供应链的增值管理

1、供应链的增值管理1、供应链增值管理的概念及重要性1、1 什么是供 应链管理什么是供 应链 (supplier chain) ，物流术语国家标 准是这样定义的：“供应链，即生产与流通 过程中涉及将 产品或服 务提供 给最终用户活动的上游与下游企 业，所形成的网 链结构。 ”“供应链管理，即利用 计算机网 络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资 金流等，并进行计划、组织、协调与控制。中国著名经济 学家吴敬 琏认为 ：“所谓供应链 管理，就是把生 产过程从原材料和零部件采 购、运输加工、分销 直到最 终把产品送到客 户手中，作为一个环环 相扣的完整 链条，通过用现代信息技 术武装起来的 计划

2、、控制、协调 等经营活动，实现整个供 应链的系统优 化和它的各个 环节 之间的高效率的信息交 换，达到成本最低、服务 最好的目 标。 ”供应链的特点有三个：复杂性：供应链由多个、多行业 甚至多国家的企 业组成，其结构模式 远比单个企业的结构模式更 为复杂；动态性：由于企业战略的 调整，企业竞争力的 变化或者消 费需求的 变化，供应链的组成在不断 变化，这使供应链具有明 显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉 动是供 应链中信息流、产 品 /服务流、资 金流运作的 驱动源交叉性：一个企 业可以同 时属于多个不同的供 应链 ，众多的供应链 形成交叉 结构，增加了协调 的难度。供应链管理通 过如下

3、过程，产生两个方面的效应：降低成本，增加价值。、(SCM)增加价 值信息流产能、交付计划物流原材料、中间产品、产成品资金流信用、和约条款、发票、客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置、 、信息流物流资金流12 供应链关系变化在经济全球化不断深化的今天，企业经营环 境因素 变化的速度更加快速，如： 产品生命周期 缩短，资源短缺，区域 经济 圈效 应加剧，新技术、新材料更新快等。企业需要面 对此环境，敏捷的 调整策略，快速决策，以在 竞争中取得有利地位。企业间竞争，更重要的是不可模 拟的管理模式， 经营模式，以及核心 产品优势。企业 越来越重 视培育和 发挥自身的核心能力，同时

4、非核心 业务采用外包方式，集中主要 资源于核心能力。从汽车 工业由供应商提供非核心业务 的供应商个数 为例，近 20 年，汽车工业巨头基本剥离其大部份次要零部件的生产：公司零部件19802000、50100505050100000000、1001001001005010000252500、100100100100100100505025000、1001001001005010000500025、1005005010050000000、1001001001001001000025000、1001001001001001000250000、1001001001001001000025000随着公司

5、 经营过 程中，集中于主 营业务 ，更多的配件外包加工，公司与供应商关系更 紧密，在共同利益 联系下，企业与供 应商的游 戏规则 从单赢变 成了双 赢。调查显 示：2002 年被调查 公司的供 应商数量平均比 1995 年减少了 35，比 1992 年减少了 54。在过 去，供应价格被 视作一项主要成本（外购原材料服 务成本），供应链管理的核心内容是如何降低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换 人，谈判车轮战 ，延长付款期等等。由于双方关系是你 进我退的 单赢局面，尽管这些方法能 够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链 的成本下降，否 则过度的 压价可能 彻底破坏供 应商关系，失

6、去供 应商的支持。简单 地说，供应商正在从 单纯的货物服 务的提供者 转变为买 方的商 业伙伴。买 方更多地从双 赢的目的出 发帮助供 应商改 进流程，降低营运成本。同时买 方通过减少供 应商数目，一方面控制自身供 应商的管理成本，另一方面增加 单个供 应商采 购量，提高供应商依赖度。从芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院，关于供应商对企业的重要性的 调查 研究表明: 在 1990 年 ,被调查者给出的平均得分 为 3.10 ,1993 年为 3.72 , 1997 年为 3.83 (采用李科特 5 级评分 ) ,他们所预计的 2000 年供应商重要性的得分将 为 4.646 。其中

