于拥有有全球最最高效的的供应链链管理体体系和低低成本的的运作模模式。”任正非清醒醒地认识识到：未来企业的的竞争，再再也不是是单一企企业和单单一企业业的竞争争，而是是供应链链和供应应链的竞竞争。任正非在华华为推行行“集成供供应链”、“财务四

24、四统一”项目，一一次次开开展“增强责责任心”、“提高服服务意识识”、“批评与与自我批批评”等活动动，华为为国内财财务部和和采购核核算处开开始反思思如何更更好的为为供应商商提供服服务。在华为看来来，供应应链包括括前端的的供应商商、中间间内部运运作和终终端客户户三个密密切关联联的环节节。生存是是最本质质最重要要的目标标日本国情顾顾问竹内内伦树对对任正非非提到了了“死亡曲曲线”理论，意意思是说说任何个个人、企企业甚至至国家，上上升到了了一定程程度后，可可能就是是衰落，这这是企业业本身的的生命周周期而不不是市场场周期在在发挥作作用，谁谁将自己己过去赖赖以成功功的经验验延续下下去，谁谁就将面面临死亡亡。

25、任正非总结结出日本本企业陷陷在三个个不足、三三个过剩剩的泥沼沼里：创创新不足足、竞争争不足、动动力不足足，雇佣佣过剩、设设备过剩剩、债务务过剩。只做最核核心的产产品 德鲁鲁克说过过：“没有一一家企业业可以做做所有的的事情。即即使有足足够的钱钱，他也也永远不不会有足足够的人人才。”这句话话的含义义是：做做最具竞竞争优势势的事。第二章 小胜靠智，大大胜在德德 华为为的企业业文化企业文化化的实质质是管理理任正非曾经经说过：“资源是是会枯竭竭的，唯唯有文化化生生不不息。”任正非非在这里里所说的的企业文文化，是是包括华华为人的的智慧在在内的“泛文化化”概念。他他认为，有有形的物物质资源源始终是是有限的的

26、，而人人类的创创造力是是无穷的的，只有有保持良良好的创创新精神神，才能能克服资资源匮乏乏的困难难，创造造出一个个个奇迹迹。任正非一直直试图将将模糊的的企业文文化，变变成制度度性的企企业文化化，因此此，华为为企业文文化的形形成过程程就是制制度性建建设的过过程，华华为企业业文化的的移植就就是价值值准则的的移植，是是制度的的移植。任正非认为为，民主主是产生生于独裁裁的基础础之上的的，没有有独裁，民民主不可可能生长长，民主主不可能能在无政政府主义义状态下下生成。华华为要实实现民主主管理，必必须先经经历长官官管理阶阶段。如果说长官官管理代代表独裁裁与“人治”，制度度管理代代表“法治”，那么么文化管管理则

27、代代表民主主管理。当当一个企企业只需需通过文文化进行行管理的的时候，这这个企业业距离“无为而而治”就不远远了。华为文化的的主要来来源有：一是国国外著名名企业的的先进管管理经验验；二是是中国传传统文化化的精华华；三是是华为现现有企业业家创造造性思维维所产生生的管理理思想。其其中，华华为企业业家群体体的管理理思想是是华为文文化的主主流，它它不断创创新，使使得华为为文化“生生不不息”。进步的利器器：自我我批判自我批判不不是为了了批判而而批判，也也不是为为了全面面否定而而批判，而而是为优优化和建建设而批批判，总总的目标标是要提提升公司司整体的的核心竞竞争力。细微之处处见文化化 从小小事做起起，从细细节

28、入手手，这是是华为与与IBMM在企业业文化上上的共同同点之一一。第三章 发展潜力重重于学历经经验 华为为的人才才战略华为的大大门随时时敞开 在在任正非非的概念念里，什什么都可可以缺，人人才不能能缺；什什么都可可以少，人人才不能能少；什什么都可可以不争争，人才才不能不不争。潜力重重于经验验华为建立了了思想导导师的培培养制度度。任正正非要求求，没有有担任过过思想导导师的员员工，不不得提拔拔为行政政干部，不不能继续续担任导导师的，不不能再晋晋升，要要把培养养接班人人的制度度固化下下来。以贡献献评价员员工华为内部实实行的是是淘汰制制，员工工年淘汰汰率在55%左右右。人力资资本增值值优于财财务资本本增值

