管理沟通技巧培训课件

1、管理沟通技巧培训管理沟通技巧培训沟通是个人的一项技能“SKILL”技能技巧 熟练巧妙沟通是个人的一项技能“SKILL”老子吕氏春秋听听而已，很快遗忘；仔细去看，就能记住；亲自动手，心领神会老子吕氏春秋听听而已，很快遗忘；以小组为单位讨论你和上级、下级、同级、沟通中存在的最大障碍？以小组为单位讨论你和上级、下级、同级、上级：心理障碍；等级观念、语言观念、主观；没有真正沟通；只是命令；下级：感情，等级、行为、理解角度不同；同级：利益、权力、知识经历上级：心理障碍；等级观念、语言观念、主观；没有真正沟通；只是材料： 每人一张A4白纸要求：按培训师指令，边听，边 做，不许提问，结果如何？ 演 练材料：

2、 每人一张A4白纸演 练听说问双向沟通的三个行为听双向沟通的三个行为著名管理学家对沟通的定义“决策学派”管理学家西蒙： “沟通可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。” 著名管理学家对沟通的定义“决策学派”管理学家西蒙： “沟通可著名管理学家对沟通的定义美国学者桑德拉黑贝尔斯；里查德威沃尔 “沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西。”-有效沟通著名管理学家对沟通的定义美国学者桑德拉黑贝尔斯；里查德威著名管理学家对沟通的定义中国学者苏勇： “沟通是信息凭

3、借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。” -管理沟通著名管理学家对沟通的定义中国学者苏勇： “沟通是信息凭借一定什么是沟通? 为了既定目标，用一定的符号，把信息、思想和感情在人与人之间进行传递的过程什么是沟通? 为了既定目标，用一定的符号，把信息、思想和感情沟通要素及其过程发讯者Sender信息Message受讯者Receiver信息反馈Feedback表述接收渠道 沟通要素及其过程发讯者信息受讯者信息反馈表述接收渠道 信息的分类认知性信息：知识、经验、问题、目标、现状、观念情绪性信息：感情、气氛、态度、敌友、动机、目的信息的分类认知性信息：知识、经验、问题

4、、目标、现状、观念沟通四步曲说明事物表达感情建立关系进行企图沟通四步曲说明事物表达感情建立关系进行企图沟通的基本态度对人礼貌：和谐、守分、守序、谦让深藏不露：君子藏器于身，待时而动。本事不等于能力正直而不阴险论语三句话说话留余地：说三分话，交浅不言深见机赞美：人捧人会愈捧愈高。沟通的基本态度对人礼貌：和谐、守分、守序、谦让礼貌和谐：创造轻松气氛；对方畅所欲言守分：摆正自己的位置守序：踏踏实实做人，规规矩矩做事谦让：大度、宽容，有涵养。礼貌和谐：创造轻松气氛；对方畅所欲言不锋芒毕露正直=有话直说？正直：顺道而行，顺理而言，公正无私本事=能力？不锋芒毕露具备能力，不随便表现，否则受排挤先了解环境，

5、其次适应环境争取大家认同，改造环境，显露得恰到好处。不锋芒毕露正直=有话直说？本事=能力？传言：组织成员互动的结果。有事实依据谗言：为了达到某种目的，恶意歪曲事实根据，中伤无辜者的坏话谣言：没有目的和事实根据的传言，不是存心伤害他人。本事=能力？传言：组织成员互动的结果。有事实依据英雄风格领导人的成功并不是推动世界进步的关键，真正推动世界进步的力量来自于那些不为公众所知的无数“沉静领导人”(quiet leader)每日所做的现实而有效的决策。这些沉静领导人没有浪漫的英雄主义，不做大胆和英勇的决定；他们有利他和利己交错的混合动机，他们在做决策的时候也会兼顾自己的地位和前途；他们采取谨慎的步骤来

