半路接手项目

1、半路接手项项目，遇遇到的问问题姓 名：wangyiying所属行业：综合应用单 位：ZTE所属主题：项目综合管理邮 件： HYPERLINK mailto:wangyiying wangyiying发布时间：2006-9-25案例正文： 由于前任项项目经理理高升，同同事A被被选择做做一个进进程已过过半的项项目。 领导BB在任命命A做项项目经理理的时间间，介绍绍说：此此项目一一切顺利利，只要要改动一一下程序序，完成成最后一一阶段测测试就大大功告成成了。但但事实是是，原PPM没留留下任何何文档记记录。已已完成的的工作也也没有文文档固化化下来，结结果是客客户要求求改动的的程序不不是一点点，而是是很多

2、，而而且本以以为原来来已完成成的部分分也有很很多遗留留问题，尽尽管B又又给A的的项目增增加了资资源，但但最后的的结果是是由于项项目范围围蔓延严严重，没没有达到到预期的的目标。 A受到到了领导导的批评评。麻烦烦各位专专家帮忙忙分析一一下，作作为半路路接手的的项目经经理，AA做错了了什么，他他应该怎怎样做？本案例已经经有 773 个个分析，欢欢迎您参参与！ 相关分析 题 目：这这么好的的机会作 者者：陈晨晨(河河北保定定智能电电脑有限限公司 HYPERLINK mailto: seeesunnny1266.coom)提升了项目目经理，呵呵呵好事事情。内内容没有有交接，这这就是现现状。该该怎么做做呢

3、？做做好该做做的事情情。项目目经理走走了，开开发人员员没有走走。所以以进度还还是继续续下去。唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。担子重了就要努力。任何时候不要闷着头做事情。不过做技术的比较难突破这点。我就突破不了。了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。领导看出你的把戏，但是也会理解你的难处。你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。请求一些资源用来与现在开发人员沟通。领导肯定会支持的。身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。 题 目：半半路接手手项目，遇遇到的问问题作作

4、 者：Belll(惠州CCK HYPERLINK mailto:bellhuang2005 bbelllhuaang220055mssn.ccom)1、找前任任PM或或其上級級了解該該項目的的范圍，時時間，進進程，成成本等方方面的詳詳細信息息。2、根據了了解狀況況，重新新審視該該項目，並並制定項項目計劃劃。3、與項目目成員積積極溝通通，以便便盡快創創熔入該該團隊。4、與客戶戶溝通，闡闡明項目目的變更更。及了了解客戶戶的最新新需求。 题 目：积积极投入入、问题题逐一解解决作作 者：flyyraccer(*北京 HYPERLINK mailto: 99wwin1633.neet)积极投入项项目工作

5、作中,对对问题采采取逐一一解决.1、全面面了解接接手项目目时项目目的情况况2、与前前任项目目经理全全面沟通通，协助助完成已已完工的的资料和和情况。3、与与用户全全面沟通通。4、对项项目进行行重新评评估。制制定一份份详细的的实施计计划，报报公司领领导，批批准相关关资源。5、严格格按计划划控制 题 目：积积极应对对作 者：马马泽坚(贵州州科技发发展有限限公司 HYPERLINK mailto:batima battimaaviip.ssinaa.coom)不管存在任任何因素素，既然然已经接接手项目目那么作作为一个个项目经经理就必必须为你你所接手手的任务务负责；应该积积极的投投入工作作，对存存在的问

6、问题进行行逐一排排解；11、了解解该项目目的范围围、资源源、时间间、目标标；2、与与前任PPM作一一个全面面的沟通通，并要要求协助助完成项项目已完完工的各各项工程程的文档档资料；3、对项项目实施施到什么么程度及及阶段应应该有一一份详细细的评估估报告并并上呈至至公司高高层领导导；4、以以一个新新项目的的姿态去去对待；5、与与客户作作一次充充分的沟沟通了解解、并协协商各项项可能存存在问题题的地方方；6、制订订一份详详细的实实施计划划，严格格对项目目进行进进度控制制； 题 目：用用项目管管理理论论管理项项目作作 者：谢仁禄禄(无无 HYPERLINK mailto:zrlzmh zrrlzmmhss