29、人力资本的的增长要要大于财财务资本本的增长长。追求求人才更更甚于追追求资本本，有了了人才就就能创造造价值，就就能带动动资本的的迅速增增长。华为基本本法指指出：我我们强调调人力资资本不断断增值的的目标优优于财务务资本增增值的目目标。人人力资本本的增值值靠的不不是炒作作，而是是靠有组组织的学学习。华为有名老老员工是是20世世纪600年代的的大学生生，那个个时代不不学习英英语，因因此，他他一直是是“英语盲盲”。19999年年开始，为为适应公公司向海海外拓展展，该员员工自费费参加一一个英语语培训班班，从AABC学学起，与与一帮二二十多岁岁的年轻轻人一起起同室求求学。老老人家没没有一点点不好意意思，当当

30、他第一一次上台台大声、流流利的用用英语演演讲时，他他感到一一种莫大大的成就就感。华华为号召召员工向向该名好好学的老老员工学学习。员工培养养的“低重心心”战略关于组织中中普通成成员的作作用，本本富兰克克林有一一个经典典的说法法：由于缺少了了一个钉钉子，损损失了一一个铁蹄蹄；由于缺少了了一个铁铁蹄，损损失了一一个骑手手；由于缺少了了一个骑骑手，损损失了一一个口信信；由于缺少了了一个口口信，输输掉了一一场战斗斗；由于一场战战斗的失失利，输输掉了整整场战争争。新员工培训体系华为员工培培训体系系新员工培训体系 管理培训系统管理培训系统技术培训系统生产培训系统营销培训系统华为培训体系 技术培训系统生产培训

31、系统营销培训系统华为培训体系专业培训系统专业培训系统正向考核核，逆向向考事 任正非非要求： 要要动员那那些得过过且过、明明哲保身身的干部部下岗；动员那那些文过过饰非、粉粉饰太平平的干部部下岗。不不能培养养接班人人的不能能提拔。公公司将继继续反对对贪污腐腐化，反反对对时时间与物物质的浪浪费，反反对懈怠怠，要从从严进行行对干部部的管理理与审查查。工作日志志让员工工更有紧紧迫感为提高员工工的工作作效率、协协助员工工对工作作进行自自我检视视，华为为要求技技术开发发和行政政人员每每天必须须填写工工作日志志，工作作日志表表精确到到以半小小时为时时间段，员员工必须须详细记记录各时时间段的的目标是是什么、完完

32、成得如如何、有有什么心心得体会会。虽然然在一定定程度上上加大了了员工的的工作量量，但所所起的作作用非常常巨大。任正非对工工作日志志有这样样的评价价：“华为公公司迟早早会成为为一个跨跨国公司司，人员员来自四四面八方方，分布布在世界界各地，对对于这些些人员，如如何管理理和培养养？产品品经理现现场行为为管理以以及工作作日志就就是一种种好方法法。”华为为提高高人均效效率，培培养职业业化队伍伍：已经建立任任职资格格体系、薪薪酬体系系、员工工素质模模型及人人力资源源管理基基础平台台。绩效管理强强调责任任结果导导向，对对组织目目标负责责、对客客户负责责。完善的培训训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍。建

33、立职业业资格认认证体系系 英国国的职业业资格标标准体系系是以工工作能力力为导向向的标准准化体系系，与现现场考核核相结合合，对改改革传统统的职业业培训体体制，促促进劳动动者职业业技能和和素质的的提高意意义重大大。 华华为在引引进NVVQ体系系的试点点工作中中，组织织文秘和和有关管管理人员员对国际际企业行行政管理理标准进进行了认认真的学学习，对对照标准准要求来来考核工工作，使使员工们们明确了了工作改改进的目目标和文文秘人员员的职业业发展通通道。一些员工在在几个月月的单元元考评后后，感觉觉自己好好像被一一个具备备全面素素质的优优秀秘书书指引着着工作一一样。考考评中对对照文秘秘标准来来检查自自己的工工

34、作，有有差距时时会感到到自责或或是恍然然大悟，达达到标准准要求时时会感到到一种满满足。第四章从技术创造造到思想想创造华为为的产品品与技术术研发中国人一向向散漫、自自由、富富于幻想想、不安安分、喜喜欢浅尝尝辄止的的创新。我去过美国国很多次次，美国国人民的的创新机机制与创创新精神神留给我我很深的的印象。他他们连玩玩也大胆胆去创新新，一代代一代人人的熏陶陶、传递递，一批批又一批批的移民民带来了了不同文文化的冲冲击、平平衡与优优化，构构成了美美国的创创新文化化。任正非非技术发展的的每个大大大小小小的转折折点都会会给一批批新兴公公司带来来机会，也也会使跟跟不上形形势发展展、曾经经辉煌过过的企业业陷入困困

