《绩效管理》考试复习内容

1、绩效管理考试复习内容第一章1、绩效概念的理解？答：A、完完成了工工作任务务；B、结果果或产出出；C、行为；D、结果果+过程；E、做做了什么么，能做做什么2、绩效指指标和标标准的关关系？答：一般来来说，指指标指的的是从哪哪些方面面对工作作产出进进行衡量量或评估估。而标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平。指指标解决决的是我我们需要要评估什什么的问问题，标标准解决决的是要要求被评评估者做做得“怎样”或完成成“多少”的问题题3、基本标标准和卓卓越标准准有何区区别？答：一、标标准是指指某个被被评对象象而言期期望达到到的水平平。这种种标准是是每个被被评估对对象经过过努力都都能达到

2、到的水平平。二、基本标标准的作作用主要要是用于于判断被被评估绩绩效是否否能够满满足基本本的要求求三、卓越标标准指对对被评估估对象未未做要求求和期望望，但是是可以过过到的绩绩效水平平四、卓越标标准主要要是为了了识别角角色榜样样第二章1、绩效考考核的概概念？答：绩效考考核是指指考评主主体对照照工作目目标或绩绩效标准准，采用用科学的的考评方方法，评评定员工工的工作作任务完完成情况况，员工工的工作作职责履履行程度度和员工工的发展展情况，并并且将评评定结果果反馈给给员工的的过程。2绩效考核核的原则则？答：A、公公开与开开放原则则B、反馈馈与提升升的原则则C、定期化化与制度度化的原原则D、可靠靠性与正正确

3、性的的原则EE、可行行性与实实用性的的原则3、信度与与效度的的概念？答：信度是是指绩效效考核结结果的一一致性和和可靠性性；效度是指绩绩效考核核结果与与要考核核的内容容的相关关程度第三章1、绩效管管理作用用？答：A、绩绩效评价价的不足足和绩效效定理的的有效性性B、绩效管管理可以以促进质质量管理理C、绩效管管理有助助于适应应组织结结构调整整和变化化D、绩效管管理能够够有效地地避免冲冲突E、绩效管管理可以以节约管管理者的的时间成成本F、绩效管管理可以以促进员员工的发发展2、绩效管管理在人人力资源源管理中中的地位位？答：绩效管管理企业业的人力力资源管管理这个个有机系系统中占占据着核核心的地地位，发发挥

4、着重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其它模块块实现了了很好的的对接。3、绩效管管理实施施的影响响因素？答：A、观观念的问问题； B、人人力资源源经理的的尴尬地地位；CC、人力力资源的的内功修修炼不够够第四章1、绩效管管理与绩绩效考核核的联系系与区别别？答：一、联联系：绩绩效考核核是绩效效管理的的重要一一部分。绩绩效考核核成功与与否不仅仅取决于于考核本本身，而而且很大大程度上上取决于于与考核核相关联联的整个个绩效管管理过程程。有效效的绩效效考核管管理活动动的成功功开展，而而成功的的绩效管管理也需需要有效效的绩效效考核来来支撑。二、区别：绩效管管理1一个完完整的管管理过程程；2侧重

5、于于信息沟沟通与绩绩效提高高，强调调事先沟沟通与承承诺；33伴随着着管理活活动的全全过程；绩效考核11管理过过程中的的局部环环节和手手段；22侧重于于判断和和评估，强强调事后后的评价价；3只出现现在特定定的时期期；2、绩效管管理的基基本流程程（P997图4-11）答：A、绩绩效计划划；B、绩效效实施；C、绩效效考核D、绩效反反馈与面面谈；EE、绩效效改进和和导入；F、绩效效结果应应用3、绩效结结果有何何作用？答：A、招招聘和选选择；BB、薪酬酬及资金金的分配配C、职务务调整D、通过沟沟通改进进工作EE、培训训与再教教育F、人务务资源规规划G、人力资资源开发发H、正确确处理内内部员工工关系第五章

6、1、绩效计计划的定定义？答：绩效计计划是一一个确定定组织对对员工的的绩效期期望并得得到员工工认可的的过程。绩绩效计划划必须清清楚地说说明期望望员工达达到的结结果以及及为达到到该结果果所期望望员工表表现出来来的行为为和技能能。2、员工绩绩效目标标契约的的主要内内容有哪哪些答：A、员员工在本本次绩效效周期内内所要达达到的工工作目标标是什么么？（量量化与非非量化的的）B、如果一一切顺利利的话，员员工应该该何时完完成这些些职责？C、完成成目标的的结果是是怎样的的？D、我们如如何判别别员工是是否取得得了成功功？这些些结果可可以从哪哪些方衡衡量，评评判的标标准是什什么E、工作目目标和结结果的重重要性如如何

