嘉兰图某地产知识管理交流

1、嘉兰图知识管理交流By 文永生 张朵10/12/2022目录第一部分分企业现状状第二部分分知识管理理体系建建设的基基本过程程第三部分分主要成果果第四部分分其他“中国第第一并具具备全球球竞争力力的工业业设计品品牌”VisionNear goal以知识为为核心竞竞争力客户关系系管理知识管理理体系项目管理理企业面临临的挑战战根据我们们的战略略目标，2007年必须致致力于提提高管理理能力、设计水水准，打打造具有国际际水准的的管理团团队和设设计团队队！而我们的的管理成成熟度和和创新设设计能力力必然依依赖于知知识沉淀淀的容量量和质量量、以及项目目管理能能力，因因此自2007年开始推推行知识识管理是是形势所

2、所迫，是是我们业业务战略的的核心内内容目录第一部分分企业现状状第二部分分知识管理理体系建建设的基基本过程程第三部分分主要成果果第四部分分其他知识管理理总体规规划客户关系管理CRM项目管理PM管理层看板知识管理KM整体思路路：以“市市场开拓拓项目执行行”的业业务过程程为主线线，分析析整个过过程需要要哪些知知识、有有哪些知知识必须须沉淀，然后将将知识的的输入输输出融入入到业务务过程中中去；将将客户、项目、知识、团队在在项目过过程中有有效协同同，以流流程、制制度、文文化为手手段充分分调动员员工积极极性，保保证知识识应用、知识沉沉淀的及及时性，有效性性step 1(到2008年中)：让设计计事业部部员

3、工熟熟悉基于于IT系统的新新工作方方式；构构建嘉兰兰图知识识管理的的基本框框架，形形成稳定定的知识识积累模模式step 2(到2008年底)：初步形形成“乐乐于分享享、积极极沟通”的文化化氛围，让核心心员工主主动、积积极地参参与到知知识管理理中来并并扩散这这种氛围围step3(到2009年)：随着应应用状况况的深入入逐步植植入专家家社区、知识挖挖掘、知知识搜索索引擎等等高端应应用，以以提高知知识分享享度打造知识识管理的的整体框框架知识体系系知识管理理组织知识管理理信息系统统知识管理理流程知识管理理文化(考核、激激励、企企业文化化的支撑撑)构建知识识管理平平台从始至终终的知识识转移项目应用用及系

4、统统维护培培训实现客户户信息管管理包括客户户数据库库、沟通通记录、销售线线索管理理实现部分分业务工工作审批批流程工作流灵灵活配置置，便于于维护实现项目目管理包括工作作分配与与指派、项目工工作预警警、阶段段成果主主管审批批、项目目总结构建知识识管理平台搭建知识识体系：知识积积累、知知识分享享、知识识应用、激发创创意注重知识识的复用用确定知识识管理体体系实施施方法确立战略略性知识资产产的内容容核心知识识内容的的界定和和分类未来会和和核心竞竞争力研研究相结结合分析不同同类型知识的管管理策略略不同类型型知识的的管理优优先级、管理措措施和流流程制定符合合公司业业务发展的知知识管理理战略分析公司司知识管管

5、理现状、实实现业务务战略可能面面临的挑挑战知识管理理的需求求细化分步实施施概要计计划及风风险管理理计划建立知识识管理组组织并正式式启动项项目组织结构构、责权权划分；具体的知知识管理理项目计计划知识管理理思想和和理念的的宣导建立知识识管理体体系基于知识识管理战战略的知知识管理理方法、工具/技术，并并进行管管理工具具选型建立知识识管理的的流程体体系实施知识识管理系系统工具的开开发、配配置、培培训与部部署评估实施施效果反馈实施施效果评评估以及业务务战略变变化完成初步步实施后后每月做做一次全全面检讨讨十六步搭搭建知识识管理体体系梳理知识识脉络、确立核核心知识识体系1、结合业业务发展展战略确确定公司司核