7、,企业对供应商产品技术方面的依 赖是反映供 应商重要性提高的主要表 现。 1993 年 ,企业认为 他们对供应商产品技术方面的依 赖占 37% , 1997 年这个数字提高到 44% , 对 2000 的估 计为 50% 。13 供应链增值管理的重要性在市 场分工越来越 细化，顾客的需求越来越多样化，大企业忙于提高自身的核心竞争能力的条件下，配件供 应商也急需形成自己的核心能力，新的战略供 应商关系的形成迫在眉睫，供应链 的双方有了共同目标。大部份零件的外包，供应商提供的零部件在很大程度上直接决定了企 业产品的质量和成本，影响到最 终顾 客对企业的满意度，以及企 业最终在市场上的 竞争能力。顾

8、 客与供 应商的关系更加密切。供应 商成本的各 项组成都成 为买 方的供 应链管理的内容。例如：针对 供应商的生 产成本进行产品规格改进，针对 供应商的销售成本和运 输成本进行共同流程改 进，针对供应商库存成本和管理 费用重新 设定服 务水平，等等2003 年科 尔尼公司 针对 采购优异性作了一 项全球性 调查，调查 内容为全球 162 家被调查 公司 1995 年到 2002 年的 总成本节约及其各 项构成。可以发现领 先的公司已 经从压价转向其他的采 购战略。领 先公司的成本 节约中，集中采购和最 优价格法两 项传统 方法只占 总成本 节约的 49 ，其他 51则来自于更先 进的采 购战

9、略包括全球采 购、供应 商关系改 进，共同流程改 进和规格说明改进等供 应链 增值管理。通过整个供 应链的增 值管理，极大程度地改 进生产过 程和向客 户提供产品的 过程，以增加利 润；压缩库 存，提高资金利用率；满足特殊客 户的特殊服 务，如快速、可靠供货等等；提升整个供 应链的综合竞争能力 显得尤其重要，一个适合产业需要，互动性强的供应链 ，这是竞争对手难以模仿的，无可取 缔的竞争能力。美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样 的话：“市场上只有供 应链 而没有企 业 ”，“真正的竞争不是企 业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链 之间的竞争。”供应链增值管理的现状2.1 新产品开发过程价值分析

10、和价 值工程理论新产品的开 发成本包括：a、工程研究和开发成本；b、工具模具成本；c、设 施成本；d、预生产和投产成本。以往的产 品设计 由顾客设计 好图纸，供应商按 顾客要求 图纸加工。产 品类别的不同，顾客对供应商的制造 过程缺乏了解，或很少考 虑，造成新产品投 产以后，供应商制造 过程的困 难，难以加工，不良率偏高，以及 导致不能及 时交付，供应商盈利能力低下等；邀请供应商参与 产品的早期 设计与开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品品质和可靠性、改善可加工性的意见。其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有 环节上获得最大的利益。这 一研究有典型的VE/VA

11、理论：价值分析（value analysis ）/价值工程 (value engineer) 有 5 个种 类的 VA/VE ；VA/VE 关联式是价 值 =功能 /原价，VA/VE 的目的是提高价 值，追求最低的成本，提供最 优功能，最具价值的产品。其间 的关系如下 图所示：关联式特征A价值（）=功能（ ）/原价（）虽然在 VE 中这样 的事件最多，价格 虽下降但效果一 样。B价值（）=功能（）/原价（ ）价格受到抑制效果向上提高。处于设计阶段的 VA/VE 。C价值（）=功能（）/原价（）在商品的 计划阶段的 VA/VE ，能产生大量的效果D价值（）=功能（）/原价（）原价下降和 VA/V

12、E 同时采取最期待的状 态E价值（）=功能（）/原价（）效果下降的 时候不用 说 VA/VE ，由于量产效果可能会 产生原价下降追求功能上的 竞争能力，并同 时以最低的价格投放市 场，这样 的产品最有价 值，是请供应商参与 产品设计开发的最佳目 标。汽车 工业在新产品开 发时，会邀请供应商作 为APQP （advance product quality planning ）小组一员，在技术性试作(technical produce) 阶段，主要考虑产 品结构性问题 ，产品的结构是否合理， 满足设计开发输 入的要求；生产性试作(prototype produce) 阶段，主要考虑制造的可行性，已

