QC管理基础知识培训

1、QC管理基础知识 品质管理课尼吉康电子(天津)有限公司 本课程讲讲授内容容:质量管理理的基本本概念QC工具介绍绍QC小组相关关知识质量:一组固有有特性满足要求的程度；(GB/T19000 3.1.1)管理：指指挥和控控制组织织的协调调活动；质量管管理：在在质量方方面指挥挥和控制制组织的的协调活活动；(GB/T19000 3.2.8)有 关的的概概 念：QC工 具概概述述一.QC工具的种种类：QC工具分为为两大类类：老QC七工具（QC七工具）；新QC七工具；二.两种QC七工具的的区别:老QC七工具新QC七工具理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发生后的改善 问题发生前计划、构想 QC

2、七 工具具简简 介QC七工具（处理数数值数据据）：检查表收集、整整理资料料；排列图确定主导导因素；散布图展示成对对数据之之间的线线性关系系；因果图寻找引发发结果的的原因；分层法从不同角角度层面面发现问问题；直方图展示过程程的分布布情况；管理图识别波动动的来源源； 一、检查查表（数数据采集集表）1.什么是检检查表：系统地收集资料料和累积资料料，确认事事实并对对资料进行粗粗略的整整理和简简单分析析的统计计图表。2.检查表作作成的注注意事项项：明确取数数据的目目的；整理调查查项目；确定检查查方法；制定检查查表的格格式；检查项目目的确认认修改；检查表示示例铸造不良情况检查表二、排列列图(柏拉图、巴雷托

3、托图）1.什么是排排列图：用从高到低低的顺序排排列成矩矩形，表示各原原因出现现频率高高低的一一种图表。其其原理是是80%的问题仅仅来源于20%的主要原原因。即“关键的少少数和次次要的多多数”。2.排列图的的组成：排列图由由一个横横坐标，两个纵纵坐标，几个高高低顺序序排列的矩形形和一条条累计百百分比折折线组成成。3.排列图的的作用：抓大放放小一是找出出影响产产品质量量的主要要因素，二是识别别质量改改进的机机会。4.排列图的的作法：确定所要要调查的的问题以以及如何何收集数数据；数据统计计：1）按数据据的大小小顺序排排列项目目，求出出累计数数；2）分别求求出每一一项目的的数据数数和累计计百分比比；在

4、坐标纸纸上画出出横、纵纵坐标轴轴，在纵轴上上标出刻刻度；按数据大大小顺序序画出柱柱状图，“其它”项目放放在最右右边；在每个直直方柱右右侧上方方，标上上累计值值，描点，用用实线连连接；填入必要要项目：1）排列图图的标题题（标题写写在图的的下方）2）数据的的收集时时间；3）数据的的合计；5.排列图的的观察分分析：观察柱形形条高的的前2-3项，一般说来来这几项项是影响响质量的重重要因素素。排列图练练习：在部品车车间的电电镀工序序，调查查近3个个月的电电镀不良良时，结结果为下下表。这这些不良良品要进进行再加加工后使使用，为为此产生生了损失失金额如如下表。采用下下表数据据，制作作不良个个数和损损失金额额

5、的排列列图，进进行比较较。不良项目 不良个数 每个的再加工费再加工的损失金额铬不良421421842裂纹26226268644表面不垢93938649脱落51512601水洗不良40401600其他 65654225不良个数数时不良项目不良个数累积不良个数累积占有率 铬不良421裂纹252表面不良150污垢93脱落51水洗不良40其他65损失金额额时不良项目损失金额累积损失金额累积占有率1.收集数据据并计算算累计值值及累计计比率，按照由由大到小小的顺序序排列：2.选中所需需数据：用EXCEL制作排列列图示例例3.按“图表向导导”按纽作图图：4.选择“自定义类类型”中的