7、F、从何何处获得得关于员员工工作作结果的的信息H、员工的的各项工工作目标标的权重重如何I、员工在在完成工工作时可可以拥有有哪些权权力？可可以得到到哪些资资源？J、员工在在达到目目标的过过程中可可能遇到到哪些困困难和障障碍K、经理人人员会为为员工提提供哪些些支持和和帮助L、绩效周周期内，经经理人员员将如何何与员工工进行沟沟通M、员工工工作的好好坏对部部门和公公司有什什么影响响N、员工工是否需需要学习习新技能能以确保保完成任任务3、绩效实实施与管管理过程程包括哪哪两方面面答：A、一一个是绩绩效沟通通B、另一一个是员员工数据据，资料料，信息息的收集集与分析析4、持续绩绩效沟通通的内容容有哪些些答：A

8、、以以前工作作开展的的情怎样样？ BB、哪些些地方做做得很好好？ CC、哪些些地方纠纠正和完完善D、员工是是在努力力实现工工作目标标吗 EE、如果果偏离目目标的话话，管理理者应该该采取什什么纠正正措施F、管理者者能为员员工提供供何种帮帮助J、是否否有外界界发生的的变化影影响着工工作目标标H、如果目目标需要要进行改改变，如如何进行行调整5、持续绩绩效沟通通的方式式有哪几几种答：A、书书面报告告；B、定期期面谈；C、管理理者参与与的小组组会议或或团队会会议D、咨询询；E、进展回回顾；FF、非正正式的沟沟通非正正式的交交谈，吃吃饭时的的闲聊，郊郊游或集集会时的的谈话，还还有“走动式式管理”或“开放式

9、式办公”等。6、收集信信息的渠道与与方法答：A、信信息收集集的渠道道有员工工自身的的汇报与与总结，有有同事的的共事与与观察，有有上级的的检查和和记录，也也有下级级的反映映与评价价B、信息收收集垢方方法包括括观察法法，工作作记录法法，他人人反馈法法等第六章1、例举考考核者有有哪些？有何优优缺点？答：A、直直接上级级评估；B、自我我评估；C、同事事评估；E、小组评评估；FF、下属属评估；J、顾客客评估；H、全方方位评估估。2、经理在在绩效考考核中的的作用答：A、填填写评分分B、提供供绩效反反馈C、设定定绩效目目标3、人力资资源部门门在绩效效考核中中的作用用.答：一.设设计绩效效考核体体系.二.为参

10、与与绩效考考核的评评估者提提供培训训.三.监督和和评价绩绩效考核核体系的的实施.4、有几种种面谈策策略选择择.答：一.贡贡献性；二.冲锋性性；三.安分性性；四.堕落性性。第七章1.绩效改改进的含含义答：绩效改改进是这这样一个个过程:首先,要分析析员工的的绩效考考核结果果,找出员员工绩效效中存在在的问题题;其次,要针对对存在的的问题制制定合理理的绩效效改进方方案,并确保保其能够够有效地地实施.2.绩效改改进的指指导思想想答：一.绩绩效改进进是绩效效考核的的后续工工作,所以绩绩效改进进的出发发点是对对员工现现实工作作的考虑虑,不能将将这两个个环节的的工作割割裂开来来考虑.二.绩效改改进必须须自然地

11、地融入部部门日常常管理工工作之中中,才有其其存在价价值.三.帮助下下属改进进绩效、提提升能力力，与完完成管理理任务一一样都是是管理者者义不容容辞的责责任.3.简述杠杠杆超越越及其步步骤答：所谓杠杠杆超越越就是通通过对比比和分析析先进企企业的行行事方式式,对本企企业的产产品、服服务、过过程等关关键的成成功因素素进行改改进和变变革，使使之成为为同业最最佳的系系统性过过程.杠杆超越可可分为以以下5个步骤骤:第一步,确确定实施施杠杆超超越的领领域或对对象.第二步,明明确自身身的现状状.第三步,确确定谁是是最佳者者,也就是是选择杠杠杆超越越的榜样样.第四步,明明确榜样样是怎样样做的.第五步,确确定并实实