13、定 产品的结构及外 观、功能等要求，在进行批量性生 产时，是否能够正常的生 产及交付。同步工程理 论同步工程是新 产品开 发与策划横向 职能小组为一共同目的而 进行的努力的程序，它将替代逐 级转换 的工程技 术实施过程的各个 阶段，其目的是尽早促 进优质产 品的引入，产品质量策划小 组要确保其它 领域 /小组的计划和执行活动支持共同目 标。顾 客在设计整体 产品的同时，供应商也同 时进行产品的组成部份的 设计开发，在组装成品的 时候，供应商也可以准时提供 经过验证 的合格 组件，以此，缩短开 发周期，可以更快的使新 产品上市。FORD 、 DC 、GM 三大汽 车公司，应用同步工程的方法较为成

14、熟，推行 APQP 流程管理及 PPAP （product part approve process ）的提交。在新产 品的 APQP 过程中，主机厂在 设计汽车整车的过程中，各组件厂开始依据 图纸 要求或性能要求 设计组 件；在组装整机之前，完成设计试 作及可靠性 测试，并提交 PPAP 报告给整机厂 验证产品的适用性。可迅速投入组装，缩短新 产品上市 时期。 1989 年以来，克来斯勒公司 让供应商在新 产品开 发阶 段参与，通过减少工 艺流程，研究和开 发时间缩 短来实现增值。在 LH 项目中节约 大概 7500 美元的开 发成本，新汽车的开 发总成本也逐 渐降低，LH 项目成本是 16

15、 亿美元，瑞姆卡 车成本是 13 亿美元，尼恩是 12 亿美元，克瑞斯不到 10 亿美元。项目理论SCORE 项目是指，主要的工具是“供应商评分卡 ”。建立评 分卡的工作主要分三方面：一是从 该供应商关系 纲要和供 应商具体情况出 发确定评分卡的主要指 标和评分方法；二是评分卡的 报告机制包括考 查机构，考查频率，监督机制，奖惩 措施，特别事件处理等等。三是最重要的，实施，改进，再实施。供应 商提出降低成本的改善意 见时，其改善意见得到 执行时，将被列 为供应商评价的内容， 给予加分。并且实现 的利润，将由双方共享。在定单 的分配上，会优先考 虑。克来斯勒 总裁卢茨在 1988 年对供应商经理

16、的演 讲中提到 SCORE 项目。要求供应商就如何降低克来斯勒公司成本及供应商成本献 计献策，降低的部份由双方共享。此次讲话之后，克来斯勒公司开始建立 评审、批准和实 施这些建议的正式程序，以达到客 观、公正、有效目的。从 1994 年开始，克来斯勒要求供 应商为产 品价格降低 5% 而提出建 议，要求供应商帮助公司减少汽 车的重量，事故率和复 杂性；供应商每帮助减少汽 车中的一个零件，可 获得 2 万美元的 奖励。到 1995 年 12 月，共采纳 5300 条建 议，为公司节约 成本约 17 亿美元。2.2 流通过程的增 值管理（MMOG ）供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链 的

17、竞争能力。如果能提高物流的绩效，缩短物流周 转周期，就可以大幅度降低整个供应链 的供货周期，提高产品的总体竞争力。物流的表 现形式分 为三种：物质表现形式，价值表现形式和信息表 现形式。物流的表现 形式就是企 业之间的物质资 源的转移（包括时间、空间 和形态的转移）。物流的价值 表现指物流 过程是一个价 值增值过 程，是一个能 够创造时间 价值和空间价值的过程。物流的信息表现则为物流 过程是一个信息采集， 传递与加工 过程。伴随物流的运动 而产生信息，再将 这种信息 进行加工 处理，为整个供 应链的运行，提供决策参考。从增值角度考 虑：人们经 常用 7R 形容理想状 态中的物流管理，即恰当的产

