ERP在中国的实施方法

1、漢康科技股份有限公司FAST TECHNOLOGIES INC.tw由管理的細化談ERP在中國的實施方法 報告內容容1.管理理的細化化2.國外外ERP發展經驗驗的回顧顧3.現象象的分析析4.對中中國實施施ERP方法的建建議5.結論論前提：增加想法法！愛因斯坦坦的說法勿直接求求解問題題新思考水水平問題思考水平平1.加些想法，否則只只是在不不斷地換問題2.聽聽已知的的在浪費費時間？例:職能能各自努努力對企企業有害害；努力力而不知知變通的的要開除除。結構不變變，再努努力也沒沒有用！換問題解問題管理的細細化(1)1.交交易transactionprocessing標準化自動化化自動化以以降低成成本2.

2、決決策decisionmaking個性化優化個性化以以增加彈彈性，優優化以增增加效能能交易有共性；決策有有個性。交易管理理的好壞壞與決策策的優劣劣是不同同的！先照鏡子子還是先先擠青春春痘？管理的細細化(2)1.流流程Process共性2.內內容Content個性流程與內內容有相相當的分立性，技術層次次愈高明明，分立立的程度度就愈明明顯。如e-mail已標準化化，但未未限制個個性化的的表達；ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性性程序，各產品品BOM不同的是是data不同)流程無法取代代內容！(工具無無法取代代無知)回顧ERP的發展MIS採用BOM與MRP原理，協協助工廠

3、廠做好供應規劃劃的工作，造成了了MRP(materialrequirementplanning)系統的風風行；MRP系統應用用面的擴擴大，納納入了製製造職能能的應用用(WIP，CRP等)，同時與與營業和和財務做做更密切切的整合合，創造造了MRP(ManufacturingRequirementPlanning)系統的風風行。本本技術在在80年年代已成成熟！IT演進帶來來C/S架構的應應用，使使大型企企業可進進一步整整合散佈佈各地的的組織及及其銷售售網絡，造就了了90年年代風行行的ERP(EnterpriseResourcesPlanning)應用系統統。回顧WCM的發展日本發展展的JIT重創西

4、方方製造企企業，後後者在80年前前後急起起直追。JIT與TQM的發展，加上系系統動力力觀念的的引導，匯集成成WCM的模式，到1990年年左右成成熟。它它以總體優化化為宗旨，顛覆了了傳統工工業時代代的管理理思想。ERP系統整整合與自自動化的的機制； (輔輔)WCM模式總總體優化化的指導導思想。 (主主)規模與複複雜化 專業化單位成本本反曲點ABInternet的的興起Internet的興起促促成了產業分化化的現象，及新經濟模模式的興起，outsourcing成為西方方大企業業的主導導模式(OEM)，其本身則則強調了了品牌與與客戶的的經營(CRM)，供應端以以SCM為主導模模式，而而少談WCM。品

5、牌公司司往往要要管理其其複雜的的銷售網網絡(DistributionNetworks)；加值製造造商則以以製造供供應為其其核心能能力。Internet引發的新新經濟模模式品牌資本本人力資本本流動資本本實體資本本銷售“推”客戶“拉”生產聚焦焦客戶聚焦焦高(WIP,FG)低(直運運客戶)高(擁有有工廠)低(外包包)服務商加值製造造夥伴技術商變革方向向大型企業業品牌公司司資料來源源:Meta-CapitalismGradyMeans&DavidSchneider現象1：不敢上上ERP？ERP上不去，因為管管理不好好？管理不好好，要靠靠ERP來幫忙？管理細化化後可知知：管理理不好多多指決策不佳佳。交易

6、不不好可由由工具升升級來解解，即先先上ERP交易部分分，其整整合效益益已極大大(更可可將事後控制制提升為事前規劃劃管理)。管理不好好，更要要上ERP來解；但不可可先陷入入決策的的紛擾之之中。決決策能力力也要靠靠交易能能力的提提升來促促進！矛盾？現象2：ERP前先做做BPR？工具會改改變作法法ERP將改變作作法矛盾？(西方經經驗：ERPaspartofa BPReffort.)管理細化化後可知知：流程不能取代代內容。BPR偏重流程程而又忽略人性性因素，故造成成大禍害害。BPR取得的成成就完全全可由ERP與總體優化化達成。BPS(企業流程程標準化化)取代代了BPR。西方企業業e化後才BPR，中國企

