供应链资源的整合

1、LOADING项目编号号：2010-07供应链管管理课件教学学资源库库第十章供供应链链资源的的整合供应链资资源的整整合熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法 了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式 掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略 掌握供应链管理环境下的业务流程重组的概念、方法和策略 1234掌握供应应链管理理环境下下生产计计划与控控制总体体模型知识目标标能对供应链管理环境下的业务流程进行重组 能根据供应链特点实施业务外包 供应链资资源的整整合技能目标标学习步骤骤任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结案例引导Step 2Step 3Step 4Step 6Step

2、 5Step 7Step 1供应链资资源的整整合Step 1：案例引导供应链资资源的整整合案例介绍绍伊利的分销及库存管理信息系统的再造 象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。供应链资资源的整整合 时间上的领跑一定程

3、度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售” 是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配置的科学化管理。 通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。案例介绍绍1供应链资资源的整整合案例介绍绍美的公司的业务流程再造 美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发

4、现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15的供应商距离美的较远。对于这15的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间35天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。 供应链资资源的整整合 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，

5、所有的库存成本都由供应商承担。 结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降企业的价值创造能力增强了。 案例介绍绍供应链资资源的整整合Step 2：任务驱动供应链资资源的整整合？系统未来要实现的目标是什么？C 伊利如何从分销及库存管理环节入手，整合销售业务流程的？ A新的信息管理系统解决了哪些实际问题？B请同学们们完成如下任任务美的如何进行业务流程再造的？ D供应链资资源的整整合Step 3：相关知识学习供应链资资源的整整合10.1供应链管理环境下的业务流程重组 供应链资资源的整

6、整合知识供应链资资源的整整合供应链资资源的整整合知识供应链资资源的整整合知识供应链管管理环境境下业务务流程重重组的概概念什么是业业务流程程重组企业业务务流程重重组（BusinessProcess Reengineering，BPR）则正是以流程程观念为为核心，以改善善供应链链中的物物流、信信息流、资金流流以及工工作流为手手段，以以反客需需求为重重点，着着重企业业内部及及跨组织织的流程程重构。供应链资资源的整整合 （1）顾客为导向市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（

7、Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。BPR所追求的改造就是以顾客需求为导向，因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。业务流程程重组的的实质 （2）流程为导向传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。企业所从事的具体的业务活动是组织结构设计的基石，任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程。通过对业务流程为导向进行整体设计，业务工作被流程集成，业务流程连续化从而消除了流程瓶颈

8、，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化，实现组织质量、服务、成本和服务效率优化。 （3）绩效为目标 BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是注重整个流程的连续性和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。作业流程中追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善，以解决业务中出现的问题。 （4）信息科技为主导有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、

9、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本要求。 （5）根本性重新思考及设计为变革即对现有的作业方式，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，不存理所当然的心理，而经常反省一些根本的问题，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，彻底根除现有的架

10、构及流程，重新设计及建构新的流程，以取得目标流程设计的最优。 供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的方法 目标设计 流程再设计 流程实施 业务流程重组的方法步骤流程诊断 流程绩效评价 流程维护 供应链资资源的整整合本阶段任任务是由由高层管管理层确确认BPR的必要性性，进行行职责划划分，明明确要达成的的战略目目标（如如降低成成本、提提高客户户满意度度、提高高产品质质量或服服务水平），成成立项目目领导小小组，制制定详细细的项目目规划。目标设计计供应链资资源的整整合本阶段任任务为确确认需重重组的流流程及优优先次序序，确认认采用何何种IT手段。由由于企业业业务流程程众多，加上时时间、人人力

11、、财财力的有有限性决决定了企企业不可可能对所所有流程程进行重组组，必须须有重点点地选取取需要重重组的流流程，即即关键流流程。关键流程程可从三三个方面面考虑：第一，绩绩效的低低下性流程运行行效率很很低，直直接影响响其他流流程正常常运行。第二，位位置的重重要性某流程对对企业来来说很重重要，就就要很好好地对这这个流程程进行检查查研究。第三，实实的可行行性流程改进进之后，应该较较容易落落实，很很快给企企业带来来效益。流程诊断断供应链资资源的整整合流程诊断断这一步步骤，确确定着流流程重组组的效率率性，必必须慎重选选择重组组的对象象。确立立重组对对象的原原则如下下：供应链资资源的整整合本阶段任任务为分分析