18、品 rightproduct 按恰当的数量right quantity 和恰当的条件right condition ，在恰当的 时间 right time用恰当的成本right cost将物品送到恰当地点right place 的恰当 顾客 right customer 手中。供应链管理需要 预防各种沟通的障碍，比如供需双方常常出现信息扭曲，出 现了 “需求变异加速放大原理 ”，这 一现象最早出 现于美国宝 洁公司，由于某种 产品特 别是新 产品大受消费者欢迎，从零售商到批 发商，从地区代理到区域代理 对需求是 层层加码，结果库存增加。美国著名供 应链专 家 Haul. Lee 教授 对这种需

19、求信息在供 应链 中扭曲 传递 的现象起名 为 “需求变异加速放大原理 ”，中国的乐 百氏纯净 水也受到 过这 一现象的惩罚。VMI 可以解决此 问题的出现。供应 商的库存管理（vendor managedinvenroty,VMI ）由供货方代替需求方管理 库存，库存职能转由供 应商负责，以此压缩 整个供 应链 的库存，防止需求的扭曲 现象。 VMI 基于标准的托付 订单处 理模式，供应商和批 发商一起确定供 应商的订单业务处 理过程所需的信息，和 库存控制参数。然后，建立一种订单处理标准模式，如：EDI （Electronic Data Interchange ）标准报文，最后把订货，交货

20、和单据处理各 业务功能集成在供 应商一边。库 存状 态透明是关 键，供应商能够随时跟踪和 检查到销售商的 库存状 态，快速、准确地做出补 充库存的决策，对企业的生 产做出相 应调整，从而敏捷地 对应市场需求 变化。宝洁 公司于 20 世纪 90 年代中期修改了原有的用于 奖励品牌 经理的荣誉制度 (time - honored system) ,取消了 销售定额的考核制度 ,从它最重要的一个客 户 沃尔玛 开始 , 与客 户建立业务发 展团队。公司要求产 品经理关注整个供 应链的成功 ,因为他们所获得的奖赏的多少 ,是以整个供 应链的成功 为依据的 ,而不是 仅仅看他们向零售渠道推 销了多少

21、产品。现在 ,宝洁公司与零售商的 “合作 预测销 售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国 销售额的 45 % ,占本公司在全球 销售额的三分之一。宝洁 公司 实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛 以及其他大 规模零售商的合作 ,带来了零售行 业著名的 “合作 计划、合作预测以及合作 补货的创新模式 ”(collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即 CPFR 模式。2.3 制造过程的增 值管理与供应商之间及销售商之 间信息沟通，供 应链管理要的是信息的速度、准确度；消费

22、者要求 “更好、更快、更便宜、更个性化 ”，这 是全球的 总趋势 ，这是各个企 业的压力，也是推动供应链 管理发展的主要 动力。Just in time成为一种良好的运作模式，其出发点是：不断的消除浪 费，进行永无休止的改进。 JIT 的经营思想是：利润 =价格 -成本；价格不是某个企 业可以决定，而是在市 场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。在生产活动过程中，只有 实体上改 变物料的活动才能增加价 值。加工零件，增加价值 ；装配产品，增中价值。但库 存数量不增加价 值，等待原材料交付的生 产过 程不增加价 值。 JIT 对供应商最基本的需求就是：按需求生 产及交付原材料，原材料品

23、 质合格，交付周期短，采用 牵引式生 产模式，优化供应链的流程，实现 增值。从市 场需求出 发，由市场需求信息 牵动产 品装配，再由 产品装配 牵动零件加工。每道工序，每个 车间，和每个生产阶段都按当 时的需要向前一道工序，上游 车间 ，和生产阶段提出需求，发出工作指令，上游工序， 车间 和生 产阶段完全按 这些指令 进行生 产。美国施乐 公司 实行准时采购上取得 显著成效。 1980 年该公司有 500 家供应商，2002 年家。减少运费 ，入场检测费及库存的大大减少。实现 了增值，供应商的增 值，带动公司原材料价格下降 40.5%.把客户的需求放在第一位，建立供 应链 拉动式系 统。先确定

