adl-1110-XX网通绩效考核体系（KPI）

1、中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。完善业绩管管理体系系，基于于公正、公公平、公公开的原原则，真真正实现现奖优罚罚劣的激激励作用用。以KPI业业绩管理理体系的的实施，实实现对员员工业绩绩的管理理和发展展，以及及人力资资源的开开发和增增值。促进各部门门、各级级人员的的沟通和和交流，增增强公司司凝聚力力。为公司对员员工进行行薪资调调整、职职位调整整等提供供基础信信息。二、考核类类别1、年度组组织绩效效考核考核对象：特A/大区/省分公公司/总总

2、部各部部门2、年度员员工绩效效考核：考核对象：全体员员工三、考核周周期2002年年4月1日至20003年3月31日四、组织保保证公司管理层层：对大区/特特A/省分分公司总总经理/总部各各部门总总经理/总监进进行考核核；人力力资源部部负责按按计划推推进考核核工作，对对出现的的问题进进行沟通通协调。大区/特AA分公司司/省分公公司管理理层：按照公司的的计划和和制度在在本区域域推行年年度考核核，并对对考核结结果负责责。五、考核原原则公平、公正正、公开开原则。考考核内容容和流程程向考核核对象公公开，以以过程的的公正保保证结果果的公正正性。客观性原则则。强调调以数字字和事实实为依据据，对KKPI业业绩考

3、核核结果做做出客观观性评价价和奖励励。沟通和改进进原则。绩绩效考核核是一个个手段而而非最终终目的，考考核人将将通过不不断沟通通帮助考考核对象象发现工工作中存存在的问问题，找找到改进进的方向向，从而而使组织织和员工工达成更更高的业业绩水平平。考核核等级为为E的员工工须进入入业绩改改善流程程（见附附件二，业业绩改善善表）。业绩改善原原则。经经过总部部/特A/大区区/省分公公司总经经理/总监确确认，对对绩效考考核等级级为E的员工工给予三三个月的的业绩改改善期，改改善期满满后，经经考核如如仍不能能达到公公司要求求者，则则进行淘淘汰。比例控制原原则。以以部门/特A/大区区/省分公公司为单单位对员员工的考

4、考核成绩绩进行排排名，并并按照比比例（115%、40%、30%、10%、5%）由由高至低低划分等等级为AA、B、C、D、E，其中中：A档： 115%B档： 440%C档： 330%D档： 110%E档： 55%。员工绩效二二级确认认原则。经经过直属属主管和和员工的的沟通，经经双方确确认后，由由上一级级主管进进行二级级审核，并并以大区区/特A/省分分公司总总经理/总监、各各分公司司总经理理/总监签签字的结结果为最最终结果果。六、考核要要点根据考核比比例计算算出来的的绩效得得分一律律四舍五五入，不不保留小小数位。1.组织绩绩效（001330分）：大区/特AA/省分分公司的的组织绩绩效由财财务和业业

5、务管理理部门根根据该单单位本年年度的KKPI指指标直接接给出得得分。总部各部门门组织绩绩效由分分管领导导根据其其工作目目标的完完成情况况进行评评价。2.全员绩绩效考核核：根据据员工设设定的工工作目标标进行（附附件一员员工工作作评估表表）大区/特AA/省分分公司总总经理及及总部各各部门总总监/总经理理由公司司管理层层进行考考核。普通员工考考核由直直属主管管进行。虚线部门员员工的考考核由所所在大区区/特A/省分分公司总总经理征征求总部部主管部部门总监监意见后后进行，考考核比例例列入员员工所在在大区/特A/省分分公司。在考核期内内工作调调动的员员工，由由现任直直属主管管征求前前任主管管意见后后进行考

6、考核。七、考核输输出结果果：总部各部门门/特A/大区区/省分公公司组织织绩效/KPII考核得得分；员工绩效考考核的得得分（001330分，与与KPII考核分分数相对对应）；员工的考核核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按比例划分而得，并由考核人反馈给员工。八、考核结结果的应应用：职业发展：根据员员工年度度绩效考考核结果果，有针针对性的的制定员员工职业业发展计计划、设设定职业业发展通通道。年度奖金：根据员员工所在在部门/分公司司组织绩绩效考核核结果和和员工个个人的考考核结果果共同确确定员工工的奖金金额度。九、时间计计划：政策发布：20003年4月2日。员工自评阶阶段：220

7、033年4月8日前。主管评定阶阶段：220033年4月11日前前员工和主管管双向沟沟通阶段段：20003年年4月16日前前。考核结果上上报阶段段：20003年年4月21日前前。各部部门/大区/省/特A分公司司总经理理签字后后，考核核结果汇汇总至公公司人力力资源部部，并报报公司管管理层审审批。绩效考核完完成时间间：20003年年4月25日前前。完成成公司管管理层审审批，本本年度员员工绩效效考核结结束。2003年年4月25日考考核结束束后启动动E类员工工的业绩绩改善流流程。人力资源部部2003-4-22附表一FYY02中中国网通通员工工工作评估估表 姓 名：员 工 号号：入职日期：年 月 日部 门

8、：职 位：现职任期：年 月 日直属主管：评估期限：从 年年 月 日到年 月 日工工作业绩绩回顾评评定针对每项工工作的完完成情况况评定分分数，其其中1330分封封顶；00分为最最低。（具具体描述述如下）分数定义义101 - 1330分能够高标准准、高质质量、创创造性的的完成工工作,多多数工作作业绩超超过工作作要求。在在工作中中主动进进行工作作流程的的改进，高高效运用用相关资资源来解解决工作作中出现现的问题题。71 - 1000分能够基本完完成工作作要求，但但是某些些工作完完成情况况有所欠欠缺；工工作中踏踏实肯干干，善于于合理的的协调、运运用相关关资源来来完成工工作。0 - 770分无法完成大大多