12、施改进进方案.第八章1.绩效管管理培训训的内容容答：首先,要在全全员中培培训并渗渗透绩效效管理的的理念其次,在实实施绩效效管理前前对员工工进行系系统性教教育最后,对主主管进行行系统性性的教育育培训,具体而而言,一般从从四个方方面事实实培训.(1.使主管管人员和和员工认认识绩效效管理系系统本身身.2.培养责责任感.3.掌掌握绩效效管理的的技巧和和办法.4.有有效地处处理问题题)第九章1.绩效管管理系统统中各环环节如何何有效整整合.答：绩效管管理是一一个循环环的动态态的系统统，绩效效管理系系统所包包含的几几个环节节紧密联联系、环环环相扣扣，任何何一环的的脱节都都将导致致绩效管管理的失失败。绩效计划

13、是是主管与与员工合合作,对员工工下一年年应该履履行的工工作职责责、各项项任务的的重要性性等级和和授权水水平、绩绩效的衡衡量、经经理提供供的帮助助、可能能遇到的的障碍及及解决的的办法等等一系列列问题进进行探讨讨，并达达成共识识的过程程。因此此绩效计计划在帮帮助员工工找准路路线、认认清目标标方面具具有一定定的前瞻瞻性。它它是整个个绩效管管理系统统中最基基本的环环节，也也是必不不可少的的环节。持续的绩效效沟通就就是经理理和员工工共同工工作，以以分享有有关信息息的过程程。通过过沟通，企企业要让让员工很很清楚地地了解绩绩效考核核制度的的内容、制制定目标标的方法法、衡量量标准、努努力与奖奖酬的关关系、工工

14、作业绩绩、工作作中存在在的问题题及改进进的方法法。当然然，更要要聆听员员工对绩绩效管理理的期望望及呼声声，这样样绩效管管理才能能达到预预期目的的。绩效考核本本身也是是一个动动态的持持续的过过程，所所以，不不能孤立立地进行行绩效考考核，而而应该将将绩效考考核放在在绩效管管理系统统中考虑虑，重视视考核前前期与后后期的相相关工作作。绩效诊断与与绩效改改进作为为一种有有效的管管理手段段，它提提供的绝绝对不仅仅仅是一一个奖惩惩手段，更更重要的的意义在在于它能能为企业业提供一一个促进进工作改改进和业业绩提高高的信号号。这些环节的的整合，使使绩效管管理过程程为了一一个完整整的、封封闭的环环。其中中，绩效效计

15、划属属于前控控制阶段段，持续续的绩效效沟通属属于过程程控制阶阶段，而而绩效考考核、绩绩效面谈谈与绩效效改进的的实施则则属于反反控制阶阶段，其其中，制制定绩效效改进是是前反馈馈与反馈馈的联结结点。这这三个阶阶段的整整合，形形成了一一个完整整的绩效效管理的的循环。一个循环结结束以后后，又回回到起点点：再计计划阶段段。第十章1例举以以员工比比较为基基础的绩绩效考核核方法答：简单排排序法、配配对比较较法、强强制分布布法2试述行行为锚定定式考核核量表设设计步骤骤答：1用工工作分析析的关键键时间技技术得出出一系列列有效和和无效的的工作行行为；2工作分析析者将这这些行为为分类为为个人行行为大致致能表征征的工

16、作作维度或或工作者者特征，这这些特征征然后被被分析者者归类和和加以定定义；3在不知道道所分配配的维度度的情况况下，与与主题有有关的专专家们评评论行为为清单；4“保留”下来的的行为有有第二组组与主题题有关的的专家加加以评审审；5分析者们们计算出出被给予予每一行行为的有有效性评评分的标标准偏差差、如果果该标准准偏差反反映评分分有较大大的可变变性，那那么该行行为就被被舍弃，为为剩下的的每一行行为计算算出评定定的平均均有效性性；6建立最终终的员工工绩效考考核体系系3行为锚锚定等级级考核法法的主要要优点及及其难点点答：优点：1、工作作绩效的的计量更更为准确确；2、工作作绩效考考核标准准更为明明确；33、

17、具有有良好的的反馈功功能；44、各种种绩效考考核要素素之间有有着较强强的相互互独立性性；5、具有有较好的的连贯性性。难点：行为为锚定式式考核量量表的失失败可能能在于考考核者在在尝试从从力量表表中选择择一种员员工绩效效水平的的行为时时所遇到到的困难难。4什么是是3600度反馈馈，支持持和反对对3600度反馈的理理由有哪哪些？答：3600度反馈馈为了给给员工一一个最正正确的考考核结果果而尽可可能的结结合所有有方面的的信息，这这些方面面包括：上司、同同事、下下属、客客户，等等等。支持：由于于信息是是从多方方面收集集的，因因此用这这种方法法比较全全面；信信息的质质量比较较好（回回答的质质量比数数量更重

