企业供应链的核心问题

1、构筑优化的供应链系统思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之七，2004年3月）BEST课程内容容1.供应应链管理理与企业业竞争力力的关系系2.供应应链管理理的核心心问题供应链网网络结构构库存控制制配送战略略战略联盟盟产品设计计对供应应链管理理的影响响全球供应应链顾客价值值与供应应链BEST1.供应应链管理理与企业业竞争力力的关系系BEST1.1什什么是供供应链和和供应链链管理?（1）供供应链对象：物料,部部件，产品和和服务；物流、信息流流和资金金流目的：有效地完完成订单单，实现现利润最最大化(当前的的,未未来的的）和顾客客价值最最大化活动：管理获取取,运运输和储储存的业业务过程程BEST供应

2、商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图图BEST供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、 信息流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场BEST特点一体化的的系统：对成本本有影响响、满足足顾客需需求的每每一个方方面都属属于其内内容目的在于于：提高高服务水水平，降降低总成成本与所有公公司运作作都有关关：战略略、战术术和作业业物流管理理的高级级阶段：供应链管管理BEST供应链管管理的实实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟BEST1998年

3、，美国国公司在在包装、处理、卸车分分类、再再装车、运输商商品方面面花费了了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿美元以麦片粥粥为例，从工厂厂到超级级市场，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、集运人人，居然然要走上上104天最常见的的现象：订货量量在供应应链上被被逐级放放大事实：BEST牛鞭效应应(Bullwhip)沿着供应应链上游游移动，需求变变动程度度不断增增大的现现象，导导致在整个供供应链中中有大量量库存上级的库库存大于于下级的的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3DBEST1.3为为什么要要搞供应

4、应链管理理？提高企业业竞争力力成本优势势，向供供应链管管理要生生产率优优势价值优势势，向供供应链管管理要顾顾客价值值优势供应链上上的油水水比那都都大供应链成成本为总总成本的的40%供应链时时间为总总时间的的90%供应链是是利润的的“新”源泉供应链上上优势不不容易复复制形成核心心能力的的好地方方BEST真实的供供应链成成本(1)显性成本本：露出水面面的冰山山一角运输费、仓储费费、配送费、搬运费费BEST真实的供供应链成成本(2)资金成本本、原料料积压、跌价损损失、设设施投入入、设备备折旧、人员培培训隐性成本本：尚待待开掘的的金矿BEST供应链成成本的分分解大部分企企业只能能管理供应应链运作作成本

5、！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失BEST我国的库库存成本本2000年我国国库存为为4万亿亿元占我国GDP的的50%发达国家家一般为为10%如果我国国达到这这个水平平,每每年可减减少3.2万亿亿元库存存发展中国国家为25%如果我国国达到这这个水平平,每每年可减减少2万万亿元库库存BEST供应链对对财务业业绩的影影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx缺货损

6、失降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）供应链体体系对于于企业的的资产负负债表、损益表表、现金金流量表表的主要要项目均均有显著著影响，从总供供应链成成本最优优出发，进行整整体的规规划和运运作对企企业的财财务业绩绩将产生生巨大的的贡献。BEST因而，通通过改善善供应链链管理来来实现产产能提高高的机会会相当大大。即便便是供应应链实施施成本略略微减少少都会显显著影响响到公司司利润能能力。据据了解，世界级级的供应应链管理理在分销销渠道中中的库存存水平要要比同行行业对手手低50%。

7、可见，其改善善的余地地是如此此之大，而且改改善后的的结果对对公司利利润的影影响也是是巨大的的。在您的企企业里，供应链中中可能还还有相当当大的潜潜力可以以挖掘！然然而它它的现状状不正说说明BEST1.4如如何向向供应链链要竞争争力竞争优势势从何来来？价值优势势：在顾顾客眼里里，形成成与竞争争者不同同的顾客客价值成本优势势：以低低成本经经营，获获得比竞竞争者低低的价格格优势成本和差异化价值价值企业竞争者顾客BEST我想买的产品呢?配送的准确率每张定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供供应链最最终反应应在消费费者利益益的损失失BES