6、心知知识的分分类、内内容及相相互关系系2、建立核核心知识识的知识识地图、知识树树讨论核心心知识体体系的管管理流程程/制度3、从知识识管理范范围的8个方面入入手，讨讨论各类类知识的的管理流流程、制制度；从从目前的的管理现现状出发发、结合合业务发发展要求求，做管管理差异异分析，整理改改善清单单和建议议的具体体改善措措施4、优化项项目管理理流程，让项目目管理流流程更利利于知识识的及时时输出和和保证知知识输出出的质量量，便于于知识的的应用5、讨论对对信息系系统的业业务需求求6、制定具具体的实实施计划划建立知识识管理组组织7、根据各各类知识识的特点点和管理理方法，建立配配套的管管理组织织8、根据信信息来

7、源源、知识识加工渠渠道建立立内外部部知识专专家网络络部署信息息系统9、基于对对信息系系统的业业务需求求、技术术需求进进行系统统选型、商务沟沟通10、引进信信息系统统供应商商启动系系统实施施工作11、回顾前前期分析析结果，根据系系统供应应商的专专业意见见调整12、确立管管理流程程、制度度和对信信息系统统的需求求13、配置/开发、初初始化/安装信息息系统并并培训14、系统上上线试运运行试运行、持续优优化15、每月一一次检讨讨，持续续优化16、检讨企企业文化化，制定定企业文文化支撑撑知识管管理推行行的配套套措施十六步建建立知识管理理体系建立项目目团队确定范围围来源：加加工知知识所需需要的信信息来源源

8、形成：知知识地图图、知识识树，知知识加工工/编码的方方式、手手段和工工具，内内容的模模板化、标准化，质量控控制流程程存储：知知识存在在的形态态(纸质或电电子)、存储介介质和位位置、知知识发布布规范分享：分分享/传播知识识的形式式、手段段、途径径/范围应用：知知识应用用的方法法，隐性性知识挖挖掘安全：保保护公司司的知识识资产安安全激励：对对知识识工作者者加工/分享知识识的激励励、对知知识应用用的激励励组织：管管理知识识的组织织、知识识专家网网络理念宣导导学习知识识管理的的概念、思想和和一般方方法统一对知知识管理理的认知知方式-项目组向向管理层层传递、管理层层向员工工尤其是是核心员员工传递递；初期

9、考虑虑以培训训形式展展开，后后续以简简报形式式通过企企业文化化刊物在在公司范范围内宣导导K = (P + I) S优化项目目管理体体系PMI体系最佳实践践整理问卷调研、评估现状分析、汇总问题提出优化建议方案与事业部管理层沟通、征询意见组建优化团队、制定行动计划实施优化方案确定最终方案评估实施效果目标：建建立面向向知识管管理、面面向客户户价值的的项目管管理流程程体系选型选择标准准界面界面友好好、清晰晰，易操操作知识管理理知识地图图直观，便于查查询知识共享享机制灵灵活、方方便知识安全全性控制制严格项目管理理可配置的的项目模模板、结结点控制制及配置置相应的的考核等等可根据项项目类型型灵活编编排项目目

10、计划，且可监监控资源源状况知识管理理和项目目管理的的紧密结结合度客户管理理客户关系系管理与与项目管管理、知知识管理理的协同同销售线索索（潜在在客户、销售线线索状态态及丢单单总结等等）客户信息息（基础础资料、沟通等等）其他供应商方方法论及及成功案案例二次开发发的难易易程度KM项目的工工作思路路业务流程程业务流程程框架业务KM总图设计计业务KM流程分解解流程间的的协同知识体系系文档分类类体系文档的目目录分类类文档与其其他业务务模块的的关联性性文档的多多纬度属属性管理配套套保证系统统运行的的管理规规范知识输出出与流程程关键节节点绑定定待办事项项效率排排名管理报表表流程细分分流程流转转步骤流程操作作中

11、需要要使用到到的知识识流程操作作中需要要沉淀的的知识各个知识识点使用用的模板板内容权限体系系谁有权力力创建谁可以查查看和编编辑谁有权限限设置共共享规则则保证业务务运行的的管理规规范项目团队队在KM中的角色色和任务务项目总结结制度客户沟通通制度销售线索索管理制制度绩效销售人员员对资源源调用的的考核项目组成成员输出出文档质质量的考考核规范命名规范范内容模板板规范审批规范范IT落地整个系统统设计关关注业务务过程中的知识识沉淀和和应用，以流程做做为主要要线索，同时在一定程程度上帮帮助业务务人员提提高工作效效率和质质量，从从而保证证他们参与知知识管理理的热情情实施-数据准备备及培训训试运行前前一个月月准