24、需求，然后按需生产 ，减少产品过剩和缺 货的风险。需求信息的沟通及准确性显 得尤 为重要，通过本月底 ERP 系统，发送下月生 产的大计划，每周发送经过修订的周 计划，如果还有变更时，发行交付的日程 计划。供方可按大 计划准备其使用的原材料，减少了盲目准 备库存，导致原材料的大量 库存或因缺料而不能及 时交货；周计划弥 补了月计划的差异性；如果有突 发的市场需求，可能会 发行日程计划。通过 此流程，使供 应链都在最 终消费者需求的拉 动下，压缩库 存，减少半制品，提高资金的周 转率，实现增值。2.4 管理方式革新：对供应商进行企 业管理、新产 品开 发管理、制造方式等方法的推荐及培训：在过去几

25、年当中 ,有关供 应链 管理的一个最 显著的 变化 ,就是企 业在帮助供 应商提高能力方面有了明 显的主 动性。企业这样 做的目的 ,主要是 为了培养和 拥有自己关 键的供 应商成员。给 供应商分享资源 ,帮助供 应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培 训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学 EliBroad 管理研究生院的 调查显 示 ,在被调查的企业中 ,实施给供应商分享 资源的企 业占全部被 调查 企业的比重 ,从 1990 到 1997 年有显著的提高 ,具体来 讲 ,各种途径的使用情况如下表所示 :、1990 、%、 1993 、% 、 1997 、%

26、、 1997 、%、 1990 、%、47627530、153864326、123455358、330491533、62338533资料来源 :Robrt J . Trent , Achievingworld - class supplierquality , Quality of Product999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p通过分享 资源使供 应商获得高于 竞争对手的供 应商的能力 ,最终达到提高本企 业的竞争优势的目的。 2007 年 4 月开始，SONY 人力 资源辅导 教师：宝岛及田中先生， 对供应商 FOSTER 进行生 产革新及品 质革新的培

27、训：制定年度生产革新的 课题、目标 及方法，首先是生产革新。Management , Aug1、PJ、 、IE 、1. 5、5S、=、+、3T、 50%、 、=、ST 、 、生产革新主要 动作有：第一、推行单 元（CELL ）生产方式，将传统 的流水 线分解成小的 单元，像将人体的 组织分解为细 胞，每个单元可以灵活的 组合，以完成不同复 杂程度及不同需求数量的 产品，极大的减少流水 线的不足；第二、通过推行 5S+3T （整理、整顿、清扫、清洁、素养 +定时、定位、定量）来压缩原材料、半成品、成品的库存，提高资金的周 转率；第三、将员工的作 业动作解析，通过动 作分析及 调整，改善作 业疲劳

28、，提高劳动效率。他们也将SONY 一些新的管理 观点带给了供应商：管理者的品质管理及人才育成：重点推行有逻辑 性的思考，信息的收集力、问题的分析能力、洞察力、倾向把握力、判断力。职场上的 5S ：微笑速度学习潇洒真诚 sincere 。关于越 级提升品 质的方面，建立充 满活力而不固守的品 质体系，实现品质革新，SONY提出 维持现状管理 为守、正常工作管理为跑、改善改革为 攻的理 论：、本田汽 车公司美国分公司80% 的部件都来自供应商 ,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商。因而对 它来 说 ,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们 在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面

29、。他们 配有两名 员工 ,专职负责 帮助它的供 应商制定员工培训计划 ;采购部有 40 名工程 师,专门 从事改善供 应商生产率、提高产 品和工作 质量的工作 ;为供应商提供 诸如阀门、油泵 等方面的技 术 ;应供应商的要求 ,派特别团队 ,帮助他 们解决各种各 样的难题 ;派公司的 员工定期参 观和察看供 应商的生 产设 施 ;实行双方主要管理人员的定期交 换计划等等。丰田公司在福布斯 2006 年的全球 500 强公司排名中，也取得了骄人的成 绩，排名第 9 位。新的探索3.1 供应商认证：供应商认证是一种正式的考核供应商的业务 和工作方法的 认证过 程 ,通常是由功能交叉的团队执 行高密