35、境。在在任正非非看来，时时刻关注注技术发发展潮流流，牢记记“失败是是成功之之母”和永远远保持危危机感是是极端重重要的。“电话作为为一种通通信工具具，有许许多缺陷陷，对此此应加以以认真考考虑。这这种设备备没有价价值。”“我认为世世界市场场上有可可能售出出5台计计算机。”“未来计算算机的重重量可能能不会超超过1.5吨。”“无论对谁谁来说，664K内内存都足足够了。”上述在今天天看来十十分可笑笑的预测测，都出出自大名名鼎鼎的的人物或或机构分别别是西欧欧联盟（118766年）、IIBM创创始人、集集团主席席托马斯斯沃特森森（1994344年）、美美国大大众机械械杂志志（19949年年）、比比尔盖茨（1

36、19811年）。在当时，能能想象到到科技如如此进步步就已经经了不起起了。科学的进步步总是超超出人们们的想象象。华为为技术的的突破能能力也大大大超出出了国内内外业界界的预期期。在华华为的技技术研发发过程中中，坚持持自主研研发是前前提，巨巨额资金金投入是是保证。模仿战略略是不会会长久的的贝尔实验室室创立以以来，已已有111位科学学家因其其在贝尔尔实验室室的工作作而获得得了6次次诺贝尔尔物理奖奖，对人人类科技技进步做做出了重重大贡献献。走访美国高高科技公公司之后后，任正正非发现现，在技技术研发发上，没没有一家家公司提提出跟在在别人后后边，在在美国高高科技公公司看来来，模仿仿别人的的技术是是不会长长久

37、的，企企业要想想长远发发展，必必须走自自主研发发之路。从华为创立立之初，任任正非就就一贯主主张自主主研发为为主，否否则，核核心技术术掌握在在别人手手中，很很容易在在市场上上被动。他他大声提提醒华为为人：对核心技术术的掌握握能力就就是华为为的生命命。需要指出的的是，任任正非坚坚持自主主开发原原则，并并非是完完全封闭闭的进行行自我研研制、不不吸纳其其他公司司的科研研成果。相相反，他他是要在在以自主主研发为为主、掌掌握核心心技术的的基础上上，建立立广泛的的技术联联盟，吸吸收、借借鉴、购购买已有有的先进进技术，为为己所用用，降低低开发成成本、缩缩短开发发周期。华华卫在33G技术术上充分分体现了了这一原

38、原则。软件：华华为第六六大产品品 220022年，华华为产品品主要分分为光网网络、交交换机、接接入网、数数据通信信、移动动通信、智智能网55大种类类。20003年年，华为为将软件件与服务务列入了了第六类类产品。 任正非非认为，产产品的深深度开发发才能够够带来真真正的优优势。资源共共享原则则任正非一直直主张资资源共享享，让有有限的资资源发挥挥最大的的效用，因因为很多多产品的的技术部部分是相相通的，这这对提高高研发效效率、降降低成本本既有积积极的意意义。在华为内部部，任正正非主张张各个部部门要充充分开放放，充分分利用各各种资源源，任何何部门与与个人都都不能将将本部门门或自己己的技术术创新、成成功经

39、验验甚至失失败的教教训“藏”起来，不不让其他他部门使使用或学学习、借借鉴。在在不必要要的情况况下，任任何部门门和个人人都不能能为了显显示自己己的创新新能力，放放弃使用用已有的的技术、产产品，而而再去自自行开发发同类的的技术、产产品，导导致重复复研发、资资源浪费费。战略预研研与产品品研发结结合 以华为为目前的的实力，当当前的技技术原则则仍然是是以客户户需求驱驱动为先先导，也也即必须须选择那那些最有有可能成成为规模模市场主主流应用用的技术术产品为为研发方方向，不不会也没没有足够够的能力力作超前前技术，但但在应用用层面，华华为的技技术储备备不输给给国际大大公司。个人成功功取决于于产品的的成功 在在华

40、为，有有名技术术员名叫叫刘彦玲玲，她参参加了SSIWFF项目的的开发工工作。虽虽然她只只是负责责程序调调试工作作，但与与其他同同事的协协作完成成产品后后，她感感悟到：一个产产品要做做好需要要每个人人努力，有有一个人人不努力力，产品品就可能能留有缺缺陷，只只要每个个人都努努力了，产产品就一一定能做做好。产品开发工工程师的的成功来来自创造造，取决决于所开开发产品品的成功功。任正非认为为，华为为之所以以能够获获得前所所未有的的生机，就就是来自自产品的的成功。一流的品品格造就就一流的的产品 这是任任正非经经常对华华为人说说的一句句话。他他的意思思是说，华华为人必必须以高高度负责责的精神神从事产产品的研