12、备各各业务模模块的基基础数据据，包括括客户、项目及及设计资资源等；人力资源源的信息息归整及及统一接接口；从项目启启动到上上线，持持续进行行概念宣宣导；针对管理理层集中中培训及及理念沟沟通；培训业务务骨干，由业务务骨干负负责各业业务模块块的培训训；关键用户户集中培培训；顾问与知知识管理理项目组组成员的的知识转转移培训训；知识管理理不是一一个IT系统，它它是文化化、流程程、组织织、信息息系统所所构成的的一个体体系实施-试运行阶阶段针对各业业务模块块进行集集中性培培训及跟跟踪使用用；挑选各业业务部门门骨干进进行UAT，仿真业业务数据据进行反反复演练练确保核核心流程程的畅通通；保持持续续的理论论性及概

13、概念性宣宣导；对使用中中出现的的异常进进行文档档管理；开发人员员对试用用中的报报表及模模板的2次开发必必须熟练练掌握，并对风风险进行行分析及控制制。实施-上线阶段段采取先重重点再局局部的策策略，选选取业务务重头“设计事业业部”先先紧密铺铺点；取消所有有纸面单单据，遇遇到特殊殊情况采采取先做做事后补补单的方方式；要求各关关键节点点必须有有知识的的输入、输出，达到知知识管理理系统知知识共享享思想的目的；信息技术术部采取取专人负负责的方方式，分分模块到到业务现现场与业业务部门门共同处处理、协协调上线线初始遇遇到的问问题及困困难；开发人员员针对管管理层的的管理需需要，定定制开发发分析管管理报表表，并不

14、不断完善善。关于变革革风险的的思考流程作业业的规范范化(包括业务务流程和和知识管管理流程程)对于公司司现状来来说，会会带来不不小的冲击击。它的的落地和和推动很很大程度度上依赖赖于管理理团队的的执行能能力，这这是影响响知识管理执执行情况况的关键键因素之之一-知识管理理的负责责人将持持续跟踪踪各部门门推行情情况，并并定期提提交情况况报告；配合知知识管理理负责人，各各部分负负责人要要制定自自己的知知识管理理计划并并主导执执行-控制节奏奏，分布布实施相对于现现状而言言，知识识管理的的实施在在短时间间内可能能增加员员工的工工作负担担，影响响部分项目的的进度-各部门必必须加强强和员工工的沟通通及督导导、做

15、好好项目资资源配置置计划；知识管管理组织织会同人力资源源必须加加强培训训、宣导导，做好好沟通工工作对于设计计事业部部来说，项目管管理流程程和员工工的工作作方式都都可能出出现一些些变化，可能招致一段段时间内内的一些些不解和和消极抵抵触，影影响部分分员工的的工作士士气，有有流失风风险-知识管理理组织以以及设计计事业部部管理层层必须对对此保持持高度敏敏感，做做好员工工的沟通通和培训工作作；同时时事业部部内部必必须建立立奖惩考考核制度度以实现现一定程程度的优优胜劣汰汰和思想想、行动的统统一性知识管理理的成功功实施有有赖于长长期的、充分的的资源投投入，尤尤其是人人员和资资金方面面的投入入-一方面在在资源

16、投投入让提提前做好好规划和和沟通，另一方方面要动动态跟踪踪实施效效果并及及时调整实施节节奏和策策略以保保证投入入的风险险得到有有效控制制关于变革革风险的的思考以上风险必须引起我们的高度重视并制定妥善的项目管理计划和风险管理计划，以保证知识管理的成功实施目录第一部分分企业现状状第二部分分知识管理理体系建建设的基基本过程程第三部分分主要成果果第四部分分其他知识转化化日常业务务流程：客户关关系管理理、项目目管理隐性知识识：员工工的经验验教训总总结、项项目过程程中的知知识交流流显性知识识：专业业技术资资料、操操作手册册流程管道道 知识识活水流程本身身包含了了知识管管理的思思想各业务环环节的操操作规范范

