聚乙烯纤维公司绩效管理评估

1、泓域/聚乙烯纤维公司绩效管理评估聚乙烯纤维公司绩效管理评估xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113005303 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113005303 h 3 HYPERLINK l _Toc113005304 二、 供不应求趋势延续，高壁垒带来格局优异 PAGEREF _Toc113005304 h 4 HYPERLINK l _Toc113005305 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113005305 h 5 HYPERLINK l _Toc113005306 四、 职位薪酬制度体系的主要类型 PAG

2、EREF _Toc113005306 h 6 HYPERLINK l _Toc113005307 五、 职位薪酬制度体系的实施条件 PAGEREF _Toc113005307 h 9 HYPERLINK l _Toc113005308 六、 技能薪酬制度体系的主要类型 PAGEREF _Toc113005308 h 11 HYPERLINK l _Toc113005309 七、 薪酬制度的含义及其设计目标 PAGEREF _Toc113005309 h 13 HYPERLINK l _Toc113005310 八、 薪酬制度设计的依据 PAGEREF _Toc113005310 h 16 HY

3、PERLINK l _Toc113005311 九、 描述法 PAGEREF _Toc113005311 h 19 HYPERLINK l _Toc113005312 十、 绩效评价方法的分类与选择 PAGEREF _Toc113005312 h 27 HYPERLINK l _Toc113005313 十一、 绩效评价主体的培训 PAGEREF _Toc113005313 h 32 HYPERLINK l _Toc113005314 十二、 绩效评价主体的选择依据 PAGEREF _Toc113005314 h 35 HYPERLINK l _Toc113005315 十三、 工作态度评价

4、PAGEREF _Toc113005315 h 36 HYPERLINK l _Toc113005316 十四、 工作能力评价 PAGEREF _Toc113005316 h 37 HYPERLINK l _Toc113005317 十五、 绩效沟通的原则 PAGEREF _Toc113005317 h 38 HYPERLINK l _Toc113005318 十六、 绩效沟通的方式 PAGEREF _Toc113005318 h 40 HYPERLINK l _Toc113005319 十七、 绩效辅导过程中应注意的问题 PAGEREF _Toc113005319 h 44 HYPERLIN

5、K l _Toc113005320 十八、 绩效辅导的流程 PAGEREF _Toc113005320 h 46 HYPERLINK l _Toc113005321 十九、 绩效执行的影响因素 PAGEREF _Toc113005321 h 48 HYPERLINK l _Toc113005322 二十、 绩效执行的有效保障 PAGEREF _Toc113005322 h 50 HYPERLINK l _Toc113005323 二十一、 公司简介 PAGEREF _Toc113005323 h 53 HYPERLINK l _Toc113005324 公司合并资产负债表主要数据 PAGERE

6、F _Toc113005324 h 54 HYPERLINK l _Toc113005325 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113005325 h 54 HYPERLINK l _Toc113005326 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113005326 h 54 HYPERLINK l _Toc113005327 二十三、 发展规划分析 PAGEREF _Toc113005327 h 63产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可

7、持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。供不应求趋势延续，高壁垒带来格局优异全球市场供求紧张，下游需求预计

8、持续放量。2020年全球现有超高分子量聚乙烯纤维产能在6.56万吨左右，理论需求量为9.8万吨，产能缺口达到33%。根据前瞻产业研究院预测，全球UHMWPE纤维需求量持续增长，2025年达到16.5万吨，十年CAGR11.2%。从国内来看，19年国内UHMWPE纤维产量4.1万吨，占当年全球产量的63%，国内需求量4.15万吨，2015-2019年需求量和产能CAGR分别为20.0%和7.7%。我国UHMWPE纤维起步完但扩张快。UHMWPE纤维的制备工艺最早由荷兰皇家帝斯曼公司开发，荷兰帝斯曼、美国霍尼韦尔和日本东洋纺在1980s进行产业化，由于其用于军事领域的超高性能，UHMWPE纤维一度