41、研制、生生产、测测试，华华为的产产品才能能达到一一流水平平，从某某种意义义上说，做做产品就就是树立立人品，具具有好的的人品才才能制造造出好的的产品。 某某次国际际性测试试论坛上上，与会会的西方方测试专专家都是是40岁岁以上的的中年人人，有的的甚至须须发皆白白，职位位可能仍仍旧是测测试工程程师。但但是，华华为的年年轻测试试人员名名片上的的头衔，已已经是高高级测试试工程师师了，这这让那些些外国高高级专家家老是以以为遇到到了中国国的神童童。事实实上，在在国外，一一个杰出出的测试试人员最最基本的的条件是是必须有有10年年左右的的软件开开发经验验，而成成为一名名优秀的的高级测测试专家家可能需需要一辈辈子

42、。从技术创创造到思思想创造造 唯有思思想上的的创造，才才会有巨巨大的价价值。要要使公司司摆脱低低层次的的搏杀，唯唯有从技技术的创创造走向向思想创创造。任正非在巴巴比伦访访问时，看看到那些些哺育了了古代两两河流域域的巴比比伦引水水渠早已已成为沙沙漠，古古罗马的的灌溉水水渠也早早已荒废废，而中中国的都都江堰在在几千年年后的今今天，还还在灌溉溉着川西西平原，养养育着中中国西南南一方土土地。任任正非呼呼吁华为为人向李李冰父子子学习，踏踏踏实实实地做事事，不要要老是想想着做出出一个一一鸣惊人人的东西西来。任正非告诫诫华为人人：C&C088交换机机即使达达到国际际先进水水平也没没什么了了不起。因因为这个个

43、产品是是竞争对对手已有有的产品品，思想想上是仿仿造的。唯唯有思想想上的创创造，才才会有巨巨大的价价值。要要使公司司摆脱低低层次的的搏杀，唯唯有从技技术创造造走向思思想创造造。杂志志、资料料不能产产生思想想创造，只只有用户户需要才才能产生生思想创创造。所所以我们们动员公公司有才才干、有有能力的的英雄豪豪杰站出出来，到到市场前前线去了了解用户户的需求求。适度领先先与客户户需求导导向原则则 年轻轻也是华华为最严严重的缺缺陷。很很多华为为人的好好奇心代代替了成成熟，重重视成果果，轻视视文档，特特别是轻轻视状态态文档（生生产指导导文件、检检验文件件、用户户指导书书、培训训教材、故故障处理理路标）还还十分

44、严严重。很很多研发发人员片片面追求求技术创创新、功功能的全全面，不不愿去做做提高可可生产性性、稳定定性、可可靠性等等默默无无闻的工工作。华华为人的的技术突突破能力力很强，但但把产品品真正做做好的能能力很差差。这源源于华为为人价值值评价体体系的偏偏差技术开开发究竟竟是面向向客户还还是为了了满足员员工自己己的喜好好的问题题还未根根本解决决。而早早在19993年年，郭士士纳改革革IBMM 的时时候，就就已经提提出技术术开发必必须是以以满足客客户为先先的理念念。另外，华为为的技术术研发人人员严重重缺乏成成本意识识，很多多科研人人员以为为还在学学校写论论文、搞搞实验，没没有意识识到自己己是在进进行商品品

45、的设计计、试验验，没有有深刻地地意识到到产品研研究要对对行销、技技术支援援、成本本质量负负责任。上述种种幼幼稚现象象说明，华华为人还还远远不不是科学学的商人人，与竞竞争对手手的差距距依旧十十分巨大大，这种种不成熟熟，处处处显示着着华为的的危机。均衡评价价研发体体系 研研发体系系变革后后，研发发的价值值评价体体系也要要随之变变化。几年前，任任正非到到N公司司参观，与与其手机机部经理理、基站站部经理理和系统统部经理理交流，手手机部经经理趾高高气昂，基基站部经经理也神神采奕奕奕，系统统部经理理则垂头头丧气，因因为N公公司实行行产品考考核，系系统部属属于非赢赢利部门门，在考考核中自自然不被被重视，结结