6、解决复杂的问题，以便保护组织、同事、部属以及自己；他们虽然重视信任，但也了解信任的脆弱；他们对理想没有过高的期望，但也不会愤世嫉俗，怀疑一切。总之，沉静领导人似乎是一群懂得妥协的现实主义者。哈佛大学教授巴达拉克认为英雄风格领导人的成功并不是推动世界进步的关键，真正推动世界进沉静领导人的三项品格（一）自我克制争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，设计有效解决的方案。充满了自我警觉又富有创造性。自我克制不是袖手旁观，也不是麻木不仁，更不是 “和稀泥”和“逃避责任”。自我克制象征着谨慎、智能和耐心。沉静领导人的三项品格（一）自我克制沉静领导人的三项品格（二）谦逊现实性个人力量和能力是有限的能忍受挫折

7、沉静领导人的三项品格（二）谦逊沉静领导人的三项品格（三）执着执着与勇敢区别注重能达成的事物，而非理想化的境界不是“随波逐流”，而是“因为执着，所以妥协沉静领导人的三项品格（三）执着说话留余地东、西方文化的差距“真理愈辩愈明”与“公说公有理，婆说婆有理”的区别“事无不可对人言”与“沉默是金” 说话留余地东、西方文化的差距赞美人的4个原则面对面赞美别人找机会向对方求助或征求意见依据事实，以诚恳态度满足对方自尊心诚恳称赞对方得意的成就 赞美人的4个原则面对面赞美别人成功与人际沟通成功=（能力+机会）人际沟通(1+1)0=1(1+1) 1=2(1+1) 3=8成功与人际沟通成功=（能力+机会）人际沟通

8、有效沟通所遵循的原则1、维护自尊、加强自信 情动于衷而形于言2、设身处地的聆听 同理心3、双向、双赢、信任 了解、掌握需求有效沟通所遵循的原则1、维护自尊、加强自信角色扮演夫妻对话角色扮演夫妻对话同理心考虑他人利益适当感情投入主动影响他人同理心考虑他人利益孔子论语学而时习之；有朋自远方来；人不知而不愠。孔子论语学而时习之；影响沟通的主要原因高高在上自以为是抱有偏见不善倾听缺乏反馈缺乏技巧影响沟通的主要原因高高在上沟通技能需逐渐掌控,不能操之过急。当你想填掉一块沼泽地时，你不要把泥土扔到沼泽地的中间从中间填起，你应该先从边缘填起，逐渐向中间发展。沟通技能也如此！提高沟通技能非一朝一夕之功，是一个

9、循序渐进的过程，只有在实际工作中不断充实。技术知识一般都可以很快地消化吸收，而人事技能、社交技能体现人的不同观点、价值观念和信念，需要大量的实践沟通、沟通、再沟通！沟通技能需逐渐掌控,不能操之过急。当你想填掉一块沼泽地时小结沟通含义沟通要素和过程有效沟通的四个步骤沟通态度沟通原则小结沟通含义什么是管理？管理是引导群体和自己一起完成组织目标的过程管理指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程管理是通过他人来完成任务的艺术管理是安人管理是 什么是管理？管理是引导群体和自己一起完成组织目标的过程管理的核心是创造和维护良好的人际关系。与各种角色的人打交道是管理人员的主要工作内容管理者所作的每一件

10、事情中都包含着沟通。管理者没有信息就不能决策，而信息只有通过沟通才能得到管理的核心是创造和维护良好的人际关系。与各种角色的人打交道是分享美国著名未来学家奈斯比特： “未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。” 大趋势分享美国著名未来学家奈斯比特： “未来竞争是管理的竞争，管理就是沟通从管理对象看从管理的主体看从管理的功能看 管理的实质和核心就是沟通管理就是沟通管理的实质和核心就是沟通组织中的两个70%管理者70%的时间用在沟通上。组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。 组织中的两个70%管理者70%的时间用在沟通上。管理者扮演的三大角色（一）

11、信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部下的行动迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用横向部门之间及时交流信息、交流进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。管理者扮演的三大角色（一）信息沟通角色唐陆贽“上情不通于下，则人惑；下情不通于上，则群疑，疑则不纳其诚，惑则不从其令”。唐陆贽管理者扮演的三大角色（二）人际沟通角色在上级面前是被领导者，完成上级指令；在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，是协调者角色。在用户面前是公司形象的代表。代表公司履行各项职责。管理者扮演的三大角色（二）人际沟通角色管理者扮演的三大角色（三）决策者角色把上级下达的任务转换为部门目标，并有