9、被禁止向社会主义国家出口。国内在上世纪由东南大学、纺织研究院牵头进行产学研结合，并在2000年以后实现了UHMWPE纤维的产业化。目前国内UHMWPE纤维领域的企业主要有江苏九九久（母公司为延安必康）、北京同益中、山东爱地（帝斯曼在国内的合资公司）、千禧龙纤、江苏锵尼玛等。尽管国内不断突破技术壁垒、增加产能，但主要产品仍为防切割手套丝、防护丝等，高端产能和海外龙头仍然存在差距。UHMWPE纤维作为军用领域首选纤维，受到国家政策扶持，国内主要厂商积极扩充产能，目前已知在建产能有九九久5280吨（预计23Q1投产，另有两万吨于22Q3开工建设）、同益中2240吨（预计23年底投产）、千禧龙纤500

10、0吨（预计23年底投产）和南山智尚3000吨（预计23Q4投产）。截止23年底，全国至少新增1.5万吨UHMWPE纤维产能，有利于增加行业供给、促进良性竞争。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2

11、、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一

12、薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强

13、度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪

14、制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的

15、，而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工

16、龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关

17、键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只

18、有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（

19、4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。（5）企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职

20、位序列最底层的员工得到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业，其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、

21、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项技能提高业绩表现，增

22、强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资，它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能

23、力是指员工胜任某工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助

24、企业适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观

25、规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工

26、的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动

27、的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度

28、本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企

29、业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市

30、场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的

31、业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企

32、业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业

33、规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。描述法描述法（essaymethod）就是指评价者用描述性的文字对评价对象的

34、能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价，难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同，描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。（一）关键事件法关键事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所

35、在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。1、年度报告法这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每

36、年要报告每一个员工的记录，其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情，因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过，组织内

37、部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要，通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就

38、可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高。3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件法是对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好

39、表现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。其突出优点表现在：对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据；采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以减少近因效应所带来的评价偏差；通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。（二）态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处，也包括其不足之处。工作态度记录卡的样

40、表。（三）工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心法（assessmentcenter）是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，

41、其表现形式多种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试

42、工作分析确定评价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。（1）文件筐测验（In-baskct）在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等.）。这样的资料一般有1025条，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定时间内处理完毕，

43、并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由，据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理解与敏感程度。（2）无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多个被评价者组成一个临时小组，依据给定的某个问题或议题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评价者（主考官）会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系，他们自己来决定和组织整个讨论的过程，自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能

44、力和特性（如人际敏感性、社会性和领导性）、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。（3）管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被评价者实际的管理能力，因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被评价者的管理潜质，管理游戏因此得名。评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛，可以是组织中的各类管理活动。在评价过程中，评价者常常会以各种角色身份参与游戏，给被评价者施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突

45、加剧，目的是全面评价被评价者的应变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。（4）角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。比如模拟面谈、主持模拟会议等在角色扮演中，评价者对评价对象的行为表现主要从角色的适应性（即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为）、角色扮演的表现（包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格

46、、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等），以及评价对象在扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调能力等方面进行评价。（5）个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力

47、、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定性等。（6）客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。（7）面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价对象进行面试，并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后，选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。（一）绩

48、效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样，常见的分类标准有以下三类：一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等

49、。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价

50、方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是在员工之间相互比较的基础上得

51、出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评

52、价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现

53、。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定性评价

54、方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不相同，所以无论采取什

55、么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上真正重视评价方法的选择及其使用。绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节。通过对评价主体的培训，主要要达到以下几个方面的目的；（1）使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；（2）统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；（3）使评

56、价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；（4）避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与偏见；（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，其内容主要包括以下六个方面：（6）评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价误区有更加深刻

57、的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法和措施，减少由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要。（1）绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给

58、员工，因此，对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的。（2）关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提。（3）绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的

59、评价方法产生认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各种评价方法所具有的优势。（4）绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地帮助员工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训。绩效评价主体的选择依

60、据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下，选择绩效评价主体要把握好以下原则：（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户就比客服人员的主管更有发