6、“两轴线一一柱图”，如图所所示：5.按“完成”按钮后作作成的图图形如图图所示：6.选中图表表中的柱柱形，点点右键选选择“数据系列列格式”，7.进入“数据系列列格式”窗口后，点击“选项”，将“分类间距距”改为“0”，此时图表表如下所所示：8.调整“数值轴”的刻度范范围，将将折线图图的起点点调整到到柱形图图的最上部，如如图所示示：参见示例例三、散布布图1.什么是散散布图：研究成对出现的不同变量量之间相关关系系的坐标图图。 变量之间间的关系系有下列列几种情情形：a.完全相关关关系：这种关关系一般般可用一一个不变变的数学学公式来来表达；b.相关关系系：变量量之间存存在相关关关系，但又不不能由一一个（或

7、或几个）变量的数数值精确确地求出出另一变变量的数数值。c.不相关：事物之之间没有有关系。练习：1.化学制品品的“原原材料中中杂质所所占比例例”与“制品产产率”的的关系；2.天气状况况与心情情的关系系；3.“催化剂的的活度”与“寿寿命”的的关系；4.营业人员员的“访访问次数数”与“销售额额”的关关系；5.百货店的的“来客客人数”与“销销售额”的关系系；6.人的“身身高”与与“体重重”的关关系。XY02.散布图的的用途：1）用来发发现和确确认两组组数据之之间的关关系并确确定两组组相关数数据之间间预期的关关系。2）通过确确定两组组数据、两个因因素之间间的相关关性，有有助于寻寻找问题题的可能原原因。3

8、.注意几点点：收集足够够的资料料，至少少30对；横坐标表表示资料（原原因），纵坐标标表示因变量（结果）；正确判断断变量之之间的关关系模式式；4.散布图的的作法：1.选定分析析对象；2.收集数据据：数据要在在30组以上，且数据据必须是是对应的的。3.在坐标纸纸上建立立直角坐坐标系；4.描点；5.散布图的的使用方方法：1）观察点点的分布布是呈右右上倾斜斜方向，还是呈呈右下倾倾方向。呈右上倾倾斜方向向时：正正相关；呈右下倾倾斜方向向时：负负相关；2）观察1）的倾斜斜方向上上的分散散程度是是多少。分散程度度小，表表明相关关关系强强；分散程度度大，表表明相关关关系弱弱；YXYXYXYX0000散布图示示

9、例散布图的的定性分分析：符符号检验验法步骤：1.在散布图图上作垂垂直于X轴和Y轴的中位位线；（中位线线是将点点均分的的线）两条中位位线将散散布图分分为四个个区域：，。2.分别计算算各个区区域内的的点数，中位线线上的点点数不计计。3.分别统计计对角区区域（和，和）内的点点数：n+= n+n,n-= n+n,XY0散布图练练习（参参见附页页2）。4.利用符号号检定表表进行检检定：1）符号检检定表的的N为n+n-2）把统计计得出的的（n+，n-）中较小小值与符符号检定定表中对对应N的判定值值进行比比较。3）进行判判定：参参见判定定表四、因果果图1.什么是因因果图（特性要要因图）：用于寻找找造成问问题

10、产生生的原因因，即分析原因因与结果果之间关关系的一种方法法。2.因果图说说明：因果图法法是从产产生问题题的结果果出发，首先找找出影响响质量问问题的原原因，然然后再找找影响大大原因质质量的中中原因，并进一一步找影影响中原原因质量量的小原原因依次类推推，步步步深入，一直找找到能直直接采取取措施为为止。大骨中骨小骨6075椎骨3.因果图的的制作方方法：确定作为为问题的的特征；写出特征征并画出出椎骨：写出构成成大骨的的要因：大骨与与椎骨间间的夹角角以6075为好；针对每根根大骨不不断探询询“为什麽”，画出中中骨、小小骨、细骨骨：将被视为为对特性性有很大大影响的的要因用用圆圈标标出来。 大骨中骨小骨60