18、重要）；由于这这种方法法更重视视内部/外部客客户和工工作小组组这些因因素，因因此它使使全面质质量管理理得以改改进；由由于信息息反馈来来自多人人而不是是单人，因因此存在在减少存存在偏见见的可能能；来来自同事事和其他他方面的的反馈信信息有助助于员工工自我发发展。反对：综合合各方面面的信息息增加了了系统的的复杂性性；如果果员工感感到考核核人是联联合起来来对付他他，参与与考核人人可能受受到胁迫迫，而且且会产生生怨恨；有可能能产生相相互冲突突的考核核，尽管管各种考考核在其其各自的的立场是是正确的的；需要要经过培培训才能能使系统统有效工工作；员员工做出出不正确确的考核核，为了了串通或或是仅仅仅对系统统开个

19、玩玩笑。第十一章1 关关键绩效效指标的的定义及及其理解解答：关键绩绩效指标标是基于于企业经经营管理理绩效的的考核系系统理解：1、关关键绩效效指标是是用于考考核和管管理被考考核者的的可量化化的或可可行为化化的标准准体系；2、关键绩绩效指标标体现对对组织战战略目标标有增值值作用的的绩效指指标；3、通过关关键绩效效指标上上达成的的承诺，员员工与管管理人员员就可以以进行工工作期望望、工作作表现和和未来发发展等方方面的沟沟通。2 如如何设计计关键绩绩效指标标体系答：确定工工作产出出；建立立考核指指标；设设定考核核标准；审核KKPI指指标3列举常常用的关关键绩效效指标的的类型答：指标类型举例证据来源数产量

20、销售量量利润业绩记录财财务数据据质量破损率独特特性准确确性生产记录上上级考核核客户考考核成本单位产品的的成本投投资回报报率财务数据时限及时性到市市场时间间供货周周期同级考核客客户考核核4 设设定关键键绩效指指标的主主要原则则答：具体的的、可度度量的、可可实现的的、现实实的、有有时限的的第十二章1 简简述平衡衡记分卡卡的意义义答：该方法法从四个个角度关关注企业业绩效绩绩效：顾顾客角度度、内部部流程角角度、学学习与发发展角度度与财务务角度。这这种新的的绩效测测评体系系使高级级经理们们可以迅迅速而全全面地考考察企业业。才财财务测评评指标，能能揭示已已采取的的行动产产生的后后果；用用顾客满满意、内内部

21、流程程、学习习与发展展三套绩绩效测评评指标来来补充财财务测评评指标，而而这三方方面的活活动又推推动着未未来的财财务绩效效。经理理可以通通过平衡衡记分卡卡的方法法把公司司的战略略和使命命转化成成具体的的目标和和测评指指标，建建立一套套更为全全面的绩绩效考核核体系。2 画画出平衡衡记分卡卡的基本本框架答：书P22833 简简述平衡衡记分卡卡的基本本程序答：1、说说明远景景，它有有利于经经理们就就组织的的使命和和战略达达成共识识2、沟通，它它使各级级经理能能在组织织中就战战略要求求进行上上下沟通通，并把把他与各各部门及及个人的的目标联联系起来来3、业务规规划，它它使公司司能实现现业务计计划与财财务计

22、划划的一体体化4、反馈与与学习，它它赋予公公司一项项称之为为战略性性学习的的能力。第十三章1、 简简述何谓谓目标管管理答：书P3306 （小字字）2、 简简述目标标管理法法的实施施程序答：书P3307图图13-13、 试试述标杆杆超越的的定义及及其理解解P3117答：1）所所谓标杆杆超越法法，我们们可以这这样来描描述它：不断寻寻找和研研究业内内外一流流的、有有名望的的企业的的最佳实实践，以以此为标标杆，将将本企业业的产品品、服务务和管理理等方面面的实际际情况与与这些标标杆进行行定量化化考核和和比较，分分析这些些标杆企企业达到到优秀水水平的原原因，结结合自身身实际加加以创造造性地学学习、借借鉴选取取改进的的最优策策略，从从而赶超超一流企企业或创创造高绩绩效的不不断循环环提高的的过程。2）理解：A、 标标杆超越越中的标标杆的指指最佳实实践或最最优标准准；B、 标标杆超越越是在全全行业甚甚至更广广阔的全全球视野野上寻找找