海尔集团绩效管理推荐

1、一、概述：OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。OEC管理的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的“日清”制度。具体地说，就是每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制， 确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法概括为 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。二、三大体系的特色：海尔的 OEC管理主要包括目标体

2、系、日清控制体系、激励体系，形成一个管理循环。A、目标体系： 目标计划制定自下而上，自上而下，反复论证。从每年的 1 月份，分公司的目标主管部门和相关职能部门便开始收集信息， 12 月份拟定初稿，形成分公司年度分针目标一览表、年度方针目标展开实施对策表 ，组织论证通过后报集团目标主管部门。集团目标主管部门牵头组织各职能部门对分公司目标进行审核，提出修改意见，分公司根据意见修改后再报，反复多次沟通直到达成一致。达成一致后， 由职能部门组织召开集团方针目标论证会， 逐个进行论证，由分公司负责人先讲解，论证人员提意见，并填写方针目标论证评价表。分公司再针对论证中的问题进行修改。然后将方针目标分解到各

3、部门单位， 由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位， 确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。B、日清体系： 严格责任制度下的严格控制体系。OEC 控制体系非常复杂而严密，根据5W3H1S即问题 (What) 、原因(Why)、发生地点 (Where) 、时间 (When)、责任者 (Who)、问题多少 (How much)、损失大小 (How much cost) 、解决方法 (How)、安全事项(Safety) ，从纵横两方面进行管理。纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗. 、生产计划、文明生产、劳动纪律等 7 项内容，它是在班中各职能人员进行

4、控制的基础上， 由工作现场的员工进行清理， 并把清理情况及结果填入 3E 卡, 3E 卡将每人每天所做的每件工作以上述 7 个方面量化为价值， 月底可据以汇总计算所得岗位工资。 现场日清所要解决的主要问题是： 各生产现场 7 项内容受控情况， 发生问题的原因与责任分析，员工当天的工资收入测算等。横向控制是指职能控制， 是各职能部门对计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是： 找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。由此可见， OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，责任（ Responsibility ）对每个人来

5、说都不是一个轻松的字眼。许多人是不愿意主动承担责任的， 甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。 OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任， 并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。 OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱” 的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。C、激励体系： 有效的驱动系统。由于具有完备的控制体系，使得 OEC管理控制体系得以有效实施。大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者，每

6、天按日清实际完成值与目标值、上期完成值相比较，若超过则评 A，持平评为 B，下降评为 C。每月全 A率大于 95%以上，月度考评为 A；每月全 A 率 60%以下则定为 C，其余为 B。B 为标准工作， A=1.5B，C=0.5B。若连续 12 个月都是 A，则工资晋升一级；连续 3 次评为 C，则解除职务。对现场作业人员采取签发“工作责任价值券”的奖惩制度，按现场日清 7 项内容分别规定奖惩金额， 对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的质量缺陷责任价值手册 ，详细规定了各岗位的职责， 各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。三、学习和推

7、行OEC的建议对人的激励，有 X 理论和 Y 理论。X 理论强调严格的管理和控制，而 Y 理论则注重员工的自我激励与管理。 OEC控制体系显然对 X 理论的运用更偏重一些（若连续 12 个月都是 A，则工资晋升一级；连续 3 次评为 C，则解除职务）。客观地讲，就当前中国的就业形势而言，失去工作的确是对员工的一大威胁，它是一种有效的员工激励因子。根据优胜劣汰法则，可以使更多的人才留在海尔。但是，相对来说 OEC管理比较苛刻。 员工在一开始通过有效的激励是可以很快的进步的， 但当达到他们的极限时， 进步速度必然放慢并会维持在一个固定水平，此时的加速度为 0。然而， OEC要求持续不停的进步，这对

8、于大多数员工是非常困难的。据海尔人力资源部职员称， 海尔的人员流动率比较高， 给工作带来了一定影响，培训成本大大增加， OEC管理对企业培训体系要求相当高。另外，如果作业人员离职率高一点还不是很严重，如果研发人员、营销人员或者重要管理人员的离职率也很高，那问题就严重了。所以，采用 OEC管理需要扬长避短，趋利避害。1、OEC控制体系有其特定的历史阶段和现实。当社会不断进步、企业不断成长的时候， 必须对其进行相应的调整。 张瑞敏刚接手亏损的青岛冰箱厂时下的第一道命令是“不准随地大小便”。在这样一种状况下，只有严格的制度和文化才能使公司走向正规。 16 年过去了，OEC控制体系日臻完善，并发挥了巨

9、大作用，但这并不意味着它永远适用。企业最关键的资源是人才，因此要保持企业持久的竞争优势，必须为人才创造宽松的环境使其潜力得到最大限度的发挥。 而人才都不愿意被束缚得过死，所以在实施 OEC管理的同时，又要考虑“以人为本”的管理模式与制度建设，建立起孕育创新精神的企业文化，形成人员管理的良性循环。 OEC管理控制体系是一套 “冰冷的， 生硬的”管理工具，要使这些“冰冷的，生硬的”管理工具发挥作用，必须辅之以先进的企业文化。2、OEC控制体系对人员的管理是非常成功的。但也应清醒地看到，OEC控制体系的运作需要很多前提，比如员工潜力有多少可以开发，管理层有多优秀，管理的基础如何，企业文化是什么特点等

10、。其中，强有力的领导层对OEC管理控制体系的有效实施至关重要。如何改变领导层的习惯和观念， 使其身体力行， 支持 OEC管理是 OEC成功开展的关键。3、少搞一些运动，多抓一些基础管理。 OEC管理，我个人有另外一种解读，即目标（ objective ）、执行 (execution) 、检查 (checking) ，这是基础管理三个关键环节。 其实质就是对基础管理的狂热，而这一点正是很多企业所严重缺失的。 一位美国管理学家曾说过，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。 而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才可能实现。 中国企业一直摆脱不了 “运动”式的管理，乐于这个“月”那个“日” ，看起来轰轰烈烈， 激动人心，但运动一过，又回到原来。4、OEC管理不可能一蹴而就，需要循序渐进的措施。只有当基础已经牢固时，才能向更先进的管理模式迈进。十几年来，海尔由无序到有序（ 1984 年-1988 年）、由有序到体系（ 1988 年-1990 年）、由体系到高度（ 1990 年-1992 年）、由高度到延伸（ 1992 年- ），走过了不断进步的成长历程。 而作为海尔专利的 OEC管理模式也在与管理实际相结合的过程中而日臻完善。 推行、