12、目前前的关键键流程，根据要要达成的的战略目目标设计计出新流程的的概念模模型、制制定出新新流程下下的组织织结构、需要采采用的IT技术手段。新流程的的设计方方法可以以采用激激进的从从“白纸纸”开始始，假定定现的流流程都是是有问题的的，低效效率的，因而在在设计新新流程时时完全基基于目标标，不考考虑现有流程。但由于于这种方方法忽略略了人的的因素，在具体体实施中中往往遇遇到诸多困难，在实践践中往往往采取渐渐进的方方式，既既将新流流程的设设计分为为的三个步骤：理解、简化、自动化化。理解是指指流程设设计部门门对关键键流程的的每一个个活动取取得一致致性的看看法，对于流程程的假设设进行分分类，然然后描述述当前流

13、流程；简化是指指在理解解当前流流程的基基础上，对比目目标，找找出当前前流程中中重复的活动、遗漏的的活动、浪费的的活动、过于官官僚化的的活动、瓶颈活活动进行重新整整理、消消除不必必要的流流程，组组合冗长长、低效效率的流流程；自动化是是指将简简化的流流程通过过利用合合适的IT手段、建建立相应应的组织织机构进行固固化及自自动化。流程再设设计供应链资资源的整整合流程再设设计的程序序供应链资资源的整整合将设计好好的新流流程落实实到企业业的日常常经营管管理中，实施过过程中要要充分注注意到人的因因素，与与员工就就新的方方案进行行沟通；制定并并实施变变更管理理计划；制定阶段性性实施计计划并实实施；制制定新业业

14、务流程程和系统统的培训训计划并并对员工工进行培训。流程实施施供应链资资源的整整合流程重组组后的效效果如何何，必须须进行评评价，而而评价应应该以流流程重组组的目标标为依据。通常常可以从从顾客满满意度、管理提提升、提提高产品品质量、降低成成本、提提供新产品、新新服务的的能力、业务流流程的信信息特性性进行考考虑。流程绩效效评价供应链资资源的整整合为保证重重组后的的流程能能够持续续改善且且长期运运行，需需要从两两个方面面进行保保障：建立长长期有效效的组织织保障。具体来来说，要要建立流流程管理理机构，明确责责权范围；制定定各流程程内部的的运转规规则与各各流程之之间的关关系规则则，逐步步做到用用流程管理图

15、取取代传统统企业中中组织机机构图。加强企企业文化化与人才才建设。企业必必须建立立其与流流程管理理相适应应的企业业文化，加强团队队精神建建设，培培养员工工的主人人翁意识识。同时时由于流流程运作作对员工工提出了更高的的要求，因此企企业必须须注重内内部人才才的建设设，培养养出适应应于流程程管理的复合型型人才。流程维护护供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 （1）基于增增值率分分析并凸凸显核心心业务流流程从增值率率分析方方向上来来看，企企业应着着眼于活活动和流流程对客客户价值值贡献的大小。对一个个企业来来说，任任何一个个对产品品或服务务没有贡贡献的流流程都是增殖率率低下甚甚至没有有增

16、值的的流程，企业业业务流程程重组必必须从增增值率分析入手手，突出出有利于于形成核核心竞争争能力的的核心业业务流程程，而把把一些低附加值值的、不不再能体体现领先先优势的的业务流流程外包包。根据增值值率确定定各项活活动时间间分配的的优先级级。那么么在流程程重组时时，应该集中时时间消耗耗在具有有较高增增值率的的活动上上。供应链资资源的整整合活动类型增值分析（%）时间消耗（%）流程调整（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的综合信息方案101010供应商联合发展计划案101010合同管理5155询价和订货管理5155