12、效解决目标实施中的问题。帮助解决部下在实施目标中遇到的问题。善于发现将来的问题，把问题转化为机会作为制定规划的一部分。管理者扮演的三大角色（三）决策者角色西点军校案例 今天你是一个少尉，你带领着三个班的士兵，每班一个班长。刚才接到上级交给的一项任务，要求在西点军校的指定地点树一个旗杆。现在给你一个班的士兵（一个班长），请你安排一下，做出行动方案，如何完成任务？西点军校案例 今天你是一个少尉，你带领着三个班法约尔：管理的4项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部下的激励、加强团队内和团 队间的协作、在职辅导等手段去达标4、控制通过设定各项标

13、准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制法约尔：管理的4项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序管理者工作现状1、喜欢抓业务工作2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3、事无巨细，不善于授权4、虽有工作目标，但缺乏目标控制5、不善于、不习惯作计划6、救火现象普遍7、未经过系统的管理技能培训8、不善于建立有效的工作网络、工作团队9、认为对人的管理是人事部门的事10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者工作现状1、喜欢抓业务工作管理者的角色转换1、专才通才2、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具

14、体业务工作4、对技术性较强的职业对管理职业有认同感管理者的角色转换1、专才通才管理者的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE) P-个体变量、特征、气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个体特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人工作行为的表露。正常环境下的工作行为和压力环境下的工作行为是不同的。管理者的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征工作风格与自我管理1、认识自我，自我控制，发展

15、优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人和他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、上级了解部下的工作风格，便于工作安排，把合适的人安排到合适的岗位。4、便于班子的合理搭配、优化。 单一任务-同质类型 决策管理-异质类型工作风格与自我管理1、认识自我，自我控制，发展优势，克服缺点管理沟通 围绕实现组织目标，而进行的信息传递和交流活动。管理沟通 围绕实现组织目标，而进行的信息传递和交流活动。建立沟通网络 你的上司 你的下属外部机构其他部门建立沟通网络 你的上司 你的下属外部机构其开放区 盲 区隐藏区未知区自己知道自己不知

16、道乔哈里之窗（Johari Window）别人知道别人不知道揭示反馈ACDB开放区盲 区隐藏区未知区自己知道自己不知道乔哈里之窗（Jo乔哈里之窗（Johari Window）公开型(A)所有的人都了解自知度高相互信任通过公开交流得到反馈恰当的接受反馈和变化管理效率最高盲点型(B)被他人了解却不了解自己对反馈意见不敏感支配倾向不知道自己对他人的影响乔哈里之窗（Johari Window）公开型(A)盲点型(乔哈里之窗（Johari Window）隐藏型(C)保守孤立和不信任通过问题刺探得到反馈双盲型(D)被压抑的意见和恐惧退缩过度依赖规则较少的互动性为他人心情沮丧乔哈里之窗（Johari Win

17、dow）隐藏型(C)双盲型(知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 孙子知己知彼，百战不殆；沟通三层次与上级沟通尊重上级与下级沟通爱护下级与同级沟通团结同级沟通三层次与上级沟通尊重上级与上级处理沟通的三个原则出色完成上级交办的任务，给领导以现实的帮助努力成为领导的朋友，成为合作伙伴知心交心维护和提高领导的威信与上级处理沟通的三个原则出色完成上级交办的任务，给领导以现实怎样与上级沟通上级需要（下级） 下级沟通行为支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解下级 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 及

18、时给予反馈、工作汇报、沟通信息 怎样与上级沟通上级需要（下级） 下级沟通行为与上级沟通的技巧尊重上级-合理的顺从决策正确，坚决服从不正确盲从-害上级当面顶撞-自己倒霉先顺从 找问题点和可行性 寻机会与上级沟通 合情入理与上级沟通的技巧尊重上级-合理的顺从巧妙说服上级自信勇气技巧巧妙说服上级自信巧妙说服上级的技巧何时-选择时机何地-选择场合如何说抓住上级心理利用同类意识迂回说服东方朔从组织利益出发巧妙说服上级的技巧何时-选择时机彼得德鲁克一个人必须知道说什么一个人必须知道什么时候说一个人必须知道对谁说一个人必须知道怎么说彼得德鲁克一个人必须知道说什么有效沟通定律你希望别人怎样对你，你就怎样对待别