8、T供应链对对竞争优优势的贡贡献服务领先价值优势生产率优势供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力供应链管理的贡献 - 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合商品市场成本领先成本和服务领先我们的目的地:最优顾客价值BEST举例：向向供应链链管理要要生产率率1995年前的的中国某某计算机机公司多级分销销的过程程：每个个分公司司销售部部每年花花费近百百万无销售预预测：靠靠库存来来减少缺缺货，多多级库存存4个亿亿年销售额额为6个个亿库存存每年周周转1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程BEST 1995年后的的中国某

9、某计算机机公司减化分销销过程：一级分分销每周滚动动预测：库存降降为7千千万年销售额额为6个个亿库存每年年周转8.5次次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程BEST为什么创创新后的的业务流流程能提提高生产产率?降低库存存的可能能地方原来有四四个地方方现在只有有两个地地方零售商空空间和资资金有限限,库库存不会会大总公司有有销售信信息,有有好的的预测, 库存存有控制制牛鞭效应应减少了了销售需求求直达总总公司需求预测测的波动动减少了了信息换库库存BEST举例：向向供应链链管理要要价值向供应链链要反应应速度减少订货货提前期期：提前前期越小小,对对需求的的变化越越快新的流程程:卖卖方管理理库

10、存客户不再再下订单单而提供供：销售售数据，现库存存量和营营销计划划卖方直接接供货结结算双赢客户减少少库存和和库存过过时风险险,增增加现金金流卖方减少少库存, 减少少营销不不良的产产品.BEST向供应链链管理要要价值戴尔计算算机直销顾客下单单刷卡付付款组织生产产从仓库取取零件付款给供供应商安排快递递发货“无库存存”零件库存存是供应应商的正的现金金流用顾客的的钱组织织生产订单顾客销售员信用卡公司会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款取件款产品产品产品运输商付款补给销售信息BEST向供应链链创新要要企业竞竞争能力力某时装专专卖店创造和管管理一个个品牌外包设计计和生产产只拥有一个供应应链部(配送+软件)通

11、过POS,返返回每每个销售售信息配送80%畅销销品+20%新新产品结果:极极少退退货一个顾客客服务部部记录在案案顾客专卖店时装公司购买时装配送BEST2.供应应链管理理的核心心问题BEST2.1供供应链网网络的构构造供应链网网络包括括供应商商、仓库库、配送送中心、零售商商以及各各机构之之间的流流动的原原材料、半成品品和产品品。BEST（1）供供应链网网络结构构的类型型集中型系系统：集集中决策策分散型系系统：分分散决策策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定BEST（2）网络络构造与与供应链链成本的的关系增加仓库库数量对对成本的的影响好处：

12、服务水平平容易提提高：运运输时间间缩短坏处库存成本本增加管理费用用和准备备成本增增多运输成本本增加本质上是是在服务务水平与与成本之之间的平平衡BEST（3）构构造供应应链网络络所需的的数据顾客服务务需要和和目标地理位置置：顾客客、零售售商、仓仓库、配配送中心心、制造造商和供供应商产品：类类型、数数量、特特殊运输输要求顾客需求求：每个个地区内内，对每每种产品品的年需需求量运输成本本：每种种运输方方式的运运输费率率仓库成本本：人工工成本、保管成成本和固固定成本本定单处理理成本BEST2.2库库存管理理（1）影影响库存存的主要要因素顾客需求求库存补充充的提前前期仓库储存存的产品品种类数数计划期的的长

13、短成本订货成本本保存成本本服务水平平的需要要BEST（2）控控制库存存的主要要策略供应链经经理使用用的前五五名策略略定期库存存检查策策略定期检查查库存，订货批批量。及及时处理理过时产产品严格管理理使用速速度，提提前期和和安全库库存ABC法法降低安全全库存水水平减小提前前期定量方法法正确权衡衡库存保保管成本本与订货货成本BEST减少牛鞭鞭效应的的手段管理创新新有关的的手段(业务流流程)减少供应应链的级级数：再再造供应应链网络络构造缩短提前前期：定定单处理理的周期期，生产产运输提提前期减少不确确定性集中需求求信息(在定单单流上附附上需求求预测信信息流)战略伙伴伴卖方管理理的库存存集中需求求信息降低