17、库存控制5155低值易耗品采购5155以某企业业为例，对该企企业的各各项活动动所进行行增值率率/时间的分分析如下下表由上表可可以清晰晰的显现现出，在在进行流流程重组组时，对对流程进进行重新新规划和和设计，将将具有较较高增值值率的活活动配以以相应的的时间消消耗。供应链资资源的整整合（2）侧重流流程间的的逻辑关关系一般来说说，执行行流程时时，插手手的人越越少越好好，在流流程服务务对象(客户)看来，越简便越越好。为为此，企企业必须须加强单单项流程程间的逻逻辑关系系研究，简化业业务流程。（）将分开开、重复复的多道道工序进进行合并并；（）减少不不必要的的审查环环节。推推行一级级审批制制，将过过去的层层层

18、审核核变为“一级审批”；（）一个完完整的业业务流程程交给一一个经理理全权负负责；（）将串行行流程改改造成并并行流程程。可以以通过网网络以及及数据库库技术，使许多多需要共享资资源的活活动，如如新产品品开发、信用评评估、文文件阅示示等，转转化为同同步方式。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 简化业务务流程的的三个导导向供应链资资源的整整合（3）注重物物流流程程再造以以打破企企业边界界的限制制物流在供供应链管管理中处处于非常常重要的的位置，早期的的物流是是指物资资的采购购、运输、配配送、储储备等活活动，是是企业之之间的一一种物资资流通活活动。现现代的物物流管理包括括了生产产过程中

19、中的物料料转化过过程和物物资流通通过程。物流是是供应链链中的一条主线线，在供供应链管管理中发发挥重要要作用，物流流流程不畅畅，会直直接影响响客户服务水平平。供应应链供需需协调，实现无无缝连接接，应从从物流流流程再造造开始。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 （4）注重业业务流程程整合企业实施施供应链链管理目目的是要要达到企企业与企企业以及及企业内内部各部部门的协协调发展展。（）合理运运用信息息技术供应链管管理模式式下必须须根据信信息技术术的能力力确定新新的作业业流程，而不是是将信息息、技术镶嵌嵌于原有有的经营营流程中中。（）业务流流程标准准化一定水平平的标准准化是获获得某种

20、种程度的的连接性性的必要要条件，良好的的连接性性对于形形成较为平平滑的信信息流、物流以以及资金金流是必必不可少少的。（）明确职职责协调不仅仅意味着着要把事事情办好好，而且且适应明明确在业业务流程程的动作作和规划划当中，各自所应应负有的的职责，勇于承承担重要要的职责责。（）业务流流程的透透明化将企业的的业务流流程与客客户和合合作伙伴伴的相关关流程协协调一致致的关键键就在于于允许这这些组织中的的相关人人员，更更多地了了解彼此此的需要要，爱好好以及对对各种问问题的看看法，以以实现业务流流程透明明化。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 业务流程程整合的的重点要要素结合合示意图图供应

21、链资资源的整整合（5）应用标标杆瞄准准策略同同比设计计业务流流程所谓标杆杆瞄准，就是以以同业优优秀企业业的做法法为标杆杆，创造造性地加加以改进进，并依据优优秀企业业的业绩绩指标设设置本企企业的业业绩目标标，以获获取企业业绩效的的巨大提高，国内企企业应通通过对不不同方面面企业间间作业程程序、业业务流程程与活动动的比较分析析，发现现隐藏在在不同企企业和不不同部门门市场表表现差异异背后的的关键因因素在借鉴的的基础上上，结合合企业所所在供应应链的情情况，实实现业务务流程再再造后的的跨越式发展展。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 （6）流程再再造中多多种技术术协同应应用使流流程更驱

