供应链合作关系

1、第四讲 供应链合作关系第一节 合作关系的发展第二节 供应链合作层次第三节 供应链合作类型第四节 供应链合作伙伴的选择第五节 客户关系管理第六节 供应商关系管理达芙妮与与 加盟盟商的冰冰火关系系案例：本本田公司司(Honda)与其供应应商的合合作伙伴伴关系位于俄亥亥俄州的的本田美美国公司司，强调调与供应应商之间间的长期期战略合合作伙伴伴关系。本田公公司总成成本的大大约80%都是用在在向供应应商的采采购上，这在全全球范围围是最高高的。因因为它选选择离制制造厂近近的供应应源，所所以与供供应商能能建立更更加紧密密的合作作关系，能更好好地保证证JIT供货。制制造厂库库存的平平均周转转周期不不到3小时。本

2、田公司司的供应应商个数数及提供供零部件件价值增增长趋势势大多数供供应商与与它的总总装厂距距离不超超过150哩。在俄俄亥俄州州生产的的汽车的的零部件件本地率率达到90%（1997年），只只有少数数的零部部件来自自日本。强有力力的本地地化供应应商的支支持是本本田公司司成功的的原因之之一。采购部门门中40个全职工工程师共共同帮助助改进供供货商生生产率和和质量。质量控控制部门门有120个工程师师处理购购进零部部件和供供货商的的质量问问题。本本田在部部分领域域为供货货商提供供技术支支持，如如：塑料料技术、焊接、冲压和和铝模具具。本田很少少进行价价格谈判判，相反反，公司司只提出出目标成成本并与与供货商商一

3、起努努力实现现。供应商本田相互依赖赖终身供应应商业绩标准准技术支持持在本田公公司与供供应商之之间是一一种长期期相互信信赖的合合作关系系。如果果供应商商达到本本田公司司的业绩绩标准就就可以成成为它的的终身供供应商。本田公公司也在在以下几几个方面面提供支支持帮助助，使供供应商成成为世界界一流的的供应商商：2名员工协协助供应应商改善善员工管管理；40名工程师师在采购购部门协协助供应应商提高高生产率率和质量量；质量控控制部门门配备120名工程师师解决进进厂产品品和供应应商的质质量问题题；在塑造造技术、焊接、模铸等等领域为为供应商商提供技技术支持持；成立特特殊小组组帮助供供应商解解决特定定的难题题；直接

4、与与供应商商上层沟沟通，确确保供应应商的高高质量；定期检检查供应应商的运运作情况况，包括括财务和和商业计计划等；外派高高层领导导人到供供应商所所在地工工作，以以加深本本田公司司与供应应商相互互之间的的了解及及沟通。案例2：家乐福福与其供供应商的的合作伙伙伴关系系与沃尔玛玛和供货货商具备备良好伙伙伴关系系不同，家乐福福与供应商的关关系似乎乎一直显显得很紧紧张。“向上游供供应商要要利益”，已经成成为讨价价还价能能力极强强的家乐乐福的另另一个杀杀手锏，不但收收取相当当高的“进场费”等各种名名目的服服务费用用，还千千方百计计压低供供货商的的产品进进价。据据说某国国内企业业一年向向家乐福福交纳的的各类费

5、费用已达达到其在在家乐福福卖场实实现营业业额的36%左右。在韩国，由于家家乐福向向供应商商乱摊派派乱收费费，3年间遭到到韩国平贸贸易委员员会先后后3次罚款，共计100万美元；而在中中国，前几几年的上上海炒货货协会停停止供货货事件也也使家乐乐福一时时间成为众矢矢之的。家乐福与与供应商商的谈判判就是要要“把对方逼逼到墙角角，再给给他一点点甜头”，因为“假如没有有谈判，没有逼逼到墙角角，我们们就不能能进步”。（贝鹤）“与家乐福福合作总总是夹杂杂着快乐乐与痛苦苦的感觉觉”“家乐福就就像是一一个世界界杯，我我们如果果能进去去，就等等于打入入了世界界杯的球球场。但但如果连连这个门门槛都进进不去的的话，你你