19、人黄金定律：白金定律：用别人喜欢被对待的方式来对待他们！有效沟通定律你希望别人怎样对你，你就怎样对待别人黄金定律：白我喜欢草莓，鱼喜欢蚯蚓，所以垂钓的时候，我不以草莓而以蚯蚓为鱼饵卡耐基 用他人喜欢被对待的行为方式来对待他人！我喜欢草莓，鱼喜欢蚯蚓，用他人喜欢被对待的行为方式来对待他人拒绝上级的原则充分估计后果对待小事能忍则忍不合理要求勇敢拒绝对事不对人拒绝上级的原则充分估计后果拒绝上级的技巧不当场拒绝，给上级留面子客观陈述拒绝的理由赞美上级，转换拒绝表达出你的强项，迂回拒绝争取第三方支持拖延战术委婉、含蓄、不激动拒绝上级的技巧不当场拒绝，给上级留面子怎样与部下沟通部属需要（上级） 上级沟通行

20、为关心 主动询问、问候、了解需求及困难支持 帮助解决问题、给予认可、信任、给 予物质及精神上的帮助指导 诱导反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部下倾诉得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全的沟通渠道得到重视 授权、激励、赞扬及时反馈 定期给下属工作上的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突怎样与部下沟通部属需要（上级） 上级沟通行为与下级沟通的技巧爱护下级- 关怀导向能解决的问题马上解决，不能解决的说明理由尽量尊重部下所提的意见让下级充分享受工作成就感让下级感觉自己真的很重要连心绑心与下级沟通的技巧爱护下级- 关怀导向上级对待下级的态度把下级长处放在眼里所见都是优点让优点能发挥人人都尽其才

21、把下级缺点放在肚里心里有数防患未然私下劝导上级对待下级的态度把下级长处放在眼里游戏“YES与NO”要求材料:眼罩一个任选两人根据不同指示做动作，分析结果游戏“YES与NO”批评使人知道什么是错的， 但常常让人不知道什么是对的表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的,因此表扬比批评更直接、更有效。结论批评使人知道什么是错的，结论认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持对待下级的三明治法：认同、欣赏、关爱、幽默感对待下级的三明治法：批评部下的方法： 以真诚的赞美开头 尊重客观事实，对事不对人 注意不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评批评部下的方法： 以真诚的赞美开

22、头上、下两情不通的原因上司六弊好胜人、耻闻过、逞辩解显聪明、历威严、态刚愎部属三弊谄谀顾望畏惧 唐 陆贽上、下两情不通的原因上司六弊批评部下忌讳用的词语素质低不认真不负责任 能力低批评部下忌讳用的词语素质低批评部下忌讳用的词语我命令你你根本就没有考虑这个方案你回去好好想想总是、太慢了这件事有什么不能做的不知到你怎么想的你自己找找原因批评部下忌讳用的词语我命令你发挥语言的魅力把“你、你们”变成“我、我们”把“必须”变成“应该、是否”把“试着”变成“将会”把“为什么”变成“是什么”把“但是”变成“如果”发挥语言的魅力把“你、你们”变成“我、我们”怎样与同级沟通 为何不同的两个人去做同一件事情会出现

23、两种不同的结果？怎样与同级沟通 怎样与同级沟通同级需要 沟通行为尊重 多倾听对方意见、重视对方 意见、不背后议论合作 主动提供信息、沟通本部属 情况帮助 给予支持理解 宽容、豁达 怎样与同级沟通同级需要 沟通行为怎样与同级沟通 团结同级-平等互惠凡与我打交道决不吃亏；对我帮助的人有感谢 有奖赏与同级分享；我助人人才会助我亲近君子，疏远小人重要的要争，不重要的要舍实者虚之，虚者实之。怎样与同级沟通 团结同级-平等互惠与同级沟通的三种方式侵略的方式回避的方式合作的方式与同级沟通的三种方式侵略的方式测试TA（Transactional Analysis）交流分析测验测试TA交流分析说明P:父母心理状