7、業業再(re-)造什麼？現象3：需求調調研、戰戰略分析析？工具會改改變作法法，故傳統統需求調調研的作作法有誤誤。(1+1=？)應先做培訓；先上交交易系統統，後做做決策優優化。(與學開開車的順順序一樣樣)ERP先針對管理而來，與與經營無直接關關係。(戰略分分析，SWOT分析與與ERP無關，徒徒增困擾擾)企業管理理全系統統關聯圖圖績效經營管理商務：外部機機會&制制約執行決策交易戰略模式：分工整合優化系統：手工e化15階產業生態態1.科技技進步2.全球球趨勢3.國家家政策4.社會會習俗因果互動邏輯1.管理理階層/員工2.客戶戶3.投資資者4.社會會現象4：先上財財會系統統次上ERP？國內財會會軟件興

8、興起是特特殊現象象。整合機制制：低檔案整整合(file integration)高程序序整合(process integration)財會系統統是手工工作業的的翻版，有益處處，但負作用也也大，管理精神神不對，無職能間整合功能能。若方法正正確，則則上ERP不難，故不應該先先上財會會系統。現象5：ERP是最佳佳管理模模式？ERP邏輯有其其限制(單向流流系統)，是既定定需求下下的極佳佳整合機機制，但但若需求求變動巨巨烈，原原有MRP式管理將將出現重重大的困困難彈性不足足。ERP在映射(mapping)實況，故故實況的的改善才才是主體體，要靠靠WCM模式，而而ERP是enabler(不是魔鏡鏡)。不少

9、企業業上ERP就僵化了而無法法優化主導思思想不對對？系統統太過龐龐雜？現象6：ERP與中國國的國情情不合？MRP時代3個1/3結論的餘餘毒？高明的思思想往往往違反直覺覺。(地球是是平的？天再旦旦？)經驗和比擬能力力的助紂為為虐？(二次開開發？)總體優化化也是違反反直覺的的，不學學就不會會。國情特色色表現在在經營面面、產業業面，不不必表現現在內部部管理中中。可調調整系統統使吻合合交易習習慣，不不難。好男人只只有一種種，壞男男人則有有許多種種？實施法1：知行行互動法法成功率？供應鏈管管理/全面e化手工管理理知行互動動(iterative)互為依托托，相互互促進劃分階段段的必要性性！實施法1：ERP

10、的階段性性劃分階段段，逐期期實施職能別的的交易處處理functional transaction processing職能間的的交易整整合&協協調inter-functiontransactionintegration& coordination全職能規規劃&協協調all-functionplanning&coordination例：單據據自動產產生與轉轉換，AP/AR自動產生生，AIS例：MRP用於重規規劃&定定期做執執行檢核核，data可靠度提提升全盤管理理&決策策支援overall management&decisionsupport例：客戶戶需求管管理、MPS等規劃；ECN、PICO、

11、BI應用等等決策支支援全面e化e-Business例：藉EAI做B2B整合，內內部員工工KB應用、e-Service、e-Marketing最終建立立Enterprise Portal。1 階2 階3 階4 階5 階516061707180819091991 階實施法1：ERP的階階段性 管理模式I T系統(人：體體型)(人：衣衣服)0.手工管理理：表單與與流程，ISO制度，經經理人經經驗，事事後管控控1.單職能e化管理：單一職職能e化(如財財會)，職能提提速，事事後管控控2.多職能e化管理：多職能能(如進進銷存)e化及整合合，事前前管控3.全職能e化管理：全職能能整合，統合性性作業規規劃，全

12、全面提速速4.預見式管管理：預測需需求以主主導全面面規劃，全面提提效5.供應鏈式式管理：參與產產業一或或多個價價值鏈，以EB為手段2.職能能整合：進銷存存，產供供銷，財財會3.全企企業整合合：ERP(+WF+BI)4.預見見式管理理：ERP+需求管理理(+WF+BI)5.供應應鏈管理理：B2B(e-sell,e-buy)，CRM互動動實施法2：模式式指導系系統以WCM思想為主主導，分分析企業業決策特性性，以先確確立管理模式式的具體內內容：總供應鏈鏈成本的的分析總體優優化的績績效指標標產供銷特特性分析析職能能間協調調順序與與管理模模式製程特性性分析車間管管理模式式與IT真實需求求簡化第一！(UnderstandSimplifyAutomate)MIS之前先SIM。 (KISS原則)實施法2：好的的顧問夥夥伴 經營管理執行Counselor協助商業業議題有有經驗驗Gray-HairConsultants了解商議議議題，精通管管理架構構Implementors熟悉實務務做法，工具技技術WCM知識+經經驗無無試誤！知識+經經驗+全全企業立立場