22、驱合理化化并行工程程多用于于产品的的设计开开发，是是对产品品及其相相关过程程，包括括制造过过程和支持过过程，进进行并行行、一体体化设计计的一种种系统化化方法。利用并并行工程程进行流程再再造就是是要在再再造过程程中同步步产生文文件说明明，再造造的各个个活动并并行交叉进行行；所有有人员都都要全面面参与和和协同工工作，实实现技术术、资源源和过程程的统一。供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的策略 业务流程程重组时时的技巧巧列表10.2供应链管理环境下的业务外包 供应链资资源的整整合京津冀地地区物流流外包情情况调查查表小资供应链资资源的整整合供应链资资源的整整合小资供应链企业间的委托代理关

23、系供应链企业间的委托代理关系的特征（1）合作与与竞争供应链的的本质强强调处于于供应链链上的企企业间的的合作，强调企企业集中资源源发展其其核心业业务和核核心竞争争力，而而对非核核心义务务通过外包等等与其它它企业的的协作的的形式完完成。供应链资资源的整整合供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（2）多阶段段的动态态关系维维持供应链资资源的整整合短期利益益关系长期合作作关系供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（3）多任务务委托代代理供应链企企业间的的供应商商不仅仅仅是提供供价格低低廉的产产品，而而且还要要在技术术创新、质量改进、缩缩短产品品提前期期、提供供服

24、务等等方面做做出响应应。供应应商在采采取行动动时可能能会产生冲突，如降低低成本与与质量改改进、提提高服务务。因此此，在有有限的经经济资源源和时间间资源约束下，供应商商需要在在多目标标间作出出权衡。而采购购商的评评价和报报酬标准准则是供供应商决策的依依据。例例如，如如果采购购商把价价格作为为最重要要的决策策因素，那么供供应商将将会对技术创新新和改进进质量等等方面缺缺乏积极极性，因因此采购购商对供供应商的的绩效评评价和报报酬激励应该具具有综合合性。供应链资资源的整整合小资委外加工工系统供应链企业间的委托代理关系（4）供应链链内企业业间的逆逆向选择择和道德德风险在供应链企企业间，逆向选选择是供供方私

25、有有信息向向需方的的传递。但信息息传递是是要付出出成本的的，过度度的信号号支出成成本也是是不利的的，供应应商应该该在二者者之间加加以权衡衡。道德风险险问题在在供应链链企业间间也是存存在的，当供应应商按自自身利益益行动时时，有时时会给采采购商带带来损失失。供应链资资源的整整合供应链企业间的委托代理关系的特征供应链企业的核心竞争能力1990年，美国国学者普普拉哈拉拉德（C.K Prahalad）与哈默默（Gary Hamel）在哈佛商业业评论上发表了了文章核心竞争争能力（TheCoreCompetence of theCorporation）中提出出，企业业拥有的的资源是是有限的的，这决决定了企企

26、业不可可能在所所有业务务领域都都获得同同样的竞竞争力，必须把把有限的的资源集集中在核核心的业业务上。核心竞竞争力可可以定义义为：企企业，组组织或群群体中的的一系列列技能知知识组合合而形成成的，由由于它们们所独有有的，并并为消费费者带来来特殊效效用，使使它们在在某一市市场上具具有长期期比较竞竞争的能能力。核心竞争争力供应链资资源的整整合小资供应链管管理与企企业核心心竞争力力之间的的关系表表现在（1）通过供供应链管管理对企企业内部部资源与与外部资资源进行行整合是是企业提提高竞争争力的关关键由于企业业资源包包括内部部资源和和外部资资源两方方面，以以及不同同组织在在自身知知识和能能力上的的不平衡性性，

27、导致致企业在在资源获获取和利利用上的的巨大差差异性。企业外外部资源源决策的的前提是是基于组织织内部资资源的分分析，因因此，如如何根据据内部资资源的特特点去发发现、选选择、利利用外部部资源，是是企业核核心竞争争力的内内在反映映，是企企业自制制与业务务外包决决策的出出发点。供应链链管理下的的资源配配置决策策是一个个增值的的决策过过程。企企业首先先要对组组织所拥拥有的内内部资源源和能力进进行分析析，找到到属于自自己优势势的资源源和能力力，从而而确定企企业的核核心竞争争力，将将主要精力力放在企企业的关关键业务务（核心心竞争力力）上，然后对对外部众众多合作作伙伴进进行评价价，选择合适适的伙伴伴建立战战略