17、，操作作规范的的载体是是各个工工作表单单知识管理理应用需需要一定定的约束束性，以以保证知知识的及及时借鉴鉴、沉淀淀时间触发发，催办办机制事件触发发，工作作流触发发、控制制机制管理看板板，通过过管控手手段推行行知识管管理KPI，将知识识管理纳纳入到KPI考核体系系中组织设计计，通过过设置专专门的岗岗位（或或定义部部分人员员的岗位位职责），来实实现知识识管理机机制在整整个公司司的有力力推行客户关系系管理解解决的问问题、价价值、实实施风险险无系统时的困惑系统解决的关键问题销售管理从粗放到精细，本身是一个变革销售人员对系统操作的抵触情绪销售人员不希望售前过程过于透明考虑到实际情况，销售人员需要远程登录

18、系统，否则信息的及时性将大大降低客户基础资料信息量少，满足不了非手机及品牌客户的管理需要客户沟通信息登记的及时性、重点内容的完备性不高没有登记客户投诉随意调用设计人员参与售前活动没有连续、规范的进行销售线索管理手工管理销售合同，收款时点的控制比较困难价值风险客户资料管理客户沟通管理客户投诉处理设计资源调用申请销售线索管理销售合同管理完整、精确的登记客户资料及时登记客户沟通重要内容，市场人员流失后新人能马上接手快速响应客户投诉，并就处理方案进行登记沉淀对设计资源的调用进行登记，便于统计分析调用结果加强对销售线索的管理，成功和失败的总结合同管理更加方便客户资料料信息完完整、翔翔实划分客户户类别，便

19、于统统计分析析登记客户户来源，便于评评估各种种市场渠渠道的效效能，调调整市场场策略对客户的的内部审审批程序序作出预预判管理联系系人个性性化的信信息，提提供个性性化客户户服务可对客户户登记多多个联系系人的信信息客户分级级管理及时记录录和跟踪踪销售线线索对销售线线索所处处的阶段段进行判判断不管是成成功签单单、还是是丢单，都要及及时对跟跟进结果果作出总总结，供供公司在在管理改改进方面面参考对客户的的需求、及目前前销售线线索的状状态作出出描述有竞争对对手么？及时登记记客户沟沟通中的的重要信信息，快快速响应应客户投投诉及时登记记与客户户沟通的的重要信信息第一责任任人及时时处理，快速响响应客户户投诉不同的

20、客客户级别别，不同同层面的的人员负负责跟进进我们还设设置了在在外部网网站的客客户沟通通界面接接口，将将阶段性性工作提提醒、项项目进度度等信息息及时发发布给客客户，并并将客户户的反馈馈意见传传递回我我们的信信息系统统项目管理理解决的的问题、价值、实施风风险无系统时的困惑系统解决的关键问题项目管理从粗放到精细，本身是一个变革在系统操作之外，必要的当面或电话沟通仍不可取代，这一点需要让项目经理统一认识项目经理在系统上的操作点较多，在上线初期需加强培训和辅导工作项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动的进行跟催收集工作表单中，必填项没有明确说明，可能会进行反复确认，效率受到影

21、响项目过程文档基本为纸介文件，过程文档的收集、整理、备份、阶段文件的发放等占用了项目经理许多工作时间多次发生项目组内信息沟通不畅的情况价值风险项目计划任务管理系统自动显示待办工作系统预设项目工作模板项目沟通管理项目问题管理项目收款提醒项目暂停/重启/终止/结束文件提前释放申请项目计划中不但体现时间，而且体现责任人、及输入输出文档将待办事项推到主页面，项目成员操作熟练后会主动处理，项目经理可避免事事跟催项目过程文档体系化存储，便于阅读查询项目总结及知识地图通过流程强制录入系统，保证知识及时沉淀统一的项目沟通看板，项目成员可同步掌握项目情况，实现项目组协同工作项目卡片片统一维维护项目目基础信信息，