24、态批判父母要求、命令、规范、控制养育父母包容、温柔、付出A:成人心理状态理性、客观C：儿童心理状态自然儿童冲动、幼稚、天真、有创造力顺应儿童顺从、听话TA交流分析说明P:父母心理状态角色扮演发生在加油站的风波角色扮演发生在加油站的风波人的三种自我心理状态父母成人儿童父母成人儿童parentsadultchildren人的三种自我心理状态父母成人儿童父母成人儿童parentsa人的三种自我心理状态父母成人儿童父母成人儿童parentsadultchildren人的三种自我心理状态父母成人儿童父母成人儿童parentsa人的三种自我心理状态父母成人儿童父母成人儿童人的三种自我心理状态父母成人儿童父

25、母成人儿童听40%讲35%写9%读16%沟通行为比例(听、说、读、写)一般只有25%的话是真正传达进您的脑子里听40%讲35%写9%读16%沟通行为比例(听、说、读、写) 聽用耳听用心听用眼听 聽用什么是倾听？用眼观察用耳朵听用嘴提问 用脑思考用心感受什么是倾听？倾听的好处领导者 ：及时了解同级、部下、用户的信息，并对其进行分析和评估。 缺乏管理经验者：可以弥补自己不足。经验丰富者：减少工作中的失误倾听，是管理人员制胜的法宝。倾听的好处领导者 ：及时了解同级、部下、用户的信息，并对其倾听的技巧设身处地，换位思考积极地回应使用目光接触适时点头和恰当地面部表情恰当提问复述避免分心地举动或手势避免中

26、间打断说话者倾听的技巧设身处地，换位思考倾听障碍-影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达自己的观点环境的干扰倾听障碍-影响倾听的因素先入之见当别人对你说话时，你是在注意倾听吗？是否做出肢体语言来证明你的倾听是否在获得重要信息时作记录 是否等待对方表达完意思后再开口 是否坚持主题而不随意跑题 是否能包容和参考与自己不同的观点 是否对别人的心声表示尊重和感兴趣 是否能耐心对待那些像你表述自己问题的人 当别人对你说话时，你是在注意倾听吗？肢体语言的运用保持目光交流适时点头和适当的面部表情保持自然的姿势恰当运用手势注意掌握语音、语速与语调肢体语言的运用保持目光交流实践练习眼睛稍稍睁大，炯炯有神

27、保持目光交流表情自然，面带微笑站要直，坐要端正不翘二郎腿或晃腿做手势要得体，动作幅度不要太大不重复做一个手势讲话抑扬顿挫实践练习眼睛稍稍睁大，炯炯有神做手势要得体，动作幅度不要太大判断是非题判断是非题团队建设团队角色团队特征团队建设团队角色实干者贝尔宾（Belbin）定义的8种主要角色协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者实干者贝尔宾（Belbin）定义的8种主要角色协调者推进者创实干者角色描述现实，传统，内向，保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好的自控力和纪律性，对公司忠诚度高。典型特征效率高、保守务实，说干就干自律，责任感强实干者角色描述协调者角色描述引导不同技能

28、和个性者向共同目标努力，他们成熟、自信和信任，办事客观，善于发现个人优势具有非权利性的影响力，成为民间领导典型特征冷静，自信目标性强自控力强协调者角色描述推进者角色描述说干就干，办事效率极高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感，遇到困难，总能解决，性格外向，好争辩和挑战别人，往往以自我为中心，不理解别人典型特征有激情挑战性好交际推进者角色描述创新者角色描述拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；爱出主意，但想法往往偏激缺乏实际；不受条框约束，不拘小节，难守规则；性格偏内向，不愿与人打交道典型特征有创造力非传统自我创新者角色描述信息者角色描述收集团队和组织及