14、变动动性：天天天低价价的策略略BEST以信息获获取有效效的需求求预测共享尽可可能多的的信息零售商通常有市市场和销销售信息息缺乏供应应商的促促销和新新产品的的信息和和计划供应商通常有促促销和新新产品的的信息和和计划缺乏市场场和销售售信息与与零售商商的促销销计划与与价格信信息共享享尽可能能多的信信息一个系统统的产出出=下一一个系统统的投入入BEST2.3配配送战略略：要解解决的问问题及手手段如何选择择配送决决策机构构？集中控制制战略与与分散控控制战略略如何做出出配送决决策的方方式？直接运输输的战略略仓库的战战略直接转运运的战略略如何选择择生产和和储仓？中心机构构与地方方机构的的战略如何选择择驱动供

15、供应链的的方式？推动型系系统与拉拉动型系系统BEST（1）配配送决策策机构战战略集中型配配送决策策一个中心心机构为为整个供供应链作作出配送送决策将整个供供应链整整体最优优进行到到底分散型配配送决策策多个机构构作出配配送决策策每个机构构寻找其其最有效效的战略略局部最优优BEST（2）做做出配送送决策的的方式直接运输输的配送送战略产品从供供应商直直接运往往最终顾顾客，不不经配送送中心通过仓储储的配送送战略仓库保持持库存根据顾客客所需从从仓库向向顾客配配送直接转运运的配送送战略仓库为配配送协调调点，不不是储存存点产品到达达仓库，然后转转运往顾顾客库存期不不长于12小时时BEST（3）中中心设施施与地

16、方方设施中心设施施一个中心心仓库或或制造地地点地方设施施多个地方方仓库或或制造地地点BEST（4）驱驱动供应应链的方方式推动型供供应链根据长期期预测进进行生产产决策利用定单单来预测测需求拉动型供供应链生产由需需求驱动动的顾客需求求而不是是预测决定定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息BEST 供应商制造商分销商零售商顾客客“推式”的供应应链管理理模式：供应商 制造商分销商零售商顾客客“拉式”的供应应链管理理模式：BEST2.4战战略联盟盟战略联盟盟的概念念战略联盟盟的三种种型式第三方供供应链零售商-供应商商伙伴关关系经销一体体化BEST现状：供供应链上上各个主主体独立立

17、运作，彼此缺缺乏透明明度增加透明明性提高效率率未来：供供应链整整体的合合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上上各个环环节必须须打破企企业边界界，实现现跨企业业间的协协作BEST供应链战战略联盟盟的三种种形式第三方供供应链(3PL)ThirdPartyLogistics零售商供应商商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership经销商一一体化(DI)DistributionIntegrationBEST（1）第第三方供供应链的的概念利用一家家外部的的公司来来提供企企业全部部或部分分供应链链需要物料、库库存管理理配送职能能特征建立在合合

18、同基础础上长期的协协议大公司使使用的比比较多大多数由由运输公公司发展展而来BEST第三方供供应链的的优劣势势优势使公司集集中资源源于核心心能力提供企业业所需的的灵活性性技术的灵灵活性地理的灵灵活性服务的灵灵活性资源规模模的灵活活性劣势外购特定定职能失失去了内内在的控控制供应链公公司直接接与你的的客户接接触更多多了有核心能能力被蚕蚕食的危危险BEST（2）零零售商供应商商伙伴关关系(RSP)的概念念零售商与与供应商商建立的的互利合合作关系系，使供供应链的的成本降降低，共共同获益益特点类型繁多多信息共享享战略快速反应应战略关关系连续补充充战略（快速补补充战略略）卖方管理理的库存存供方完全全管理库库

19、存，直直到销售售完为止止BEST传统上，供应商商和零售售商之间间是一种种以“价价格谈判判”为核核心的竞竞争关系系供应商（制造商商）零售商通过扩大大生产规模模降低成本本通过快速速革新和变化营造造竞争优势势生产营销销售通过扩大大采购批批量增强强讨价还还价的能能力通过维持持安全水水平以降降低库存存以具有竞竞争力的的价格维维持店内内的商品品品种组组合采购营销门店价格的领领先者供应链价格和促销导向以增加需求“推”的的战略而而不是“拉”的的战略；“孤立立的”，不注重重“流程程”缺乏一致致的消费费者导向向战略价格BEST信息共享享战略简单的RSP供应商从从零售商商处获取取销售数数据，帮帮助供应应商更有有效地