22、项项目组成成员可同同步共享享信息项目卡片片上有相相关项目目指引文文件及知知识地图图，供项项目组借借鉴参考考可以通过过设置是是否过程程共享，保证项项目外人人员可以以借鉴、参考本本项目的的知识项目注意意事项，看法建建议等以以提醒项项目团队队成员项目经理理在立项项时可以以对有借借鉴意义义的历史史项目文文档做关关联，同同时组织织负责人人通过审审批来管管控项目和对应的合同、及项目文档进行关联，实现业务上的协同项目过程程中的互互动交流流项目分级级管理，与客户户价值管管理对接接管理项目目计划的的同时，也可预预设子任任务的输输入输出出文档可根据实实际需要要调整的的项目计计划可强制预预设每个个子任务务的输入入、

23、输出出文档项目经理理可对子子任务的的执行做做出要求求提供可借借鉴的文文档，供供项目成成员参考考任务总结结及时记录录和跟踪踪项目中中出现的的问题登记问题题类别和和发生阶阶段，利利于事后后分析及时对问问题作出出应对方方案，可可供后续续项目或或项目环环节参考考记录问题题对项目目造成的的影响相关人员员及时处处理项目目问题，避免造造成更大大的影响响将项目健健康状态态应用到到系统中中红：项目目状况出出现如下下任一子子项，项项目即转转入红色色状态；项目实际际节点进进度比计计划进度度拖延：手机项项目拖延延2天以上；非手机机项目3天以上；不论项目目级别，因设计计问题导导致重大大修模（修模天天数5天以上或或需要修

24、修模费用用）；不论项目目级别，因设计计问题导导致本项项目客户户要求索索赔；对于有预预付款的的项目，ID一次提交交没有通通过；对于S级项目，ID一次提交交没有通通过；S级项目，客户投投诉到事事业部总总经理处处的项目目。黄：项目目状况出出现如下下任一子子项，项项目即转转入黄色色状态项目实际际节点进进度比计计划进度度拖延：手机项项目拖延延2天以内；非手机机项目3天以内；不论项目目级别，项目出出现质量量方面的的投诉；对于无预预付款的的项目（不含A级项目），ID一次提交交没有通通过。绿：项目目时间进进度符合合进度计计划要求求，项目目无质量量问题，无客户户投诉。出现项目目问题、项目投投诉，系系统自动动将项

25、目目健康状状态进行行更改，高层可可以根据据健康标标识掌控控项目状状况项目结束束时，项项目经理理需及时时组织项项目成员员进行项项目总结结，并完完成项目目知识地地图，从从而实现现知识沉沉淀（1）按标准模模板及时时整理项项目中的的知识，避免知知识进下下水道项目经理理的直接接上级对对项目知知识地图图的完成成情况进进行评价价项目结束束时，项项目经理理需及时时组织项项目成员员进行项项目总结结，并完完成项目目知识地地图，从从而实现现知识沉沉淀（2）Sample设计师相相关系统统功能解解决的问问题、价价值、实实施风险险无系统时的困惑系统解决的关键问题设计师不及时上传已完成的文档将大文件共享方式拷贝的速度肯定快

26、过系统上传的速度，设计师会抱怨这一点项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动的进行跟催收集多次发生项目组内信息沟通不畅的情况需要了解以往类似项目的经验、教训价值风险项目计划任务管理系统自动显示待办工作项目沟通管理项目问题管理项目知识地图将待办事项推到主页面，项目成员操作熟练后会主动处理，项目经理可避免事事跟催项目子任务完成过程中的总结心得，可及时进行知识分享项目过程文档体系化存储，便于阅读查询统一的项目沟通看板，项目成员可同步掌握项目出现的任何情况，减少沟通不畅简化设计计师的系系统作业业，鼓励励他们把把主要精精力放在在借鉴和和创新上上在看板上上可直接接查看到到自己的的到期或或已延期期的任务务设计师可可将任务务完成过过程中的的总结心心得及时时记录下下来，防防止项目目过程中中的知识识经验进进下水道道设计师主主动将输输出文档档上传至至系统，如没完成成预设输输出文档档，任务务状态不不会结束束作为项目目成员，可查看看项目卡卡片