46、果，NN公司的的核心网网和光网网络最终终垮掉了了。防人之心心不可无无保护护知识产产权 多多年来，为为了保护护自己的的知识成成果，华华为投入入了大量量的人力力和物力力，先后后制定了了员工工保密协协定、华华为人行行为准则则、文文档保密密管理规规定、计计算机网网络管理理规定等等一系列列规范和和制度。 对对于那些些被华为为认为侵侵害了其其合法权权益的人人员，华华为从来来是严厉厉打击，决决不手软软。近几几年，华华为以自自己的知知识产权权侵害为为由,提提起了多多起诉讼讼，多名名前华为为员工被被追究了了法律责责任。第五章 华为不是一一个养老老场所华为的的分配机机制我们公司的的薪酬制制度不能能导向福福利制度度

47、。如果果公司的的钱多，应应捐献给给社会。公公司的薪薪酬要使使公司员员工在退退休之前前必须依依靠奋斗斗和努力力才能获获得。如如果员工工不努力力、不奋奋斗，不不管他们们多有才才能，也也只能请请他们离离开公司司。任正非非1992年年底，李李一男刚刚到华为为公司的的时候，经经理告诉诉他，华华为公司司骨干工工程师的的收入有有希望在在两年以以后达到到西方普普通人的的水平，李李一男当当时听了了很兴奋奋。实际际上，一一年后，李李一男的的收入就就达到西西方普通通人的水水平。有有研究者者估算，目目前个人人资产总总额达到到千万级级别的华华为员工工可能在在百人以以上，达达到百万万元级别别的员工工则有千千人之多多。华为

48、实行的的是三位位一体的的人力资资源管理理架构：即(11)绩效效管理体体系、(2)薪薪酬分配配体系和和(3)任职资资格评价价体系，三三者互通通互联，形形成动态态结构。(4)以以股份激激励为核核心的利利益捆绑绑，(55)以上上升通道道为桥梁梁的个人人职业进进程，构构成了华华为对人人力资本本控制的的最大砝砝码。完善的分配配、激励励机制，是是华为公公司快速速发展的的物质动动力，而而华为的的超常规规发展，又又反过来来刺激了了这种激激励机制制。华为的的薪酬体体系 华华为的所所有员工工都可以以参加企企业税后后利润的的分配。基本工资（起起薪）华为的基本本工资根根据员工工的职位位、学历历确定档档次，但但学历在在

49、其中的的影响非非常有限限，尤其其是当员员工工作作一、两两年后，收收入基本本上就与与学历没没有关系系了。从社会上招招聘的有有工作经经验的员员工实行行协议工工资制，一一般都比比应届生生高200%。在在岗位上上正式工工作半年年左右开开始加薪薪，加薪薪幅度的的主要依依据是个个人表现现、所在在部门以以及公司司当时的的盈利情情况。福利（补贴贴、社保保基金）补贴：分交交通补贴贴和出差差补贴。出差补贴员工国内短短期出差差补助标标准为1100-2000元人民民币/天天，交通通费、住住宿费、通通信费实实报实销销。 华华为替员员工交纳纳社会保保险基金金。按照照每月工工资的115%的的比例划划拨，员员工离职职时可一一

50、次性提提取，扣扣20%个人所所得税。内部利益益共同体体 19991年年11月月，华为为提出将将公司的的性质变变为集体体企业的的申请，并并于19992年年6月获获准。此此后，华华为开始始推行职职工普遍遍持股制制，神秘秘色彩浓浓重的内内部员工工持股制制度就此此开始。华为员工在在入职满满一年后后，公司司根据其其职位、表表现、工工作业绩绩等分配配给一定定数额的的内部股股票。在19977年的华华为员员工持股股规定中中，持股股原则是是“入股自自愿、股股权平等等、收益益共享、风风险共担担”。内部股票分分红成为为员工工工资和奖奖金之外外的第三三种激励励手段。职工持有的的股票值值不值钱钱，取决决于产品品能否成成

51、功，取取决于公公司有没没有发展展前途。如如果产品品开发失失败了，公公司倒闭闭了，股股票就成成了垃圾圾。每个个职工的的利益就就会受到到损害。在在这种情情况下，所所有持有有公司股股票的华华为人都都会努力力工作，使使公司有有个好的的业绩。这种分配制制度实际际上使公公司全体体员工的的利益紧紧紧捆绑绑在了一一起，是是华为迅迅速成长长、持续续发展的的制度保保证。2001年年，华为为进行股股权改革革，员工工买卖公公司股票票开始按按每股净净资产计计算。薪酬体系系变革 20001年，在在对公司司净资产产进行重重新审计计的过程程中，华华为聘请请国际著著名的人人力资源源咨询公公司滔睿睿咨询（TOWERS PERRI