6、就永远远进不了了主流渠渠道。更更不可能能做一个个世界性性的品牌牌。”（供应商商）8一、供应应链合作作关系演演进第一节合作关系系的发展展战略协作传统企业关系物流关系合作合作伙伴关系制造模式与研发创新技术与管理创新供应链企业合作度 1960-70 1970-80 1990- 竞争因素： 成本 质量 品种、服务、时间、环保信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作对变化响应的压力9第一节合作关系系的发

7、展展二、供应应链关系系特征比比较从以产品品/物品为核核心转向向以集成成/合作为核核心。供需间交交换不仅仅是物质质交换，而且还还包括一一系列服服务。区别点传统供应商关系供应链合作关系交换主体物料物料、服务选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）关系稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同具有开放性供应批量小大供应商数量大量少（少而精，长期紧密的合作）供应商规模小大信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围当地投标评估在国内和国外广泛评估可增值的供应商合作伙伴伴关系思思考分析析一、供应应链合作作

8、分成几几个层次次？每层层次的主主要合作作内容？二、供应应链合作作类型，可按照照什么指指标进行行划分？划分出出的每个个类型的的特点？三、供应应链合作作伙伴选选择的主主要指标标有哪些些？选择择的方法法怎么设设计？11一、供应应链合作作的价值值增值合作增值值性随合合作程度度提高而而增大，合作程程度的提提高要求求信息共共享度增增强。第二节供应链合合作层次次合作关系程度战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络互联正常收集定量信息价值增加程度信息共享程度作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性相互交换

9、目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共同计划和共同决策12二、供应应链合作作决策关关键第二节供应链合合作层次次资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务战略层互联信息网络资源计划系统战术层作业层联合预测、联合计划、联合开发宏观层合作关系层次合作目标与重点信息交换要求信息交换与共享程度交货信息订单信息共同改进供应链新产品开发与引进共同制订运营计划共同预测市场需求合作履约评估物流战略规划目标市场调整设备停机与维护信息库存信息的可见性销售数据的可见性电子商务模式作业层面合作决策进行同步作

10、业、即时供货、协同服务等合作决策战术层面合作决策进行流程整合、共享信息、技术支持等决策战略层面合作决策进行资源优化配置、企业合作策略以及委托代理实现机制等决策宏观层面合作决策共同改进供应链的结构和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决策13一、供应应链合作作伙伴的的分类1.基于合作作的增值值性和实实力分类类与合作伙伙伴建立立的合作作关系不不同，合合作的增增值各异异，竞争争力有高高低之别别。第三节供应链合合作类型型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通伙伴关系竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力高低小大战略性合作伙伴“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”联合，不属于理想性的合作

11、伙伴关系，称为普通伙伴关系。有影响合作伙伴“强-弱”联合，也属于理想性的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴“弱-强”联合 ，可能是理想性的合作伙伴，也可能将成为竞争对手。14一、供应应链合作作伙伴的的分类2.基基于合作作时间和和合作层层次分类类Cristina和Andrea根据合作作关系涉涉及的时时间和整整合性质质将合作作伙伴关关系分为为四种类类型。第三节供应链合合作类型型长期合作评价合作伙伴的技术实力和改进潜力短期合作强调合作伙伴当前制造履行物流整合合作伙伴物流职能履行的规划战略整合除具有明显物流特征之外的规划，还涉及合作伙伴的技术实力物流整合战略整合短期合作长期合作短期物流整合型短期战略整合型

12、长期物流整合型长期战略整合型短期物流流整合主要是物物流职能能层面的的业务合合作关系系；长期物流流整合关系主要要存在长长期性的的稳定供供货关系系，但合作层层次不高高。15二、供应应链合作作关系的的目标第三节供应链合合作类型型1.制造商（买主）的目标标 库存存水平低低，采购购与库存存成本减减少； 货源源稳定，小批量量供货，JIT物流； 改善善时间管管理，实实现即时时定制生生产； 缩短短交货提提前期和和提高交交货可靠靠性； 实现现数量折折扣，获获得稳定定而优惠惠的采购价价格； 供方方质量认认证保障障产品质质量可靠性较较好； 联合合产品设设计和快快速响应应市场需求变化化； 强化化数据信信息获取取和有效