28、合作作关系，将企业业中非核核心业务务转由合合作企业业完成，即业务务外包，以以降低和和控制成成本，节节约资本本资金，分担风风险，完完成难以以管理或或失控的的辅助业业务，提高高业务能能力，改改善质量量，提高高利润率率和生产产率。因因此，有有效的供供应链管管理可使使企业对内内部资源源与外部部资源进进行有效效整合，借助外外部资源源和能力力来增强强企业的的核心竞竞争力，从从而提高高企业的的竞争力力。供应链资资源的整整合（2）供应链链管理为为企业更更有效地地实现最最终客户户的价值值从而提提高自身身的核心心竞争力力提供了新新的途径径顾客需求求是企业业一切活活动的驱驱动源，供应链链管理中中的企业业合作关关系是

29、建建立在顾顾客需求基础之之上的，因此顾顾客需求求也是拉拉动整个个供应链链运作的的驱动源源。顾客客价值即即顾客期望从给给定产品品或服务务中得到到所有收收益，包包括产品品价值、服务价价值、人人员价值值和形象价值。只有不不断提高高顾客价价值的产产品或服服务，才才能满足足顾客需需求的多多样化。而企业拥有资资源的有有限性决决定了企企业不可可能在所所有业务务领域都都获得同同样的竞竞争力。在世界经济日日益全球球化、一一体化的的条件下下，越来来越多的的企业认认识到，仅仅依依靠自己己的力量来满足足顾客不不断变化化的需求求是一件件花费昂昂贵且困困难重重重的事情情，必须须把有限限的资源集中在在核心业业务上，必须从从

30、企业与与环境特特点出发发，培育育与提高高自己的的核心竞竞争力。供应链管管理注重重的就是是企业的的核心竞竞争力，强调根根据企业业的自身身特点，专门从从事某一领域、某一专专门服务务，在某某一点形形成自己己的核心心竞争力力；同时时与合适适的企业业建立战略合作作关系，借助外外部资源源和能力力获得更更多的竞竞争优势势，有效效保护和和发展企企业的核心竞争争力。供供应链管管理有效效消除了了重复、浪费与与不确定定性，降降低了总总成本，创造了竞争的的成本优优势；供供应链管管理优化化了链上上成员的的组合，加快了了响应客客户的速速度，创造了竞竞争的时时间和空空间优势势；供应应链管理理强调与与链上企企业进行行战略合合

31、作，充充分发挥链上企企业的核核心竞争争力，创创造了竞竞争的整整体优势势。供应链资资源的整整合供应链管管理与企企业核心心竞争力力之间的的关系表表现在供应链管管理程度度与企业业核心竞竞争力及及客户价价值关系系图供应链资资源的整整合（3）企业核核心竞争争力为供供应链节节点上的的企业建建立稳定定持久的的战略合合作伙伴伴关系提提供了坚实的的基础21世纪的市市场的竞竞争不再再是单一一企业之之间的竞竞争，而而更多地地是联盟盟之间的的竞争，即供应链之间间的竞争争。原来来那种单单枪匹马马的企业业竞争策策略已不不适应经经济的发发展，企企业需要要学会如何何与其他他企业进进行合作作的策略略与技巧巧。同时时，在企企业与

32、其其他企业业进行竞竞争而加加入某一供供应链联联盟的过过程中，需要有有独特的的竞争优优势即核核心竞争争力。只只有企业业本身具具有核心竞竞争力，对供应应链中其其他企业业才具有有吸引力力，供应应链业务务伙伴关关系才会会稳定持持久。企业业必须在在诊断分分析的基基础上识识别自身身的核心心竞争力力所在，与节点点企业之之间结成成动态战略略联盟关关系，将将非核心心业务外外包以弥弥补自身身的不足足，通过过借助其其他企业业的核心心竞争力来来形成、维持甚甚至强化化自己的的核心竞竞争能力力，巩固固供应链链企业之之间的战战略合作作关系，形形成合作作竞争模式式，在激激烈竞争争的市场场中获得得更多的的竞争优优势。供应链资资