20、作作计划BEST快速反应应战略关关系供应商近可能的的从零售售商处获获取实时时销售数数据利用这些些信息，制定补补充库存存，计划划生产，安排配配送日程程零售商根据供应应商的配配送日程程，制定定定单利益零售商降低库存存供应商提前期缩缩短降低库存存反应速度度增大BEST连续补充充战略零售商拥有库存存，但交交给供应应商自动动补充货货物将销售信信息交给给供应商商制定所需需服务水水平和库库存水平平供应商根据实际际销售数数据制定定生产计计划根据所需需库存水水平，自自动配送送不用顾客客下订单单BEST连续补充充战略(续)利益零售商低库存无管理成成本供应商有效的生生产低库存竞争者难难进入BEST卖方管理理的库存存

21、寄售战略略买方不在在拥有库库存，只只制定服服务水平平卖方完全全控制库库存，直直到销售售完为止止利益买方无库存卖方无牛鞭效效应（低低库存）长期而稳稳定的定定单BEST零售商供应商商伙伴关关系的要要求管理层的的战略参参入决定数据保密密程度成本分配配组织结构构的变化化信任度供应商能能使零售售商的库库存降低低下来零售商保保证库存存下降后后，供应应商的竞竞争对手手不能从从中获利利信息技术术的支持持电子商务务的手段段信息系统统数据采集集技术BESTRSP的的优点决策者存货所有权供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存

22、供应商供应商零售管理BESTRSP的的缺点技术投资资高信用程度度要求高高供方责任任增多，管理难难度大资金压力力增大30天的的付款期期变成了了天以以内BEST（3）经经销商一一体化的的概念供应商与与其经销销商组成成一个体体化的整整体供应商提提供必需需的支持持和领导导经销商相相互合作作优点整体能力力强，服服务网大大共享的库库存Pool经销商可可以互通通有无降低整体体库存适合高价价值库存存BEST经销商一一体化的的问题利益回报报的确定定内部交易易机制经销商之之间有相相互竞争争的关系系BEST2.5产产品与供供应链设设计为什么要要谈供应应链设计计？产品和供供应链设设计能影影响运输输成本与与库存费费用常

23、用手段段包装和运运输的经经济性并行和平平行工艺艺延迟产品品差异化化产品开发发时的供供应商参参与大规模定定制化的的产品BEST（1）包包装和运运输的经经济性对产品的的设计，使其可可以有效效包装和和储存包装越紧紧凑，运运非越便便宜IKEA家具零售商喜喜欢体积积小，易易包装的的产品Wal-Mart的堆堆放大批量到到仓库，配送前前最后包包装可获运输输经济规规模AT&T的电话话产品BEST（2）延延迟产品品的差异异化把制造何何种产品品和产品品差异化化的决策策延迟在在产品开开始生产产以后为什么延延迟能有有帮助？产品多样样性大部部分只是是微小的的变化延迟是可可能的需求预测测随风险险共享而而变得精精确了延迟减

24、少少库存水水平通用产品品可用风风险共担担来预测测具体衍生生产品可可到最后后生成以以满足需需求BEST可能的延延迟重新排序序毛衣的印印染推迟迟到最后后一道工工序软驱生产产时的通通用印刷刷电路板板应用通用化和和模块化化产品模块块化使得得延迟成成为可能能产品的差差异化只只是添加加附加模模块标准化SONY的电源源选择BEST延迟差异异化战略略将拉动供供应链与与推动供供应链相相结合的的供应链链系统推动部分分无差异化化的产品品按长期期预测进进行生产产和配送送拉动部分分差异化的的产品则则根据市市场需求求作出反反应需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化BEST（3）产产品开发发时的供供应商参参与外包非

25、核核心的业业务流程程供应商的的参入程程度的影影响利用供应应商的能能力，改改进产品品设计与与工艺流流程参与程度度零供应商没没有参与与白箱非正式合合作，向向供应商商咨询有有关产品品设计和和说明书书灰箱正式参与与，与供供应商的的工程师师一起开开发产品品黑箱对供应商商提交产产品要求求，供应应商独立立设计开开发BEST（4）大大规模定定制化的的产品传统的方方式大量生产产少量产品品，低成成本，大大量生产产单件生产产灵活，特特制大规模定定制化低成本，快速，高效向向顾客运运送各种种定制的的产品和和服务关键自治，技技能高的的员工模块化的的柔性业业务流程程BEST大量定制制化的例例子松下自行行车创新业务务流程前前