52、N），以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”。这种制度设计比较接近西方上市之前的期权激励制度。在谈到引进西方人力资源管理体系的时候，任正非说：美国在人力力资源管管理上比比较成功功，使美美国的创创新精神神和创新新机制发发挥得比比较好。这这种创新新精神有有很多外外部原因因在发挥挥作用，例例如政策策、法规规等，内内部原因因中最重重要的是是薪酬这这个因素素在起作作用。与内部股相相比，期期权有几几个显著著不同：从获得得方式看看，期权权不需要要员工购购买，所所有在华华为工作作满一年年的员工工都可以以分配到到相应的的期权；内部股股则需员员工在华华为工作作满一年年后，按按一定的的价格买买进。从

53、从分配方方式看，员员工从期期权获得得回报来来自所对对应的公公司每年年的净资资产增值值部分，且且每年的的兑现额额度仅为为赢得回回报的11/4；员工从从所持的的内部股股权的上上获得的的回报则则是每年年的固定定分红，这这个分红红是一次次性支付付给员工工的（但但大多数数都自动动购买、转转化为了了新的股股权）。从从有效期期看，内内部股权权是长期期有效的的，直到到员工离离开公司司时，进进行一次次性兑现现；期权权的使用用期限仅仅为4年年。内部股每年年相当高高的固定定分红是是一种强强烈的诱诱惑，显显然，内内部股权权更趋向向于激励励效应，在在华为发发展初期期起到了了迅速聚聚集人才才、资金金的重要要作用，适适应华

54、为为当时高高速发展展的阶段段。 华为按照照责任与与贡献来来确定任任职资格格，按照照任职资资格确定定员工的的职能工工资。奖奖金的分分配完全全与部门门的关键键绩效目目标和个个人的绩绩效挂钩钩，安全全退休金金等福利利的分配配，依赖赖工作态态度的考考评结果果，医疗疗保险按按级别和和贡献拉拉开差距距。薪酬制度不不能导向向福利制制度部分华为员员工则认认为，从从固定股股票分红红向“虚拟受受限股”转变，是是华为激激励机制制从“普惠”原则向向“重点激激励”的转变变，员工工收入的的主要来来源变成成了绩效效工资。这这其实也也是任正正非的本本意，他他多次强强调，华华为在报报酬与待待遇上，要要坚定不不移向优优秀员工工倾

55、斜，而而不再是是持有股股票的多多少决定定报酬和和待遇。利益均沾原原则华为主张在在顾客、员员工与合合作者之之间结成成利益共共同体。努力探索生产要素分配的内部动力机制。早期，华为为选择的的多是拥拥有丰富富的市场场资源，或或者对市市场取舍舍有重大大影响的的单位。第六章 服务客户是是华为存存在的唯唯一理由由华为为的产品品策略与与国内市市场营销销 为为客户服服务是华华为存在在的唯一一理由。任任何时候候，不管管是提供供网络设设备给运运营商，还还是探索索一项新新的技术术、开发发一项新新的产品品，不管管是与客客户交流流、沟通通，还是是优化内内部工作作流程，华华为公司司总是不不断地回回到最根根本的问问题客户的的

56、需求是是什么。关注客户需需求。是是华为服服务的起起点，满满足客户户需求，是是华为服服务的目目标。对对华为来来说，通通过服务务为华为为创造价价值，永永远是第第一位的的。样板工程程的力量量 2000年年6月229日，浙浙江台州州电信局局召开表表彰大会会，授予予华为公公司杭州州技术支支援部工工程师董董江群“优秀技技术外援援人员”称号，给给与一定定的物质质奖励，并并号召全全市电信信技术人人员向董董江群学学习。这这可谓华华为样板板工程的的一个意意外收获获。自从董江群群负责台台州地区区的技术术支援工工作后，台台州电信信局曾多多次给华华为写去去表扬信信。这一一次，虽虽然台州州电信局局只是表表扬董江江群个人人，但已已经充分分表明台台州电信信局对华华为设备备的认可可以及对对华为技技术支援援工作的的高度肯肯定，对对树立华华为服务务品牌起起到了极极大的推推波助澜澜的作用用。台州电信本本地网是是华为设设备规模模最大的的本地网网之一，根根据华为为交换机机和接入入网灵活活