陈春花：管理的未来

1、陈春花：管理的未来一一赋能与激活人题记本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院 BiMBA商学院院长陈春花在“未来之舞”全球木兰论坛暨 2018 （第十届）中国商界年会上的发言。当企业在未来所 有可标准化、可量化的部分都将被机器人替代，人在组织中 的价值还剩下什么？管理者的“管理”工作会不会也被替 代？管理未来最大的挑战在哪里？互联网的下半场，企业 家如何真正激发出员工的创造力？陈春花老师结合多年管 理经验和学术研究成果，为木兰姐妹们、为优秀的女企业家 们分享了自己的管理洞见。以下为演讲精编：管理未来最 大的问题就是赋能，以激活人。为什么？很大的原因是，在 未来所有可标准化的、可量化的、可考核

2、的部分都可以被机 器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能 被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让 人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作 也将被拿掉。管理者能创造的价值到底是什么？在未来的 组织管理当中，管理者最核心的价就是赋能和激活人。管 理中，如何从管控到赋能？大多数情况下大家可能会比较关 心怎么去做管控，但是管控的时代已经过去了。我们今天都 在讨论“互联网下半场”一一互联网下半场从根本上改变了 两件事：一是如何把大量的用户变成顾客。在互联网的上 半场，你要拥有大量的用户，在互联网下半场，就要把用户 变顾客。二是如何提高管理效率。在互联网下半场，核

3、心 就是效率，高效率淘汰低效率。因为我们需要更加精准，我 们需要更加减低损耗，我们不断提升社会整体的效率。按 照这一逻辑，管理中两个最重要的价值就被确定下来：一个 是目标和绩效如何实现，这是我们一直以来管理都要讨论的 话题；另外一个是如何让人在组织中有意义。组织绩效会有 更多的方法来解决，工具、流程、智能，但是人怎么办？因 此如何重塑人的价值将是管理遇到的重大挑战。同时，为 了提升管理效率，组织往往南辕北辙，陷入“人浮于事和虚 假忙碌”。今天的大部分管理者太忙了，很多“忙”是无用 的。为什么？因为如果你的忙不能够真正产生绩效，那么它 就毫无意义。要避免人浮于事和虚假忙碌，就必须做到以 下两点：

4、一、一定要让所有人对责任有认识。我今天就是 在北大国家发展研究院上2016级EMBA的收官课程企业 成长与持续发展，我对这些企业家们说：你们学了接近两 年的课程，最后带一个什么样的对知识的认知离开？怎样理 解管理？我说，首先就是带着对责任的认知离开。如果你 仅仅带着一堆知识走，我相信你还是没学会。在管理当中要 解决人浮于事和虚假忙碌，第一个就是让所有人跟责任相 关；第二，要理解权力跟利益是怎么分的。对企业家最大的 挑战不是分享利益，分享利益是共识，最难分享的是权力， 而如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益，还是会有 人浮于世和虚假忙碌，这才是真正的以人为本。北大国家发展研究院为木兰学院提供

5、教学服务，在木兰学院 的课堂上我也特别强调这一点：回归以人为本，就要回归到 员工如何以顾客为根本，管理者如何以员工为根本，最高的 领导者如何以管理者为根本。只有这样的回归，才能做到管 理中最重要的事，那就是激活人。怎么不断地把组织内的 人激活，同时又把更优秀的人能够激活到，加盟到我们的组 织当中，这非常关键。因为如果没有人加盟就不会有新的能 力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的、内在的价值。 按照我前面讲的逻辑，领导者一定要赋能，而不是管控。赋 能就是要让整个职场，从数据到信息、到知识、到智慧，要 有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解决很多问题。数 字化生存时代的核心是什么？就是为每一个自

6、治成员创造 平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人 岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会， 让他能够真正创造价值，这才有意义。作为今天的管理或者管理体系，核心是要做五件事情：1、 高管一定要给员工上课，不要只是简单地请老师上课，因为 必须通过上课上下达成共识，员工一定要有机会去分享。我 参加东方园林年会印象最深的就是他们有自己员工的分享， 不仅有对公司的感恩，他们的优秀员工把所经历的事情跟大 家分享，这就是组织的知识积累：一个组织如果要有知识， 就必须能够把优秀员工的做法变成大家的做法。2、让组织 系统的信息透明，让授权成为可能。之前的管理之所以能管 控是因为信息

7、不对称，今天则很难把信息封闭掉；信息透明， 赋能就可以做到。3、设更多的岗位，激发更多人的潜能。 4、不同管理层做到有效沟通。5、真正实现“上下同欲”。 如何让员工从拥有胜任力到拥有创造力？这是人力资源最 大的挑战。今天，人才数据库和公司的岗位数据库可以直 接对接，这些可标准化、可量化的事务不再是人力资源的重 点。今天人力资源最重要的就是赋予员工能力和职业成长。 企业真正的创造来自于员工的创造力，能在多大程度上激发 员工的创造力是企业之间真正的差距所在。企业之间真正的 差距来自于人力资源和企业文化，其他都是可以调整的。这 两个是不能调的，人力资源差距和企业文化差距，我称之为 核心差距和真正差距

8、。这个时候组织方式就要变。要把员 工的胜任力变成创造力，就要给员工设计角色。互联网企业 跟传统企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给 大家角色，互联网企业就很愿意给，他们编一堆的角色给， 这个首席、那个首席，我看过最有意思的是有一个员工说他 叫首席员工，他很骄傲地说“我要认识你陈老师”，我说为 什么要认识？他说你看看我名片，我看完以后我就决定跟他 照个相，你想他是“首席员工”，你知道吗？当他有这个头 衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一 定一心一意守住首席员工，不让其他员工超过，这个时候他 的成就感和他的努力是非常非常用心的，所以我们可不可以 为更多人设计新的角色参与进来

9、？如果没有这个角色给他， 他就没有机会成长，人是在角色之中成长的，不是在其他地 方成长的。教他，他成长不了；培训他，他也成长不了；只 有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。领导者 就应该成为一个无为的管理者。我最近花很长时间看道德 经，明白为什么道德经适合领导者去学习，因为无为 而治最核心的就是必须保证领导者无为，从而跟大家连接起 来，让大家真实地感受到。要真正发挥集合智慧，就必须 做到三件事：1、组织内所有人有共同的目标。2、协同彼 此的行为。无论听众怎么希望我延长（演讲时间），我要尊 重这个会议后边的安排和时间，我一定会在一分钟内结束演 讲，以后有机会再给大家讲，不管我的讲话对大家的意义多 大，我要遵守这个游戏规则，这样我才是组织成员，这是协 同性的体现。3、组织成员要有共同的语言。比如在木兰学 院，有一种说法叫雌雄同体，这个词告诉我们要担当、要克 服女性的弱势、发挥女性美的优势，或许就会走出一道亮丽 的风景。有了共同语言，才能让组织里的人有意义，才能让 管理在未来有价值；不回答“如何让人有意义”的问题，年