11、75椎骨因果图示示例不熟悉工工作图2马达座43导板加工工取放困困难模具搬运费力力寻找资料料困难2导板隔板1屑料清理理费时光线不足足2外壳冲剪剪模托料架不不当4隔板抽孔孔脱料困困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱脱料困难难5固定梢设设置不当当椎骨作业员问题加工困难其它设备不当冲压作业效率低大骨中骨小骨6075五、分层层法1.什么是分分层法:按照一定定的类别，把收集集到的资资料加以以分类整理理的一种方方法。根据数据据所具有有的共同同点或特特点(如不良的的现象或或原因等等)把全部数据分成成几组的的做法.2.分层的原原则：使使同一层层次内的的数据波波动幅度度尽可能能小，而而层与层层之间差别别尽可能能

12、大，否否则就起起不到归归纳汇总总的作用用。3.注意几点点：进行分层层时,原则上必必须选择择对特性性(结果)产生影响响的要素素作为分层的标标准；排列图是是把分层层后的数数据表示示为柱状状图,进而按大大小顺序序加以排列,标出累计计曲线后后所形成成的图；特性要因因图也是是在对原原因系列列(要因)按大骨,中骨,小骨进行行分层之后形形成的；4.分层步骤骤：1）收集数数据或意意见；2）将收集集到的数数据或意意见根据据目的不不 同选选择分类标准；3）分层；4）按层归归类数据据；5）根据需需要画归归类图表表，如排排列图，特性要要因图等。分层法示示例某空调维维修部，帮助客客户安装装后经常常发生制制冷液泄泄漏。通

13、过现场场调查，得知泄泄漏的原原因有两两个：一一是管子子装接时时，操作作人员不不同（有有甲、乙乙、丙三三个维修修人员按按各自不不同技术术水平操操作）；二是管子子和接头头的生产产厂家不不同（有有A、B两家工厂厂提供配配件）。于是收收集资料料作分层层法分析析（见表表一、表表二），试说明明表一、表二的的分层类类别，并并分析应应如何防防止渗漏漏？表一泄漏调查查表（人人员分类类）二泄漏调查查表（配配件厂商商分类）六、直方方图1.什么是直直方法:用于分析析和掌握握资料的分分布状况况，以便推推断特性总总体分布布状态的的一种统统计方法法。2.直方图的的特点：可以一目目了然的的看出数数据的分分布形状状，中心位置，

14、分散的的大小以以及数据据和规格格的关系。3.直方图的的制作方方法：1)收集数据据，一般般取数据据N100个左右，见下表表: 2)查找所有有数据中中的最大大值XMAX和最小值值XMINXMAX=15.0,XMIN=12.93)决定假设设的区间间数(柱数):把包含最最大值和和最小值值的范围围,分成若干干个等间间隔的区区间.区间数大大体上是是数据数数的平方方根.假设的区区间数=N开根号=10，不是整整数的情情况下，四舍五五入成整整数。4)求出测量量单位（测定值值的最小小刻度）测定单位位是指所所有数据据间差的的最小值值：所举举事例的的测定单单位是0.1。5)确定区间间宽度：区间的宽宽度是指指区间上上侧

15、的边边界值和和下侧的的边界值值之间的的差。区间宽度度的求法法是，最最大值和和最小值值的差除除以假设区间间数”所得的值，而而且应使使之与测定单位位成整数倍倍的关系系。XMAX-XMINN开根号=15.0-12.9 10= 0.21区间宽度=h=0.26)确定区间间的边界界值：区间的边边界值要要用测定定单位的的12大小来表表示.最下边的的区间下下限的边边界值=最小值-测定单位位=12.9-0.1=12.85227)制作频度度表:8)依据频度度表求平平均值、标准偏偏差:在频度较较多的地地方添入入“0”此处的中中心值是是假设的的平均值值X0；以0为基准，在中心心值变大大的方向向上添入入1，2，3,在中