9、数工工作，并并且不能能合理协协调、运运用相关关资源来来解决工工作中的的问题。员工自我评评估：按员工本人人工作权权重顺序序描述工工作目标标。说明工作内内容的完完成情况况，并列列出（未未）完成成目标的的原因，例例如：主观因素（由由于员工工个人的的知识、技技能等工工作素质质欠缺，影影响工作作完成），例例如，员员工缺乏乏团队沟沟通能力力，从而而影响其其作为本本项目经经理的工工作。客观因素（由由于外部部资源不不足影响响工作完完成），例例如，某某建设项项目，由由于连日日天气原原因无法法按时完完成。总结工作目目标完成成情况，并并列出本本人的评评定等级级。将本表格完完成后交交直属主主管，同同直属主主管就工工作

10、评估估达成共共识，最最终取得得一致意意见。直属主管评评估：直属主管参参考员工工自我评评估，对对员工工工作进行行评估。按被评估员员工工作作权重顺顺序描述述员工工工作目标标。说明工作内内容的完完成情况况，并列列出（未未）完成成目标的的原因，例例如：主观因素（由由于员工工个人的的知识、技技能等工工作素质质欠缺，影影响工作作完成），例例如，员员工缺乏乏团队沟沟通能力力，从而而影响其其作为本本项目经经理的工工作。客观因素（由由于外部部资源不不足影响响工作完完成），例例如，某某建设项项目，由由于连日日天气原原因无法法按时完完成。总结员工工工作目标标完成情情况，并并列出该该员工工工作表现现的意见见和建议议直

11、属主管同同员工直直接讨论论，并同同员工就就其工作作评估达达成共识识，最终终取得一一致意见见。工作目标描描述权重(%)完成情况、原原因分析析评定分数1员工自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估：5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：7员工自评：主管评估：双方认可的的综合评评定结果果： 对员工工的综合合评价直属主管根根据员工工工作情情况，参参考员工工自我评评估的分分析，全全面分析析员工工工作中表表现出来来的优势势，以及及工作中中有待改改进的部部分，同同员工讨讨论并最最终同员员工达成成共识。员工的优点点员工有待改改进的地地方员工本人对对上级主主管的意意

12、见提出出自己的的看法：员工签字：日期：直属主管签签字：日期：直属主管上上级经理理签字：日期： 员工发发展计划划姓 名：员工号：入职日期：部 门：职 位：现职任期：直属主管：本年度员工工接受的的主要培培训：1、员工发发展回顾顾对本年度员员工在个个人能力力、管理理能力、专专业技术术能力等等各个方方面的发发展进行行回顾。员员工可能能会有在在不同方方面的发发展，例例如：沟沟通能力力，时间间管理，作作为部门门经理学学会如何何激励下下属、如如何进行行目标管管理，作作为建设设技术人人员学会会进行项项目管理理并实际际运做过过几个项项目等等等。2、主管对对员工未未来发展展的建议议（长短短期）员工个人发发展的方方

13、式很多多，例如如：员工工利用业业余时间间自学课课程、参参加公司司组织的的培训课课程、参参与公司司项目小小组、通通过岗位位轮换丰丰富工作作经历等等等。短短期的建建议针对对员工能能够在短短期内改改进业绩绩的方面面提出，而而长期的的建议多多从员工工事业长长久发展展方面提提出。业绩改进（短短期）：事业发展（长长期）：3、下一财财年员工工发展需需求 直属主管根根据工作作需要和和员工职职业生涯涯发展计计划，同同员工沟沟通，共共同设定定新财年年员工发发展的方方向和实实现的方方法。目目的是帮帮助员工工在新的的财年能能够有所所提高，并并符合公公司业务务发展的的需要。发展的方向向包括几几个主要要方面：个人能能力、

14、专专业技术术能力和和管理能能力，并并需要具具体描述述。实现的方式式主要包包括：自自我提高高、培训训、轮岗岗、换岗岗、承担担更多职职责、参参加某些些项目等等。人力资源部部将会利利用此部部分信息息规划来来年的年年度培训训计划培训需求并并不等于于培训课课程报名名，员工工须要在在参加培培训前正正式报名名发展方向实现方式类别具体描述个人能力专业技术能能力管理能力附表二员工工业绩改改善计划划表姓名员工号部门当前直属主主管原职位现职位改善开始日日期改善结束日日期评估日期说明：本表的制定定旨在帮帮助在本本次业绩绩评估中中得分为为E档的员员工设定定业绩改改善目标标，从而而适合当当前的工工作职位位，员工工在主管管

15、协助下下共同制制定计划划，但是是员工不不接受改改善计划划，可以以视为该该员工自自动放弃弃公司为为其提供供的改善善计划。改善期为三三个月，在在改善期期结束前前一周，主主管对员员工评估估期间内内的工作作业绩作作以评估估。员工综合评评定得分分1分为最最差，55分为最最好。达达到4分或以以上，员员工完成成业绩改改善。 要善因直管)主管签字：日期： 员绩计评改善项目目标以及改改进的问问题采取的行动动成果评估1 23451 23451 23451 23451 2345 1 2345 填写不下可可另加附附页。 合参考以下类类型定义义，量化化员工评评定等级定义5.0工作业绩改改善明显显，超过过工作业业绩改善善标准的的要求。4.0工作业绩改改善后，符符合工作作业绩改改善标准准。3.0工作业绩有有所改善善，但是是仍然低低于业绩绩改善计计划的改改善标准准。1.022.0工作业绩没没有变化化，多数数工作无无法完成成。以下部分用用于评估估结果的的确认直属主管综综合评定定分数：（