33、源的整整合供应链管管理与企企业核心心竞争力力之间的的关系表表现在供应链管理环境下企业非核心业务外包 业务外包包的理念念业务外包包是指企企业整合合利用其其外部相相对优秀秀的企业业资源，将非核核心的、次要的或辅助助性的功功能或业业务外包包给外部部的专业业服务机机构，利利用它们们的专长长和优势来提高高企业整整体的效效率和竞竞争力，而自身身仅专注注于那些些核心的的、主要要的功能或业务务。所以以从本质质上讲，外包是是企业的的一种经经营战略略，是企企业经营营管理的一种新新理念。“木桶原原理”指指出，企企业竞争争能力的的大小是是由其生生产要素素中最薄薄弱的环环节决定定的，企业要做做到最好好，必须须将企业业的

34、“短短板”抽抽出，由由外部的的“长板板”替代代。在供供应链管理环境境下，供供应链管管理注重重的是企企业核心心竞争力力，如果果在供应应链上的的某一环环节不是世世界上最最好的，也不是是它的的的核心竞竞争优势势，同时时这种活活动不至至于与客客户分开，那么可可以把它它外包给给世界上上最好的的专业公公司去做做，利用用其他企企业的资资源来弥补补自身的的不足，从而变变得更具具竞争优优势。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 （）研发外外包研发外包包是利用用外部资资源弥补补自己开开发能力力的不足足。企业业可以根根据需要要，有选选择的和相关关研究院院所、大大专院校校建立合合作关系系，将重重大技术术项目“外包”

35、给他们们攻关。多年前，当世界界上大多多数国家家达成协协议停止止生产氟氟里昂后后，化工工巨头杜杜邦公司司，为了能够够尽快找找到生产产氟里昂昂替代品品的最佳佳方式，将这项项开发任任务外包包给20多个组织而为为杜邦公公司赢得得了宝贵贵的市场场机遇。1993年，杜邦邦公司比比国际规规定的最最后日期提前前3年停止氟氟里昂的的生产，同时在在5个产品领领域开始始销售氟氟里昂替替代产品品，由于赢得得了市场场先机。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 （）生产外外包在日渐成成熟的市市场和日日益激烈烈的竞争争中，企企业增加加收入的的难度加加大，想想法设法法降低成本，已已经成为为获取利利润的关关键，生生产外包包就

36、是最最重要的的一种。这种外外包一般般是企业将生产产环节安安排到劳劳动力成成本较低低的国家家，以提提高生产产环节的的效率。目前，越来越多拥有有名牌产产品或商商标的企企业不再再拥有生生产厂房房和设备备，不再再在生产产过程中中扮演过多的角角色，他他们将资资源专注注在新产产品的开开发、设设计和销销售上，而将生生产及生生产过程的相关关研究外外包给其其它的合合同生产产企业。著名的的计算机机网络设设备公司司Cisco本身就没有任何何生产能能力，其其产品均均由东南南亚的制制造商完完成。运运动鞋制制造商Nike公司也不不设工厂，它的员员工专门门负责设设计、监监制和销销售，所所有产品品的生产产由分散散在世界界各地

37、的合同制制造商来来完成，然后贴贴上“Nike”就ok了。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 （）物流外外包物流外包包不仅仅仅降低了了企业的的整体运运作成本本，更重重要的是是使买卖卖过程摆摆脱了物物流过程的束缚缚，使企企业摆脱脱了现存存操作模模式和操操作能力力的束缚缚，使价价值链能能够在一一夜之间提供前前所未有有的服务务。现在在许多公公司开始始将自己己的货物物或产品品的储存存和配送送外包给专业性性的货物物配送公公司来完完成。1993年开始，HP将大量非非核心业业务外包包给专业业从事货物物配送的的赖德统统一后勤勤服务公公司,精简了自自己的仓仓库和卡卡车运输输业务。后者把把各厂的后后勤工作作统一