30、度 现场审计。供应商一旦 经过认证 ,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需 进行检验。认证 一般只 对某些特定的部件、业务 有效 ,而不是 对整个企 业和整个 产品认证。对 企业而言 ,认证工作 对它所采 购原材料 质量的提高有重要的影响 ,因为供应商所提供的原材料的 质量是 评价供应商绩效的一个重要因素。在认证 工作中 ,功能交叉的 团队要根据供 应商的具体情况 ,为每个供 应商确定改善绩效的目 标并协助他 们寻找改善 绩效的可能 ,比如确定减少 产品的缺陷数量等等。具体工作步 骤包括 :在审计团队 到达之前 , 供应商进行自 检 ;由功能交

31、叉的 团队进 行综合性的 现场调查并及 时将调查得到的 结果反馈给 供应商 ;对供应商 ,按他 们的绩效高低排 队。供应商认证 是供 应商管理的一 项重要内容 ,也是供 应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中 ,特别要注意的是 ,要对供应商进行不断的考核和 评价 ,否则就会 产生供应商绩效下滑或供 应商管理失控的 风险。基于顾 客更愿意相信自己的 认证 及审核结论 ，而不愿意相信一些信誉差的第三方 认证，供应商认证 方法逐 渐受到推崇。产品品 质方面：汽车工业经过 多年 实践，推出 TS16949 用于供 应商给汽车厂供 货前的一个第三方 认证，给汽车主机厂供 应材料的厂商， 应以通

32、 过 TS 认证为第一步。但是各主机厂为了提高原料的品质，相继推行各自的独立认证。如： FORD 推行 Q1 认证，2002 版焦点是现场 开发，强调 制造；主要工具有 TS16949 ：2002 ，ISO14001 ：2004 ，过程指 标（使用中措施、终止发货、 PPM 表现、交付表现、违反信任），单项战 略，变差减少，现场评 估，精益，JQE ，MS9000 ；Q1 通过预测 和推 动持续改进的指 标和工具的基本方法。依据Q1 的现场评估和集中于 过程指标和结果验证的改进计划。通过认证的公司，在产品开 发时 ，会给予自主决定 变更的权限，变更之后，要向主机厂提交报告；在正式供货以后，也会

33、减少相关的第三方认证 ；定单的获得上，会得到一定的 优先。产品环境方面：产品对人体的 损害已越来越受到人们的关注。为 控制产品含有的有害物质，SONY 公司推出了SS00259 系列环保标准，进行绿色伙伴 认证，认证包括三个部份，OEM 认证，部品认证，四种原材料（塑胶、油墨、涂料、被覆线材）认证。直接给SONY 供货的供 应商，原则上需要通 过 SS00259的认证。 SONY 关注供 应商产品环境质量保 证体系、设计 管理和 选定部件的管理、文件数据管理、变更申请及联络、采购管理、生产管理、测定确认、不合格品管理、纠正措施、教育培训几个方面，测量和评估供应商的 产品环境保 证能力，通过认证

34、 方法的推行， SONY 的供 应链在有害物 质的控制方面有 绝对优势。供应商认证方法，正在逐 渐被大规模公司所接受和应用。3.2 单一供应商：联线作业模式单一供应商理 论上，在良好配合的基 础时 交易成本最低，但由于信任 问题，及不可预测的风险 ，大多公司选择了非 单一供 应商的模式。但可口可乐 公司在 单一供 应商的 试行上，迈出了 较大的一步。可口可 乐公司 为了在 产品的价格上更有 竞争优势，与供应商之间形成密不可分的 战略关系。在 2004 年开始，开始推行 单一供应商联线 式合作，可口可 乐公司 选择有绝对竞 争优势的供 应商，在其灌装 线之前，装配注塑及吹塑生 产线 ，吹出的胶瓶直接供 给可口可 乐公司所属的灌装 线，用于消毒及灌装。中间 没有再包装 环节 ，没有储存环节，没有运输环节 ，减少收货、装卸、入库等一系列 环节，省略库存、包装容器、包装工的使用，最大程度的减少中间物流 过程，减少成本，实现增值