26、销售不好好库存积压压多（20%的的产品是是去年的的）创新后在零售商商处安装装特殊设设备，让让顾客定定身制定定产品将生产流流程模块块化，组组成一个个柔性生生产线3分钟内内定单装装变为具具体的设设计2周内产产品制成成，交付付于顾客客基本上无无成品库库存BEST2.6全全球供应应链管理理全球化对对供应链链的影响响全球化的的供应链链管理的的特殊挑挑战全球性供供应链的的类型三种实施施策略BEST（1）全全球化对对供应链链的影响响经济规模模的巨大大性顾客需求求多样而而本地化化操作环境境的复杂杂性复杂程度度与地理理区域成成指数关关系经济环境境法律环境境文化环境境BEST（2）全全球化的的供应链链管理的的特殊

27、挑挑战延长供应应提前期期库存是必必要的，但不是是借口集中配送送中心和和保持大大的库存存延长了的的和不可可靠的运运输时间间空运成为为了一个个可能的的方式多种合并并和卸货货选择增大经济济规模多种运输输方式和和成本选选择运输管理理成为重重要手段段BEST（3）全全球性供供应链的的类型国际配送送系统国内生产产为主，市场在在外国国际供应应商海外供应应商提供供原料，零部件件，最终终产品在在国内装装配离岸加工工产品生产产过程在在国外完完成，成成品运回回国内，配送与与销售在在国内进进行全球性供供应链产品的设设计，生生产，配配送和销销售的整整个过程程在不同同国别完完成BEST全球性供供应链的的优势规模优势势生产

28、管理配送营销供应链优优势提供解决决国际市市场不确确定性问问题的新新选择有效抵消消全球化化引进的的一些风风险BEST全球供应应链管理理的风险险控制冒险战略略整个战略略建立在在一个假假设上假设的适适合性直直接影响响战略的的成功与与否假设可以以开始不不错，情情况变化化后需要要修正抵消战略略供应链上上任意一一部分的的损失都都能被链链上另一一部分的的盈余弥弥补会来来风险分担担柔性战略略能够及时时作出反反应，充充分利用用不同条条件下的的有利应应素的供供应链战战略BEST全球化供供应链的的新要求求产品开发发产品设计计应有利利于修改改，以适适应不同同的市场场采购风险共享享生产规模大并并利于集集中管理理需求管理

29、理及时敏感感定单履行行及时方便便BEST全球化与与本地化化全球供应应链管理理的效率率只有通通过更大大的集中中化来获获取供应链管管理流程程的战略略结构和和总体控控制必须须集中化化（系统统成本最最小化）客户服务务的控制制与管理理必须本本地化反应敏捷捷外包非核核心业务务，全球球性协调调更加重重要信息系统统是满足足本地服服务需求求和同时时寻求全全球成本本最低的的先决条条件BEST（4）三三种实施施策略聚焦工厂厂用几个集集中的制制造点来来满足全全球市场场求规模限制在同同一个地地点制造造的产品品系列和和组合的的数目分散风险险库存集中中用一个集集中仓库库为全球球配送总库存与与仓库数数的平方方根成正正比产品完成成延迟将一些工工序延迟迟到最后后配送的的时侯风险共担担支持多样样性和本本地化反应敏捷捷BEST2.7顾顾客价值值与供应应链管理理为顾客创创造卓越越的价值值是企业业的根本本点应用供应应链管理理保障和和创造顾顾客价值值顾客价值值的确定定BEST采购仓储库存管理理运输顾客服务务管理控制高效的供供应链和和信息流流以消费者者需求为导导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程程(1)供供应链将将朝着“以消费费者为导导向”的的一体化化方向发发展BEST顾客价值值从那下下手？传统市场场营销重重在价格价格的价价值渐渐渐降低产品产品价值值随品牌牌和技术术差异减减少而减减弱促销促销的效效果渠道：很少考虑虑BE