13、效安排采购计划划。3.合作关系系双方共共同目标标 改善善相互之之间的沟沟通； 实现现共同愿愿景和目目标； 共担担风险和和共享利利益； 共同同参与产产品的开开发； 减少少不确定定性的风风险； 降低低投机而而化解冲冲突； 生产产与运输输规模效效益； 减少少交易的的管理成成本； 提高高资产的的利用效效率。2.供应商（卖主）的目标标 保证证有稳定定的市场场需求量量； 能更更好地把把握用户户的需求求； 提高高生产运运作系统统的效率率； 有效效改进零零部件生生产质量量； 降低低生产成成本和物物流成本本； 提高高对买主主交货期期的柔性性； 快速速响应买买主需求求的变化化； 比非非合作的的供应商商获利高高。1

14、6三、供应应链合作作的影响响因素第三节供应链合合作类型型供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同的愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任一、选择择供应链链合作伙伙伴的必必要性和和原则1.选择供应应链合作作伙伴的的必要性性选择良好好的合作作伙伴，是建立立供应链链合作关关系的重重要条件件；所选企业业能否与与整个供供应链的的步调保保持一致致，增强强整个供供应链的的竞争力力是供应应链上每每个企业业关注的的焦点；合作伙伴伴的业绩绩对企业业影响越越来越大大。第四节供供应链链合作伙伙伴的选选择2.选择供应应链合作作伙伴的的原则以制造商商对供应应商的选选择为例例Dickson 于1966 年调

15、调查研究究了273位典型代代理人和和管理人员员后，系系统地提提出供应应商选择择和评价价的23条准则。Weber于1991 年总总结了对对供应商商选择准准则的研研究进展展，在大量实实证研究究中，总总结出价格、质质量、按按时交货货这3个准则是供应应商选择择中最重重要的因因素。1997年华中科科技大学学管理学学院CIMS-SCM课题组对对我国供供应商选择择标准进进行的调调研显示示，目前前我国企企业选择择供应商商的主要标准准是质量，其次是是价格,提前期和批量柔性性Dickson的供应商商选择准准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17

16、形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量抽象的讲讲，供应应商选择择的标准准有2条合作伙伴伴必须拥拥有各自自的核心心竞争力力拥有相同同的价值值观和战战略思想想选择供应应链伙伴伴可以从从以下方方面考察察工艺与技技术的连连贯性企业的业业绩和经经营状况况有效的交交流和信信息共享享合作伙伴伴不要求求过多，而在于于少而精精二、供应链合合作伙伴伴选择的的方法和和步骤（一）供供应链合合作伙伴伴选择的的方法直观判断断法根据征询询和调查查所得资资料并结结合人的的分析判判断，对对合作伙伴进行行分析和和评价。招标法订购数

17、量量大、合合作伙伴伴竞争激激烈时，可采用用招标法法。协商选择择法由企业先先选出供供应条件件较为有有利的几几个合作作对象，同他们分别进进行协商商，再确确定适当当的合作作伙伴。采购成本本比较法法通过计算算分析与与各个合合作伙伴伴合作的的采购成成本，选选择采购成本较较低的作作为合作作伙伴。层次分析析法一种定性性与定量量相结合合方法，在许多多领域已已广泛应应用。神经网络络算法通过对给给定的样样本模式式的学习习和总结结，获取取评价专专家的知识、经经验、主主观及对对目标重重要性的的倾向，并使其其再现。（二）供供应链合合作伙伴伴选择的的步骤简单归纳纳为四个个阶段：合作伙伴伴的粗筛筛选合作伙伴伴的细筛筛选合作

