销售公司三年规划

1、v1.0可编辑可修改销售公司三年战略规划制定三年 (2009-2012) 战略规划是必要的， 所谓战略规划， 就是制定销售公司的长期目标并将其付诸实施， 它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划需要分为三个阶段：一、第一个阶段就是确定目标， 即销售公司在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。怎么确定企业的战略目标呢确定战略目标的第一步是要对销售公司的现状进行分析。销售公司 07 年 3 月成立， 06 年 10 月公司开始尝试开拓连锁直营店，截至到 08/08/18 相继开了航华、七宝、龙茗、庙泾、机场、小木桥、虹梅、古美、莘谭九家直营店。 考虑市场原因 ,09 年公司又调整经营战略

2、, 相继关闭了 8 家直营店 , 到目前仅剩一家. 由于销售公司机构设置的局限， 当时大量的事务性工作落到了本已人手紧张的销售公司几个员工身上， 没有多余时间和精力来思考销售公司的发展。销售公司目前存在的问题：由于只有一家直营店。 老客户要维系需要新品， 新客户要吸引需要广告，由于新品、广告都没有到位，这样就会影响直营店的销售量。 一家直营店目前的作用： 1. 公司广告 ;2. 团购窗口 ;2.为超市、卖场的退货设立再销售渠道。销售公司要依靠一家店来1v1.0可编辑可修改完成经营指标是不可能的。8 家直营店关闭后，人员也作了重大调整。目前销售公司人员状况： 1 个店长、 1 个营业员、个管理人

3、员，尽管可以共享利用食品公司的相关机构 ( 采购、生产、财务 ) ，但最重要机构业务拓展（新的销售渠道）的人员目前没有。新产品开发力度不够，没有专人或专门机构来及时处理，影响了产品的推陈出新， 同时影响了产品结构的调整， 所以在制定淡旺季产品的结构，并具体到品种的选择上，出现了问题。目前销售公司尽管也在涉足机供品业务。糖、油、豆沙、冷冻肉制品等都在操作或洽谈中， 但这并不是长久之计。 开拓新的销售渠道是必要的， 但就目前的状况 （人力、物力、财力都欠缺），况且这些都不是短时间内能完成的工作，对于销售公司是挑战，究竟如何运作需要探讨！我们的优势 :1品牌效应的影响 东航是一个很有知名度的大型航空

4、集团公司，在上海甚至全国都无人不晓，销售公司可以借助东航品牌，开拓市场。2.资金流的保障食品公司是航食板块下18 家公司之一，航食占 70%的股份 , 可以为销售公司担保贷款 , 保证有足够的资金使用.2v1.0可编辑可修改3.经营范围较广预包装食品（不含熟食卤味、含冷冻（冷藏）食品）、散装食品（不含熟食卤味、不含冷冻（冷藏）食品） 、包装材料、日用品、文化用品、装饰品、工艺礼品、劳防用品、洗涤类用品、 食品加工机械设备 ( 除特种设备 ) 。有许多我们可以去开发尝试的。机供品业务 目前大多机供品是通过销售公司操作的 , 尽管有毛利率低、品种复杂、操作繁琐等问题，但这对销售公司不能不说是一块额

5、外的收入。我们的劣势：1.机构框架未完全建立成立二年多没有完全建立机构框架，目前上设总经理、副总经理，下设的采购、仓储、财务都与食品公司共享。直营连锁店 06-08 年开发的直营连锁店未能很好发展 , 影响了整个公司的经营业绩。市场开拓 由于未设立业务拓展部门及人员 , 没有真正开拓新的销售渠道 ( 包括网络销售、贸易 ) 。我们了解了销售公司的现状、存在的问题、优势和劣势后，就需要有一个分析结果：3v1.0可编辑可修改在现有条件下尽可能完善机构 , 需要业务拓展人员 , 设立业务开发部门 .充分利用现有经营范围以及我们的优势 , 开拓多种销售渠道 ( 包括网络销售、贸易 ).不断开发有生命力