7、ohuu.coom)1、原PMM没有留留下任何何文档资资料，说说明项目目管理处处于无计计划、无无组织、无无监控状状态。因因此新任任项目经经理接手手之前，应对项目的现有状态进行详细了解，并作出评估报告，特别对项目的后期风险要有充分的分析。2、新任项目经理接手项目后应对项目范围进行确认，并重新组织进行项目规划。3、根据项目规划，争取必要的资源。 题 目：找找借口推推脱作作 者：潘琦(北京京市门吉吉利磁电电工程研研究所 HYPERLINK mailto:kavinpan kavvinppansohhu.ccom)半路接手问问题太多多，做好好了，功功劳不是是你的，做做不好，责责任也不不是前任任的。如如

8、果必须须接手，就就像楼下下说的：1。交交接文件件物品的的签收。2。给自己一段时间参与项目的进行，全面的了解项目中的问题，并将这些问题一一汇总上报。3。把发现的问题由前任解决，如果不能解决的话要遗留的话，最好在公司高层在场做个问题交接。 题 目：尽尽量不干干擦屁股股的工作作作 者：杰杰罗(无 HYPERLINK mailto:jetming jjetmminggm)如果必须去去做，应应该：11、办好好交接手手续2、提出出一个过过渡期33、评估估项目现现状4、写写出评估估报告及及解决方方案5、与与领导沟沟通，争争取支持持6、在在项目进进展过程程中，多多与参与与各方沟沟通协调调7、加强强目标控控制

9、题 目：不不要找理理由作作 者：饶崇辉辉(DDETEE HYPERLINK mailto: rcch200031633.coom)1、出现了了不好的的结果，不不是哪个个主动愿愿意的，先先分析分分析原因因；2、前前任诸多多问题是是前任的的，应该该在接手手之初深深入了解解，详细细汇报，提提出解决决的办法法；3、范范围无限限扩大，是是现任管管理的问问题，范范围扩大大应该是是好事，机机会来了了，没有有把握住住，大大大失误；4、领领导永远远不会错错，应该该永远记记住。题 目：半半路接手手项目，遇遇到的问问题作作 者：桂君(合肥肥市伟联联科技有有限公司司 HYPERLINK mailto:guijun-

10、guuijuun-m)在一个项目目中临时时更换领领导者就就像打仗仗过程中中临时换换将一样样，本身身就存在在很大的的风险问问题。在在本项目目中原PPM遗留留下的问问题如下下：1、无无任何项项目文档档记录22、没有有已完成成工作的的文档记记录3、没没有良好好的项目目管理计计划，并并缺乏必必要的沟沟通4、没没有进行行项目范范围确认认A应该该做的工工作：11、尽可可能与原原项目经经理进行行一次沟沟通，了了解该项项目整体体情况，包包括项目目需求、项项目的范范围、完完成的工工作量、项项目目标标等，做做到心中中对项目目有一个个大概的的轮廓22、重新新梳理项项目范围围和流程程，建立立新的项项目范围围计划33、

11、逐渐渐将以完完成工作作建立补补充文档档 题 目：半半路接手手项目，遇遇到的问问题作作 者：曹雄(gzzfdaa HYPERLINK mailto:caox caaoxn)了解不清，沟沟通不够够。 1、既然已已接手，就就要按新新的项目目的态度度来做。2、摸清楚项目的实际情况并与干系人进行沟通，让各个方面都能够支持自己来做好此项目。3、按照项目管理的过程严格执行。 题 目：执执行作作 者：曾勇(丰产产林公司司 HYPERLINK mailto: zzzy88868881663.ccom)A半路接手手的工作作，既然然已经接接手了，关关键是在在立即执执行。一一、首先先总结原原来项目目的执行行背景，以以