18、伙伴伴的确认认合作伙伴伴的跟踪踪评价三、建立立供应链合合作伙伴伴关系注注意的问问题注意的问问题相互信任信息共享享权责明确确方法和态度供应商关关系管理理与客户户关系管管理26一、合作作为客户户创造价价值客户价值值的涵义义第五节客客户户关系管管理客户感知知价值 客户对企企业所提提供的产产品属性性效能和和服务的价价值的感感知和评评价。对于同一一企业所所提供的的同样的的产品或或服务，不不同客户户所感知知的价值值是不一一样的。客户资产产价值客户消费费企业的的产品和和服务给给企业带来的收收益和企企业维系系客户购购买行为为所付出的的成本之之差。客户资产产计算为为企业客客户终生生价值的的贴现之和和。顾客价值值

19、27一、合作作为客户户创造价价值供应链创创造价值值供应链的的绩效由由消费者者选择权权、客户户选择权权和供应应链效率率共同决决定。第五节客客户户关系管管理28二、客户户关系管管理的理理念客户关系系的生命命周期 第五节客客户户关系管管理开拓期时间货币量开发客户投入客户带来的收入稳定期衰退期维系期客户开拓拓期主要特征征：信息匮乏乏，合作作风险管理重点点：主动提供供区别于于竞争对对手的功能优势势、服务务优势等等业务信信息。客户衰退退期弥合客户户关系，二次开开发；重新选择择合作伙伙伴，淘淘汰这些些客户。客户稳定定期主要特征征：客户关系系稳定，业务需需求稳定定。管理重点点：维系良好好客户关关系，提提升客户

20、户价值和客客户忠诚诚度，防防止客户户进入衰衰退期。客户维系系期主要特点点：关系不稳稳定性。管理重点点：培养品牌牌信任感感，稳固固现有市场，提提升客户户价值使使关系趋趋于稳定定。29二、客户户关系管管理的理理念客户关系系类型的的划分（1）基于客客户资产产和服务务成本分分类 第五节客客户户关系管管理高风险型顾客上等型客户低交易型客户金牌型客户小 大客户资产服务成本上等型客户高开发投入、高回报的成长期客户金牌型客户低维系投入、高回报的成熟期客户风险型顾客高开发投入、低回报的开拓期客户交易型客户低投入、低回报的衰退期客户30二、客户户关系管管理的理理念4.客客户关系系类型的的划分（2）基于客客户资产产

21、和合作作程度分分类第五节客客户户关系管管理关键客户具有价值且相互合作的客户，企业的目标客户奇异客户有与生俱来的价值，但并不倾向于与企业建立关系致命诱惑客户合作程度高，但合作的风险大幽灵客户 相对低价值且无回应的客户，保持交易性关系高致命诱惑客户 关键客户低幽灵客户 奇异客户小 大客户资产合作程度31三、客户户关系管管理的实实施1.确定业务务发展方方向：客户关系系管理战战略的远远景和使使命、业业务发展展目标和和业务能能力目标标2.正确区分分客户关关系：根据客户户关系实实情选择择分类标标准，采采取应有有差异的的策略3.合理识别别顾客价价值：建立顾客客信息数数据仓库库，着重重于客户户数据的的采集和和

22、分析4.评估估价值创创造能力力：5.提升升顾客价价值策略略第五节客客户户关系管管理顾客产品ABCABC(A,A)组合：属属于关键键顾客与与盈利产产品，增增值能力力强，做做 好客客户服务务，提供供客户关关怀；(A,B)和(B,A)组合：还还有增值值潜力力，需要要提高服服务水平平，发展展客户关关系；(B,B)组合：采采取维持持现有服服务水平平策略；(C,C)组合：需需审查考考虑是否否淘汰，功能性性产品则则放弃关关怀，降降低服务务水平；创新性性产品则则考虑发发展，提提高服务务水平。产品、服服务和技技术顾客与员员工业务流程程客户支持持关键产品关键顾客发展发展维持审查32案例：统一超市市商与捷捷盟行销销