6、的产品， 一个产品是有生命周期的， 老产品要维护，新产品要有计划的开发，每年有 1 到 2 个，对公司来说是可行的。 我们不断要有新品出现， 才能保证公司产品的市场占有率，提高销售公司销售业绩。考虑到这样 , 在未来的三年，如果公司不进行变革，那么公司的领导者或者股东们会不会满意如果满意的话，就保持公司现有状态，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下， 公司可以对内部做哪些变革，再分析一下公司可以对外部做哪些变革， 将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较， 寻找变化和差别， 这些变化和差别是不是能使公司满意。最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。

7、当公司决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。二、第二阶段就是要制定这个规划， 当目标确定了以后， 考虑使用什么手段、 什么措施、 什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。4v1.0可编辑可修改第一步是战略环境的分析和预测要分析一下销售公司的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁销售公司是食品公司投资的一人有限责任公司, 是以销售经营范围许可的各种产品为特色的这样一个公司,也就是以销售产品为主要盈利手段的.今年以来，我国经济持续较快增长， 但国际经济环境的变化也带来新的困难和挑战，继续保持当前的良好发展势头，关键在于做好扩大内需这篇大文章。1今年我国经济

8、运行的主要特点1）国民经济持续较快增长， 与世界经济明显回落形成鲜明对比。2）国内需求对经济增长的拉动作用明显增强，外需的作用明显减弱。3）在经济快速增长的同时，价格涨幅较低，甚至仍然存在一定的通货紧缩压力。4）全年经济运行呈现前高后低态势，并在许多方面体现出来。充分估计国际环境变化对我国经济的影响继续扩大内需大有可为经济增长需要需求拉动。 需求包括国内需求和国外需求即出口需求。当前出口增幅下降甚至个别月份出现零增长或负增长是国际大环境使然， 主观上的努力很难扭转这一趋势。作出这种判断，并不是“宿命论”，也不是主张消极等待，而是要充分估计5v1.0可编辑可修改出口形势的严峻性， 并在尽可能采取

9、措施稳定出口的情况下， 着重在出口之外寻求对策和出路。我国国内需求的增长仍有很大的潜力， 扩大内需在政策上大有可为。从消费需求看，目前城镇住房、汽车、信息、教育、旅游等正在逐步成为新的消费热点和经济增长点， 但远未成熟、 壮大。从人均拥有或人均支出的角度看， 无论住房、汽车还是教育、旅游，消费水平都不能算高，都还有很大的潜力可挖。至于农民消费和农村市场， 则受到近几年农民收入增长缓慢和消费环境不完善等因素的制约，有待于大力开发和启动。由此看来，未来三年，我们要在这种国内经济形势下，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制

10、定量化的目标这里所指的目标和前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果， 但是那些描述都是定性的， 并不是一个量化的目标。 我们所制定的战略规划， 落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。对于销售公司来讲， 它的市场分额要达到多少， 销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。6v1.0可编辑可修改第三步是要确定战略执行过程中的重点销售公司战略规划， 它的重点是确定销售公司的使命、 划分部门、确定关键部门的目标。对于主要战略

11、，它的重点是如何贯彻销售公司使命、环境分析，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细， 重点是如何贯彻目标并细化， 对于目标的细化，包括发展目标、 质量目标、 创新目标、 市场目标、 职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划， 对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析， 以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如 : 要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，

12、 进行审查和批准。三、第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话， 那可能还需要多个替代的过程， 需要考虑怎么修正。7v1.0可编辑可修改评估战略计划的步骤：在完成了确定战略目标， 制定战略规划两个步骤之后， 战略规划工作进入第三个阶段：评估公司战略规划。如何评估企业战略规划具体来说有四个步骤第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估这里的背景情况是指， 对公司经营的历史是否提供了足够的背景资料， 或者是否还需要补充更多的信息； 宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。第二步是有关商业

13、机会的评估包括是否寻找到了最好的机会， 所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。 有时候目标看上去很完美， 但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。第三步是对战略方案本身的评估主要是考虑一个问题：是否考虑了所有可能的战略方案第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估8v1.0可编辑可修改例如：建议项目是否必要是否提供合理的资金保证， 财务资料是否清晰而连贯特别是对于中短期的战略规划， 更有必要把财务情况写得详细些。最后一步是对战略的可操作性进行评估写得非常好的战略规划应该具有可操作性， 比如说： 执行标准和控制方法是否已经具备， 是不是符合公司目标的要求； 战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗， 因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。 另外，当意外情况发生的时候， 这个战略计划是否具有防御能力。 通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可