16、心值值变小的的方向上上添入-1，-2，-3将F*X的值填入入FX栏，将FX*X的值填入入FX2栏;计算XX0+ 计算标准准偏差：s S=h* nFXn-1FX2 -(FX)2n9)计算工序能力指数： CP = CPK = 上限规格（SU)下限规格（SL）标准偏差（ ）* 6MIN（SUX，X SL）310)制作直方方图:12.8513.0513.2513.4513.6513.8514.0514.2514.4514.6514.8515.0551015202511)直方图的的分布形形状，名名称：12)直方图的的看法：13)直方图练练习:参见附件件注意几点点：收集资料料，必须须是计量值资资料；资料针

17、对对一个范范围时期期收集至至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界界；2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方图示示例七、控制制图1.什么是控控制图：控制图又又称管理理图、休休哈特图图，是美美国休哈哈特博士士于1924年发明的的。控制图是是用于分分析和控控制过程程质量的的一种方方法。控制图是是一种带带有控制制界限的的反映过过程质量量的记录录图形。图的纵轴轴代表产产品质量量特性值值(或由质量量特性值值获得的的某种统计计量)；横轴

18、代表表按时间间顺序(自左至右右)抽取的各各个样本本号；图内有中中心线(记为CL)、上控制制界限(记为UCL)和下控制制界限(记为LCL)三条线(见下图)。上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心(CL)2.控制图的的种类：1）按照用用途分：a.分析用控控制图；b.控制用控控制图；2）按数据据的性质质分：a.计量控制制图；b.计数控制制图；各类控制制图的特特点及适适用场合合参见下下表。3.控制图的的绘制程程序：1）选定质质量特性性；2）选定控控制图种种类；3）收集数数据，收收集的数数据个数数参见下表表。 4）计算有有关参数数：计算算步骤参参见下表表。5）计算控控制图的的中心线线和上、下控制界

19、限限。计算公式式参见下下表。7）画控制制图。6）计算中中所需用用的系数数，可根根据样本本容量n的大小查查控制图图系数表表。（见见下表）X-R管理图的制作方法：1.確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。2.計算各組的平均值X。3.計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。4.計算總平均5.計算極差的平均R6.計算控制界限： X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)=X+A2*R 控制下限(LCL)=X-A2*R R控制圖:中心線(CL)=R 控制上限(UCL)=D4*R 控制下限(LCL)=D3*R7.作图。异常状态态的判断断标准:1.连续九点点在中心心线同一一侧;2.将中

20、心线线和管理理线间的的宽度3等分,连续3点中有2点进入最最外侧一一等分中中;3.连续六点点上升或或下降;4.14个或14个以上点点反复升升降;5.将中心线线和管理理线间的的宽度3等分,连续15个以上点点进入最最内侧一一等分中中;6.连续5点中,4点处于B区或超过过B区时;连续8点超过C区时.ABBACCLCLCLUCL二、新QC七工具浅浅说新QC七工具的的使用情情形，可可归纳如如下：1.关联图理清复杂因素素间的关系系；2.系统图系统地寻求实现目标标的手段；3.亲和图从杂乱的的语言资资料中汲取信息息；4.矩阵图多角度考考察存在在的问题题变量关系系；5.PDPC法预测设计中可可能出现现的障碍和结果

21、；6.箭条图合理制定定进度计划划；7.矩阵数据据解析法法多变量转化少变量数据分析析；三.新QC七工具在在品管中中的地位位：并不取代QC七工具；与QC七工具相辅相成成；与QC七工具的的差异。新QC七工具的的用途整理问题题：亲和和图、关关联图展开方针针、目标标：系统统图、矩矩阵图、矩阵数据解解析进度管理理：PDPC、箭条图图解决问题题所常用用的QC七工具什麽是QC小组：QC是英文QualityControl简写，也也就是品品质控制制。QC小组是在在第一线线工作场场所工作作的人们们持续的的进行产产品品、服服务、工工作等质质量管理理、改善善的小组组。QC小组相关关知识QC小组活动动的历史史QC小组活动