23、公司7-11统一超商商:一家便利利商店经经营形态态的公司司，店面面很多经营目标标：在顾顾客需要要时向其其发出产产品区位战略略：在目目标区开开设分店店，形成成和提高高分布密密度新鲜食品品比重大大，在其其他地点点加工后后运到，每天至至少3次送货捷盟行销销公司：一个专业业的物流流行销公公司，主主要业务务是对零零售业提提供完善善的商品品配送支支持和服服务主要服务务项目包包括常温温商品配配送、流流通加工工、逆向向物流资资源回收收和协助助门市及及供货商商寄仓进口部分分扮演着着7-Eleven国际采购购业务的的角色电子自动动订货系系统ELECTRONIC ORDER SYSTEM33案例：统一超市市商与捷捷

24、盟行销销公司统一超市市与捷盟盟行销作作业管理理所有分店店通过电电子信息息与总店店、配送送中心、供应商商连接所有进货货在配送送中心集集中零售信息息系统专专门收集集分析和和扫描数数据商流物流信息流供货商配送区抽验拣货区 进货价格、条件(商流) 进货数量 E0S 捷盟行销 印出拣货单 EOS捷盟行销统仓 输送带 以各店为单位 7-117-117-11 7-11总公司问题：为什么他他选择在在特定区区域集中中？为什么不不现场制制作？为什么不不直接由由供应商商送货，而是配配送中心心？信息系统统作用？34一、供应应商关系系管理的的涵义对供应商商的识别、选选择、合合作、考考核、发发展及淘淘汰等管理工工作的总总

25、称。原料与零零部件供供应商、生产与与物流设设备供应应商、物物流市场场服务商商等；与供应商商进行信信息交流流，收集集、储存存、分析析关于供供应商生生产能力力、技术术实力和和合约履履行的现现状与历历史数据据信息；与供应商商的关系系是合作作关系而而不是纯纯竞争关关系，提提倡双赢赢(win-win)；分类依据据：企业物料料的重要要性(质量和库库存资金金)、供应市市场的可可获得性性，有效界定定：战略性合合作、紧紧密性合合作、一一般性合合作、交交易性非非合作关关系利用电子子商务模模式，进进行采购购信息交交换，变变革采购购流程和和策略，降低采采购的订订货成本本；安全库存存大的物物料，提提升与之之供应商商的合

26、作作关系程程度，减减少不确确定性；资金占用用大的物物料，与与之供应应商建立立战略伙伙伴关系系，取消消下达订订单和定定单确认认作业，简化采采购流程程，降低低采购的的订货成成本；通过委托托代理的的采购策策略，实实施战略略供应商商管理库库存，变变革补货货策略，实现多多频次小小批量供供货，减减少库存存成本。第六节供供应应商关系系管理35二、供应应商关系系管理的的目标技术层面面降低成本本提高产品品质量降低库存存缩短交货货期集成制造造资源战略层面面集成供应应链提升核心心竞争能能力有助于新新产品的的开发第六节供供应应商关系系管理36三、供应应商关系系管理的的理念1.传统交易易型供应应商管理理重视交易易过程中

27、中供应商商的价格格比较第六节供供应应商关系系管理传统的供供应商管管理行为为：（1）拥有大大量的、分散的的供应商商；（2）没有与与供应商商建立特特定关系系；（3）没有正正式的供供应商行行为评估估；（4）以价格格和质量量为主要要选择标标准。传统的供供应商管管理不足足：（1）企业与与供应商商只是短短期的买买卖关系系；（2）信息沟沟通不畅畅，仅限限订货与与收货信信息；（3）供应商商的要求求不能得得到实时时的响应应；（4）产品质质量的控控制只能能进行事事后把关关。37四、供应应商关系系管理的的理念2.供应应链合作作供应商商管理既考虑价价格，更更注重优优质服务务、技术术革新、产品设设计等的的良好合合作。目