12、及掌握握执行进进度，收收集原来来资料，找找出碰到到不足与与可取之之处，全全面分析析得出下下一步执执行方案案。二、执执行之方方案项目目执行目目标明确确化员工工责任清清晰化，并并要预估估将要承承担的风风险。应应及时与与领导BB沟通。 题 目：半半路接手手，注重重pmpp因素作 者者：刘先先生(raii HYPERLINK mailto: m)应就pmpp9项因因素分别别接手，并并就各因因素的交交接形成成实质对对接。如如果项目目情况特特殊，应应考虑整整体项目目程序是是否完善善。 题 目：半半路接手手项目，遇遇到的问问题作作 者：xinngzhhou(重庆庆城市建建设投资资公司 HYPERLINK m

13、ailto:xingzhou540608 xinngzhhou55406608sinna.ccom)我反对把新新任项目目经理AA当成1119的的救火员员,因为为这种做做法不是是管理,而是处处理,管管理与处处理虽然然一字之之差确有有天壤之之别.我我们现代代项目管管理者提提倡的是是按项目目管理的的方法来来对项目目进行管管理. 题 目：半半路接手手项目，遇遇到的问问题作作 者：xinngzhhou(重庆庆城市建建设投资资公司 HYPERLINK mailto:xingzhou540608 xinngzhhou55406608sinna.ccom)作为一个职职业项目目经理，对对待自己己接受的的项目，不

14、不管她的的状态如如何，都都应该把把它视为为一个属属于自己己的完整整项目来来看待。中中途接手手的项目目，对于于整个项项目来说说它是一一部分，但但作为项项目经理理来说，可可以把它它看成是是（大型型）项目目的一个个阶段，新新新接手手的项目目经理可可以把它它视为子子项目来来接受。这这就是PPMBOOKDEE观点。我认为：项目经理A既然接受了授权，就应该收集项目相关料。验证前一阶段的可交付成果。按照新的项目来进行启动，计划，实施控制和收尾。作为一个有经验的项目经理，首先应该对前任项目经理和领导B进行干系人分析，不但要了解他们在你项目中的干系，这有利于你的项目成功；还要了解他们在你的职业中的干系，这有利于

15、你在职业生涯中的发展。这样才便于你在处理本项目重要事件时，采用何种方法的抉择。除了授权和前一阶段的成果验收之外，项目经理A还必须做一件重要的事情就是：根据收集资料的情况，提交一份项目范围说明书。明确你接手的项目范围。并同时向领导B索取必要的资源。其它就是顺理成章的项目管理的事情了。 题 目：调调查、沟沟通+汇汇报作作 者：Tonny NNepttunee(SSIPSSC HYPERLINK mailto:neptune789 nnepttunee7899m)这种情况，在在国内的的工程项项目实施施过程中中经常会会出现，但但是在国国外，这这种情况况一般不不会发生生，至少少不会发发生工作作调动没没有

16、交接接。遇到到这种情情况，最最好的办办法那就就是：11、深入入理解、研研究当初初签订的的合同。明明确客户户提出的的变更是是否属于于合同范范围内的的事情，如如果是，那那你来干干是义不不容辞；如果是是新加的的或者是是需要变变更的，那那么就要要找客户户进行沟沟通和谈谈判，争争取变更更，如果果客户不不同意，只只能按合合同执行行。2、迅迅速调查查了解项项目的实实际进展展情况及及存在的的问题，在在与客户户沟通、谈谈判的同同时向上上级主管管领导报报告项目目实际运运作情况况。 题 目：救救火队员员，是最最好的项项目经理理作 者：夏夏云(北京联联信永益益公司 HYPERLINK mailto: m)首先要调整整

17、好心态态，不要要因为捡捡了个烂烂摊子，是是给别人人擦屁股股的活。越越有难度度约有挑挑战性，应应该激发发斗志，证证明自己己是个优优秀的项项目经理理。及时时做好交交接工作作，尽可可能的从从前任项项目经理理那里获获取文档档资料，与与团队成成员沟通通，与客客户沟通通，了解解项目进进展的真真实情况况，并尽尽量获取取团队成成员的信信任。及及时向公公司上层层汇报项项目真实实情况，并并提出自自己的调调整计划划，需要要获取的的资源。争争取得到到公司上上层支持持。 题 目：交交接工作作很重要要作 者：徐徐金晶(花旗旗银行 HYPERLINK mailto:spike_zzz spiike_zzzzm)一般在前任任