22、动的推进进方法：.进行自主主性的经经营，即即QC小组的活活动完全全是自发性的的活动；.活动中活活用QC的观点和和方法；.要求成员员发挥创创造性；.谋求自我我启发、相互启启发。QC小组活动动的基本本观念：.发挥人的的能力、激发出出无限的的潜力；.尊重人性性，创建建充满生生气的工工作场所所；.改善和发发展企业业的体质质。QC小组怎样样起步：我们在在实际准准备开展展QC小组活动时，应应当怎样样做呢？1）由同一一工作场场所的人人结成小小组。同同一工作作场所的的人具有有同样的目的，容易达达成一致致的想法法，其结结果有助助于使那那里充满满明朗愉快的的气氛。2）小组成成员以三三至十人人为宜。如人数数过多逐逐

23、一发表表意见很很花时间，不能能发言的的人数就就会增加加，大概概五至六六最合适适，人多多的地方可以以适当分分别变成成几个QC小组。3）开始时时为了创创造一个个畅所欲欲言的环环境，可可以自由由选择话话题进行讨论。5）形成了了良好的的气氛以以后，大大家可以以寻找身身边的共共同问题题，确定定活动的课题。同时决决定解决决这个问问题的目目标。4）大家应应好好学学习QC小组究竟竟是一个个怎样的的组织，使他们们产生兴兴趣，还应学习习什麽是是QC。6）接下去去就是按按QC活动的程程序解决这个个课题。程序1选定题目目程序2把握现状状与设定定目标程序3制订活动动计划程序4分析要因因程序5对策的实实施与研研讨程序6确

24、认效果果程序7标准化与与管理落落实日常的问问题【步骤1课题的选选定】抓住问题题把握现场场存在的的问题在自己的的现场和和其他现现场的关关系方面面追求更更进一步步提高平常就在在想要做做些什么么的问题题组长、成成员平常常比较头头痛的身身边问题题帮助找出出问题的的方法参考其他他小组的的课题每个人分分别在纸纸上写出出来，召召开恳谈谈会，集集思广益益收集来自自前工序序、后工工序等用用户的信信息7S:整理、整整顿、清清洁、清清扫、姿姿态、责责任、速速度4M:Man,Machine,Material,Method现场、工工作的五五打任务务：Q、C、D、S、M带“不”字的事事情：不不完善、不稳定定、不妥妥当、不

25、不足、不不便、不不良问题的的整理方方法与集集中把问题整整理成一一览表，大家一一起协商商、研讨讨重要度度。通过“, ”、“1,2,3”等方式打打分确定定重要性性，把问问题集中中到一点点。自己提出来的问题要找才能发现问题问题的深深化确定题目目确定项目的重要性项目别评价分数1项目别评价分数2总分评价项目问题共同题目解决的容易度数据收集的容易度紧急度重要度科的方针效果问题143问题231问题353问题433评价分数数：:5分:3分:1分关于【题目名称称】提高CS水平提高服服务水平平提高电电话应对对服务水水平提高对对客户询询问的立立即回答答率降低担担当者不不在时电电话应对对不可率率抽象的水平具体的水平【

26、步骤2把握现状状与设定定目标】把握现状状【便于把握握现状的的QC手法】折线图柱柱形图图饼饼图、带带状图显示时间间上的变变化显示数据据的大小小显示构成成比率 直方图检检查表排排列列图显示分布布的形状状、中心心值用表或图图标出有有关现显示什么么是重要要项目散差、规规格间的的关系状的检查查标记提出作为问题的题目3现主义收集事实凸显问题的严重度目标设定定 目标设定确定什么（攻击对象：特性）多少（目标值）何时为止（活动期间）指：的3要素No题目把握现状时采用的手法目标设定什么多少何时为止制造1降低工序内不良折线图、排列图直方图A部外径不良10件/月 5件/月年4月年8月制造2减少设备修理费用折线图、柱形