28、的是有有效地解解决供求求矛盾(供求总量量、结构构、空间间、时间间、信息息等矛盾盾)第六节供供应应商关系系管理供应商管管理的内内容（1）与供应应商建立立战略合合作伙伴伴关系；（2）正式的的供应商商认证；（3）关键供供应商账账户管理理；（4）制定正正式的服服务协议议和行为为规范；（5）系统评评估和反反馈供应应商履约约情况；（6）与供应应商同步步双向沟沟通；（7）理解供供应商成成本构成成；（8）和供应应商一起起优化供供应链。供应商关关系的类类型1.制造企业业的物质质分类调查结果果显示：采购量量的大小小和采购购物质对对企业生生产的重要程度度是决定定供应商商与企业业关系的的首要因因素。类物质消耗量大大的

29、关键键原材料料类物质办公用品品、某些些标准件件等类物质一般性的的原材料料类物质瓶颈物质质（如某某些专用用件、进进口件）重要不重要少多对生产的的重要程程度采购量的的多少2.供应商关关系管理理模式针对4类物质的的特性，企业可可以采用用相应的的供应商商关系管管理模式，如下类物质建立关键键性的伙伙伴关系系类物质寻找集成成供应商商类物质建立一般般性的伙伙伴关系系类物质寻找替代代商（1）与类物质供应商建建立伙伴伴关系Dell的原则是是尽量压压低供应应商的数数量，不不到40家的供应应商提供供90%的原料需需求；调查显示示：超过过60%的采购经经理认为为对某种种类物质，一般寻寻找2-3个供应商商。（2）寻找类

30、物质供应商的的替代供供应商许多企业业因某些些价值不不高，但但对企业业生产经经营很大大的物质质而耗费费巨资；当制造商与与瓶颈物物质供应应商的力力量悬殊殊较大，没有讨讨价还价价能力时，企业业需寻找找替代品品或替代代供应商商。（3）与类物质的第三方方供应商商建立一一般的契契约式关关系需求量不不大，很难与与此类物物质的供供应商建建立伙伴伴关系；对此类物物质的供供应商可可以分品种按按流量招招标，寻找第第三方供供应商供应商企企业应将将服务水平平的要求放放在第一一位。（4）对类物质供应商公公开招标标，寻找找价格合合适的供供应商对于某些些原材料料品质、差异性性等要求求不高，同时由由于需求求量大，所以企企业具备

31、备对类物质的价格控控制能力力。选择此类类供应商商时可以以将价格放在首位位。42四、供应应商关系系管理的的理念3.供应应商关系系的轮式式模型第六节供供应应商关系系管理供应商发展 价格质 量研发供应商考评 服务交 付轴心供应商选择供应商淘汰驱动力企业发展企业与供应商合作水平供应商的的“评估选择择、绩效效考评、拆伙淘淘汰和合合作发展展”的动态管管理过程程不断滚动动的车轮。供应商的的“研发、价价格、质质量、服服务和交交付”属性车轮的主辐条。企业根据据物料的的类别和和性质对对不同种种物料对对应的供供应商属属性赋予予不同的的权重系数数。企业对每每种物料料供应商商的管理理视作滚动的车车轮。43四、供应应商关

32、系系管理的的理念供应商的的评估选选择、绩绩效考核核第六节供供应应商关系系管理供应商的的选择：寻找与评评估潜在在的供应应商、确确定合格格的供应应商；通过寻价价、报价价与谈判判、供应应商排名名、签订订供货协协议等环环节确定定日常供供货商供应商的的考核：考评范围围：限于于日常供供货商收集供应应商履约约数据、具体属属性统计计分析和和综合评评定，为为选择与与发展合合作提供供依据44第六节供供应应商关系系管理五、供应应商关系系建立与与审核1.潜在供应应商评选选寻找潜在在供应商商：采购人员员向潜在在供应商商发放供应商基基本信息息表；录入潜潜在供应应商资料料库。评估潜在在供应商商：供应应商先进进行自我我评估；再对有有合作可可能的供供应商，派考察察小组(多部门)对供应商商实地考考察。2.日常常供货商商确定询价与报报价：要要求供应应商按统统一格式式(如门到门门送货)报价；沟通与谈谈判：沟沟通交流流澄清报报价条款款疑问；供应商排排名：根