18、提出离离职的时时候，有有1个星星期左右右时间的的工作交交接期。此此时作为为上司，应应该尽快快指定项项目接班班人，接接班人就就应该立立刻于前前任项目目管理者者进行详详细而深深入的沟沟通，与与开发组组沟通。这这是非常常重要的的。由于于开发组组人员只只是熟悉悉系统局局部的逻逻辑，所所以重点点还是在在前任项项目管理理者身上上，要把把所有需需要的东东西从他他身上ccopyy过来。本人刚刚本科毕业，对于项目管理的具体方法不熟悉，但是有志成为优秀的管理者。沟通能力和思维清晰是优秀管理者必备能力。 题 目：应应该建立立相应的的项目管管理框架架作 者：杨杨梦云(上海海蜗牛有有限公司司 HYPERLINK mai

19、lto: jeerryyymyy1663.ccom)应该建立相相应的项项目管理理框架 偶目前正好好遇到了了和楼主主类似的的事情。偶偶是这样样来处理理的。1、与公司司存在的的负责人人 快速速摸底、调调查清晰晰整个项项目的概概要、状状态、需需求，以以前资源源存在？彻底判判断分析析清晰 公司当当前情况况、公司司各总对对项目的的看法、公公司员工工情况（含含潜规则则及公司司潜意识识流）、分分析员工工对项目目的看法法。（这这步是最最关键之之第一步步，至于于为什么么后面有有说起）2、与负责责人协同同快速制制订 项项目工程程蓝图框框架表（尽尽量详尽尽，按照照pmpp规则建建立），这这份表建建立前提提自然与与你

20、能力力有关系系，你越越熟悉类类似项目目越佳3、根据项项目工程程蓝图表表，与相相关人员员进行批批量性摸摸底、接接触、建建立关系系网（大大概需要要1-22周，超超大型可可以放11个月）4、分批量量 建设设需求的的工程规规范模板板、工作作流程文文档。并并快速组组织起相相关部门门主管、组组长 ，形形成共识识，并开开始 缓缓冲型使使用你规规范化的的工作流流程（这这里插一一句，可可能前期期项目团团队并未未建立起起项目管管理规范范操作行行为及意意识流，所所以这个个过程比比较关键键，形成成缓冲地地带，逐逐步 建建立共识识，可以以先与公公司总经经理取得得共识，并并逐步让让其增压压下层与与你的接接触，而你重重点是

21、与与最核心心部分的的员工（如如程序主主管）取取得共识识）5、尝试第第一个小小项目模模块。待待一切都都建设达达到一个个度时，可可以尝试试一个小小项目模模块，挥挥动相关关资源进进行协作作及工作作。以检检测 项项目建设设的合理理性、当当前进程程状态、当当前资源源质量（包包括人员员工作的的质量）。至于一些人人、公司司级操作作潜规则则，你可可以按照照你的方方式来进进行。这这里就不不yy了了。还有一种公公司，从从上到下下都是作作坊化工工作，而而公司内内部矛盾盾严重到到随时倒倒闭时。建建议 楼楼主不如如早点跳跳槽，如如果要留留下做圣圣人，只只有筹备备好 大大量的时时间、物物力、精精力、甚甚至mooneyy与公司司同奋斗斗（或许许最后还还被老总总一脚踢踢出公司司当黑锅锅）。分析这个问问题，要要首先分分析公司司当前情情况，才才能去判判定 如如何切入入及管理理这个公公司的相相关项目目。不要要操之过过急。还有就是企企业的产产品是产产品，而而不是商商品。公公司肯定定要将其其逐步转转型为商商品。那那么你作作为pmm应该具具备除技技术思维维外，还还应该有有一个公公司流意意识。应应该清晰晰公司要要做什么么，产品品如何转转变商品品（可能能潜在对对接部门门）。都都应该作作好心