27、图排列图检查表B设备的部的修理费 5万日元/月 2万日元/月 年5月年8月制造3准备时间减半折线图、柱形图排列图C机械部品的准备时间 18分/次9分/次 年8月年12月间接1缩短大堂等候时间折线图、排列图直方图等候时间平均20分/人 平均10分/人 年2月 年5月间接2消灭出库指示错误折线图、柱形图排列图、检查表出库指示错误件数3件/月 0件/月 年3月 年8月间接3通过循环利用减少垃圾折线图、圆饼图排列图垃圾量再利用率65kg/月 10kg/月10%/月 80%/月 年3月 年7月【步骤3活动计划划的制订订】利用（甘甘特表）制订有有关解决决问题各各步骤的的活动计计划书（例：活活动计划划书的制

28、制订）计划实实绩项目月主担当4月5月6月7月8月步骤1选定题目松本步骤2把握现状田中步骤3设定目标田中步骤4解析要因铃木步骤5研讨与实施对策森下步骤6确认效果加藤步骤7落实标准化与管理松本反省及今后的课题松本以组长为为中心，全体小小组成员员积极交交换意见见，以推推进各步步骤上的的工作，这这是十分分重要的的。步骤4主要原因因的解析析（追究究原因）调查特性性的现状状：对通过把把握现状状选定的的攻克对对象（特特性）是是一种什什麽样的的现状，取数据进进行调查查，根据据需要灵灵活运用用QC手法。解析要因因：从技术方方面、作作业方面面、经验验性知识识方面考考察特性性与要因因的关系，作成成特性要要因图，找出

29、认认为很重重要的原原因（主主要原因因），用圈圈起来。大骨中骨小骨椎骨特性（结果）要因（原因）主要原因因运用QC手法等分分析特性性与要因因的关系系，亦即即进行调调查、验验证，取取到能够证明它它是真正正原因的的数据。（利用用分布图图、直方方图、图图表对过过去的数据、各各种的日日常数据据、实验验数据进进行调查查、验证证）把被认为为对特性性影响大大的、必必须采取取对策的的主要原原因定为为对策项项目。步骤5 对策的研讨与实施 对策的研讨： 针对对策项目，全体成员一起集思广义，开动脑筋想办法。 新QC七工具的系统图法对于以步骤4导出的对策项目为目的，思考相应 对策的情况较为有效。 另外，对通过该系统图研讨

30、出来的具体对策内容，用矩阵图法来决定优 先顺序的做法也很常见。 对策的实施： 研讨对策内容的实施方法，制定制造标准、作业标准等标准类文件。 将作成的标准类文件向上司、QC事务局汇报取得认可，同时根据情况的 需要，获得他们的帮助，予以实施。步骤6 效果的确认 确认对策结果： 对实施过对策的所有项目进行确认。 利用巴雷特图比较、确认重点项目（攻克目标）， 在对策前后发生了什麽变化， 重点项目以外的改善是间接效果。 与目标值进行比较： 与步骤2中确定的目标值进行比较，把握完成的程度。 当完成的程度不令人满意时再回到步骤2“现状的把握与目标的设定”、 步骤4“主要原因的解析”、步骤5“对策的研讨与实施”中的某一个步骤 进行研讨。 明确成果（有形、无形）： 对策效果也很重要，还需要确认各成员分担事项的完成程度。 1.确认相对于目标值的完成程度 最重要的管理项目。 2.确认金额效果。 3.关于无形成果，即能力的提高、团队精神、手法的理解程度、环境的 改善等，可通过评分等进行确认。 4.关于间接效果也用巴雷特图确认。 步骤7标准化与与管理的的落实进行标准准化制制制定：关于问题题得到了了解决的的内容，为了防防止再发发，进行行标准化化。标准化时时，要作作成作业业标准文文件，基基本上由由第一线线监督职职作成，由所属属科长批准准。作