38、起起来。结结果第二二年年，HP公司原材材料运送送到工厂厂所需的的费用，就比过去去减少了了10%以上。由由于降低低成本的的显著效效果，外外包仓储储、配送送近年来来在制造造企业中也也成为一一种时尚尚，整个个后勤服服务行业业也因需需求渐旺旺而得到到发展。据估计计，这个个市场规模模已经达达到了250亿美元。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 （）营销外外包将自己的的营销业业务外包包给专业业的销售售公司去去经营，企业只只确定自自己的目目标市场场，通过业务务外包，借助专专业公司司的中介介，使自自己与一一些技艺艺高超的的销售人人员沟通通。这些专业业销售人人员既懂懂得企业业销售中中存在的的问题，也能向向它

39、们提提供巨大大的客户户资源。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 （）脑力资资源外包包外包的一一个新领领域是“Consulting”，即雇用用外界脑脑力资源源解决本本部门解解决不了了或解决不好好的问题题。一般般要为用用户提出出一个咨咨询、诊诊断、顾顾问、分分析、决决策方案案，实施管理理业务、组织的的重组，技术改改造，实实现改进进工作、提高经经济效益益的目的的。脑力资源源外包内内容主要要有：互互联网咨咨询、信信息管理理、ERP系统实施施应用、管理咨询等。供应链资资源的整整合业务外包的主要形式 ）应用服服务外包包网络业务务专业性性强，技技术要求求高，实实施难度度大、成成本高，且很难难达到先先进、

40、合合理的要求。随着Internet的逐步普普及，大大量的基基于Web的解决方方案不断断涌现，这些都都使得远程程的基于于主机的的应用方方案成为为可能。因此，许多企企业已经经普遍将将信息系系统业务，在规规定的服服务水平平基础上上外包给给应用服服务提供供商（ASP），由其其管理并并提供用用户所需要要的信息息服务。供应链资资源的整整合供应链资资源的整整合供应链解解决方案案小资业务外包需要注意的问题（）合作关关系的处处理在处理与与外包商商的关系系问题上上，企业业应注意意以下三三个方面面：一是是应严格格控制外外包商的品质；二是应应给予外外包商必必须的独独立性和和适当的的奖励；三是应应给予外外包商管管理上的

41、协助和和指导，帮助他他们解决决业务问问题，为为外包商商提供一一个美好好的远景景展望，提升他们的工工作意愿愿。在合合作过程程中，既既需要合合同和商商业信誉誉维持双双方的利利益，也也不应忽视双方方之间的的充分沟沟通、理理解、协协商和建建立相互互信任，并且以以平等的的关系合合作，结成稳定定的、有有弹性的的伙伴关关系，共共同成长长。供应链资资源的整整合业务外包需要注意的问题（）避免对对外包商商的严重重依赖业务外包包尤其是是信息技技术外包包、研究究开发外外包的一一个最大大缺陷是是企业可可能产生生对外部技术的的严重依依赖。当当一个企企业将其其技术的的开发和和管理承承包给外外包商时时，虽然然能够产生良好好的

42、短期期回报，但不知知不觉企企业会减减少对技技术研究究开发的的投资和和控制，进而放松对技技术关注注，这势势必损害害企业的的技术能能力，存存在着受受控于技技术供应应商而最最终导致外包费费用的风风险。供应链资资源的整整合（）加强对对外包商商实施的的管理这是企业业实现外外包经营营，打造造竞争优优势的有有力保障障。在这这一阶段段企业要要注意保保持对外包业务务性能的的随时监监控和评评估，利利用信息息网络和和计算机机平台建建立一套套行之有有效的监控和评评估系统统，达到到及时与与外包商商交换意意见，有有效地控控制产品品质量的的目的。必要时可每年年对外包包企业进进行一次次评定和和筛选，对不合合格的企企业进行行淘汰。业务外包需要注意的问题供应链资资源的整整合业务外包需要注意的问题（）管理人人员新的的思维方