29、外界的各类信息，通信频率较高，外向反应敏感，天生的交流家，喜欢交友和聚会典型特征外向，热情，好奇，好交际具有发现新事物的能力信息者角色描述监督者角色描述严肃，严谨，理智，很少表扬人，与人保持距离，有很强的批判性，挑剔，工作中很少出错典型特征冷静，谨慎判断精确辨别能力强监督者角色描述凝聚者角色描述是积极成员，善解人意，同情支持别人，处事灵活，让自己适应别人的观念和想法，最好的合作者，自我牺牲型，不发表不同意见，不会给任何人构成威胁，是团队润滑剂。典型特征合作性强性情温和适应性强凝聚者角色描述完美者角色描述有一种持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美，追求卓越。通常内向，一般不做没有把握的事情，对

30、自己及下属工作要求高，不善授权典型特征埋头苦干，尽职尽责坚持不懈，精益求精完美者角色描述团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作 主意 人任务创新信息协调凝聚推进监督实干完美团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作 主各个角色所关注的角度实干者更倾向于任务推进者介于任务和主意之间协调者介于任务和人之间创新者总是在想点子信息者介于人、任务、人之间监督者更接近于任务本身凝聚者更关注人的因素完美者介于人、任务之间 主意 人任务创新信息协调凝聚推进监督实干完美各个角色所关注的角度实干者更倾向于任务 主意 人任管理者的类型信息导向信息者、创新者任务导向推进者、实干者、监督者、完美者人际导向凝聚者、协调者 管

31、理者的类型信息导向练习：游戏以小组为单位做一项工作:可利用资源:一张大白纸，两张A4纸，一只胶棒和一把剪刀。目标：在规定时间内，做一个最高、最稳、最有创意的塔练习：游戏以小组为单位做一项工作:有哪个组接到任务后急于行动？有哪个组在充分做了可行性计划后才行动？你组的成员分工明确吗？有无闲置现象？有哪个组接到任务后急于行动？讨论：在你们小组，出现过领导者吗？是谁？他为什么成为领导？小组中，是否有人扮演着任务型角色，关心任务的顺利完成；有些人扮演着关系型角色，鼓励支持大家，有些人扮演着监督者角色，提出改进意见小组成员在计划和建造阶段所表现出来的行为，那些对小组很有帮助？那些对小组有阻碍作用？小组成员

32、在计划和建造阶段所表现出来的行为，绩效好的小组有何特点？绩效差的如何改进自己的行为？讨论：在你们小组，出现过领导者吗？是谁？他为什么成为领导？团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作 主意 人任务创新信息协调凝聚推进监督实干完美团队中的角色都围绕团队3个因素开展工作 主游戏启示任务接下来，创新者首先提出自己观点的人；信息者提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者赶紧行动，说不如做；协调者指挥成员，给大家分工者；监督者挑毛病，要找最佳方案；完美者关注每一个细节；冲突分歧产生，凝聚者出来协调，提醒大家的任务是完成目标游戏启示任务接下来，创新者首先提出自己观点的人；信息者提供炮演练：你最喜欢谁？演练：你最

33、喜欢谁？分析缺点优点麦克乘人之威，自私自利善于抓住机遇玛丽为目的不惜手段执着追求罗勃事不关己，高高挂起游刃有余彼得不能容忍别人坚持原则捷克压抑、竞争意识较差理解人，善于补台分析缺点优点麦克乘人之威，自私自利善于抓住机遇玛丽为目的不惜演练启示个人决定相对容易,每个人会用自己的价值观去判断、衡量。小组达成一致意见比较困难。团队决策中不主张个性的表现；要改变自己的意见和态度；要互相妥协和认同；拥有弹性的态度和协调性。演练启示个人决定相对容易,每个人会用自己的价值观去判断、衡量没有完美的个人，有相对完美的团队每个角色都是优缺点相伴而生的领导学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足如何看待团队的不同角色没有完美的个人，有相对完美的团队如何看待团队的不同角色团队社交关系测量问卷调查列表统计团队社交关系测量问卷调查社交关系分析统计表一二三四五六七八12345678YYYYYYYYYYYYYNNY社交关系分析统计表一二三四五六七八12345678YYYYY划出社交关系图 2 5 1 4 3 7 6 8 划出社交关系图 2 有效团队雁群团队 管理沟通技巧培训课件雁群团队及其启示领头大雁飞行时，尾随的同伴可以借力飞行；雁群呈V字形飞行，比孤雁单飞可增加2/3距离启示：有了目标且与拥有相同目标